Самодиагностика бизнеса

Самодиагностика бизнеса

Как посмотреть правде в глаза и не испугаться

Когда компания обращается за помощью к консультантам, любой серьезный проект, как правило, начинается с организационной диагностики. Но часто на диагностике и заканчивается. Почему?

Диагностика бывает разной

Для начала отметим, что существует два разных подхода к диагностике компании. Наиболее часто на рынке предлагается экспертная диагностика. Ее проводят внешние эксперты, которые изучают организацию и выдают заключение о ее состоянии и свои рекомендации что со всем этим делать.

На первый взгляд, она кажется наиболее эффективной и легкой для компании. Но это лишь на первый взгляд. Не беря в расчет ее особенности и не понимая задачи, для которых она предназначена, компания-заказчик рискует разочароваться в ее результатах и дальше не двинуться.

Особенности экспертного подхода

Во-первых, классическая диагностика дает сотрудникам сильный дополнительный стресс. Приходят посторонние люди, раздают стопки анкет, которые приходится весьма долго заполнять, проводят интервью (1-2 часа на каждого ключевого руководителя и важного сотрудника), анализируют массу документов, задают неприятные вопросы, всюду суют свой нос… Большинство сотрудников реагируют на все это с недоверием и опаской.

Во-вторых, классическая диагностика не объединяет людей общим делом. Собственно говоря, и дела пока еще нет. Есть лишь какие-то люди, которые пришли нас оценить. В результате одни сотрудники занимают позицию «больного на кушетке»: я тут полежу, а доктор во всем разберется. Другие, наоборот, стремятся «перетянуть» «доктора» на свою сторону, воспринимая консультантов как возможные козырные карты в своих играх. А третьи воспринимают консультантов как изощренное орудие в руках руководства, направленное против их интересов…

В-третьих, и  заказчик, и компания часто не готовы посмотреть всей правде в глаза. Взрослый человек не очень любит, когда ему указывают на ошибки, даже если он заплатил за это деньги. Точно так же себя ведет и обычная компания. В ней уже есть множество мнений по поводу того, что происходит и кто виноват. И консультанты своим отчетом просто добавляют еще одно мнение к этой огромной куче.

Даже в самом лучшем случае в компании всегда найдутся люди, которые с результатами отчета не согласятся и будут делать все возможное, чтобы препятствовать дальнейшим действиям. А если таким человеком будет заказчик – понято, что на стадии диагностики все перемены в компании и закончатся.

Как говорит один мой знакомый руководитель: «У консультантов есть два выбора – написать суровую правду и быть готовым, что их не поймут, — или написать то, что заказчик хочет услышать…»

И в-четвертых, экспертная диагностика не приносит быстрых позитивных результатов. Собственно говоря, она и не должна приносить результаты. Ее задача – ответить на вопрос, «что делать», прежде, чем начать что-то делать… Но люди, как правило, надеются на изменения к лучшему уже по результатам этой диагностики – дескать, зря, что ли, мы свое время потратили и столько денег заплатили?

Как выразился тот же руководитель, «Организационная диагностика больше нужна консультантам, чем компании. Консультанты придут, разберутся, что здесь происходит, и поймут, что и как этой компании можно продать, — и на какие больные точки надавить, чтобы купили…». Диагностика дает консультантам понимание того, как работать с компанией. Но для самой компании ее результаты не совсем понятны и не очень-то воодушевляют. Поэтому во многих случаях единственный способ, которым эксперты действительно могут подвигнуть компанию что-то делать дальше – это надавить на те самые болевые точки…

Лечение или развитие?

Применение такой диагностики оправдано лишь тогда, когда все эти недостатки с лихвой окупаются результатами. А такое может быть лишь в очень острых случаях, когда проблема действительно неподъемна своими силами, и при этом не терпит промедления. Например:

  • Антикризисные мероприятия
  • Покупка нового бизнеса и адаптация его под существующие нормы компании
  • Реорганизация компании или подразделения по решению государственных органов или управляющего центра
  • Слияние нескольких крупных компаний

То есть, такая диагностика требуется для ситуаций, которые требуют внешнего, высокопрофессионального, практически «врачебного», вмешательства. Где нужно обратиться к экспертам, которые помогут компании справиться с тем, что самостоятельно компания не осилит.

Однако если компания относительно здорова и собирается развиваться, — в этих ситуациях неудобства экспертной диагностики выходят на первый план. И требуют другого подхода.

Почему самодиагностика?

Можно привести пример многих компаний, которые вышли из кризиса благодаря консультантам-экспертам, решившим их проблемы, наладившим производство и т.п. Но вы вряд ли найдете компании, которая добилась ошеломительного успеха благодаря использованию чьих-то экспертных знаний. Компания не сможет добиться большого успеха по чужим рецептам.  Ей нужно найти свой собственный. И поэтому консультант, работающий с такой компанией, выступает уже не в роли эксперта, а в роли тренера-коуча, который тренирует компанию так же, как спортивный тренер – олимпийского чемпиона.

В этой ситуации компании необходимо действовать самостоятельно. Тренер вместо спортсмена на ринг не выйдет. Поэтому все проекты, направленные на развитие компании, должны выполняться только силами сотрудников этой компании, иначе вся работа теряет смысл. Это же правило относится и к диагностике. До тех пор, пока компания не разберется в себе сама, она никуда не двинется.

Что это такое?

Какие условия должны быть соблюдены, чтобы компания смогла успешно провести самодиагностику?

  • Во-первых, процесс диагностики должен уменьшать стресс, устранять страхи, неопределенность и давать людям больше ясности по ходу процесса.
  • Во-вторых, необходимо объединить людей общим делом и помочь им  сформировать единое понимание того, что происходит с компанией.
  • В-третьих, диагностика должна быть построена так, чтобы компания смогла посмотреть правде в глаза и стала способной справиться с тем, что она увидит
  • И в-четвертых, сам процесс диагностики должен принести ощутимый положительный результат и стимулировать компанию двигаться дальше.

Исходя из этих требований, становится понятно, как должна выглядеть самодиагностика.

Работаем группой

Для того, чтобы уменьшить стресс, устранить неопределенность и объединить людей общим делом, нужна групповая работа. Т.е., вам нужно будет собрать группу ключевых руководителей и сотрудников, вывезти их не несколько дней за город, и там всем вместе описать, что же у вас в компании происходит.

Чтобы добиться результата в групповой работе, нужно 2 — 3 дня в зависимости от выбираемых методик. За это время участники успевают перейти от недоверия и настороженности к плодотворной совместной работе – и создать ощутимый результат.

Для этого работа должна быть максимально интенсифицирована и максимально приближена к реальным условиям жизни. Это не должен быть «семинар». Это – рабочая группа, где участникам придется сильно попотеть, разбираясь со своей текущей ситуацией.

Часто заказчики сами просят: «Не надо нас оценивать. Помоги нам разобраться самим. Если люди сами что-то обнаружат, они уже не смогут от этого отказаться».

Шаг за шагом

Главное, что необходимо сделать, чтобы компания смогла посмотреть правде в глаза, – это не вываливать на нее всю правду «оптом». Как с начинающим спортсменом: если вывалить на него полный перечень его ошибок и слабостей, это может просто отбить охоту к тренировкам, а если помогать находить и отрабатывать их постепенно, одну за другой, мы можем вырастить и олимпийского чемпиона.

Полная и объективная картина требуется тогда, когда компанию нужно срочно «вылечить». Однако для того, чтобы начать развиваться, необходимо другое. Чаще всего команде управленцев нужно просто сориентироваться в текущей ситуации, определить наиболее важные задачи и спланировать их решение. Через некоторое время – снова сориентироваться, определить следующую группу задач, — и так далее, шаг за шагом.

Компания делает самодиагностику до того уровня, который способна воспринять и с которым способна справиться. А после того, как справится – можно идти глубже. При этом все ответы компания ищет сама. А консультант лишь помогает посмотреть на что-то важное и делится своими наблюдениями тогда, когда компания способна их воспринять.

Работа в режиме самодиагностики на фоне острого кризиса отношений. Участники уже успели описать свою компанию с помощью таблиц, векторов, рисунков, списков управленческих ошибок и т.п. Теперь дело за практикой. В одном из заданий, моделирующих бизнес-процесс компании, группы допускают массу ошибок, которые практически полностью показывают все их слабые стороны, от управления до рабочего процесса. После того, как задание сделано (точнее – провалено), группы сидят настороженные, готовые дать бой и защищаться до последнего… Даже мягчайшее указание на ошибки будет встречено в штыки.
Поэтому я даю следующее задание: сделать работу над ошибками. На листах ватмана ответить на несколько вопросов, указать на ключевые ошибки и спроектировать, как все можно было бы сделать эффективнее. Через полчаса в группах царило бурное обсуждение «что же мы сделали не так? Где мы ошиблись?». Еще через полчаса, во время презентаций «работ над ошибками» уже вся компания ломала голову, задавала вопросы, высказывала версии… Со стороны это выглядело как довольно безжалостный разбор собственных полетов. И еще через некоторое время прозвучал вопрос: «Ну а вы-то что нам скажете?». И я как консультант наконец получил возможность поделиться своими наблюдениями, которые были приняты безо всякого сопротивления.

До победного конца

Для целей развития компании гораздо важнее справиться с одной проблемой сегодня, чем описать десять на завтра. Поэтому лучше всего отвести половину рабочего времени группы на диагностику, а вторую половину – на решение. В процессе поиска решения всплывают новые нюансы. Компания получает возможность увидеть не только свои проблемы, но и посмотреть на то, какие ошибки делают люди в процессе поиска решения.

Масса проблем возникает не оттого, что люди не знают, как решить ту или иную задачу, а из-за того, что не могут согласованно работать над ее решением. Не умеют слушать и слышать друг друга. Пытаются спорить, говоря практически об одном и том же. Набрасываются с критикой и затаптывают интересные идеи. Устраивают борьбу мнений вместо того, чтобы вырабатывать общее. И т.п.
И что бы внешний консультант не говорил, справиться с этими проблемами можно только одним способом – практикой групповой работы.

А когда компания одолела одну-две трудных задачи в новом режиме, это означает не только успех в решении проблем. Это означает, что группа изменила некий старый неэффективный сценарий совместной работы и нашла новый, благодаря чему и справилась с задачей. И это значит, что новый сценарий может прижиться и в повседневной жизни – и таким образом даст компании еще не одно успешное решение, — как правило, уже без посторонней помощи.

Подводя итоги

У режима самодиагностики есть масса очевидных плюсов. Она экономит время, объединяет коллектив и приносит компании пользу всего за 2-3 рабочих дня. Поэтому даже в тех ситуациях, когда требуется диагностика экспертная, имеет смысл начинать с самодиагностики. Это поможет объединить управленцев, заручиться доверием к консультантам и подготовить людей к восприятию суровой правды.

Если у вас есть время и желание решать свои проблемы самостоятельно, если ваша компания исповедует принцип пошагового развития, — «сначала мы ползем, затем – идем, и только потом побежим», и если вы считаете, что компания должна развиваться руками самих сотрудников и руководителей, – то вам лучше работать в режиме самодиагностики. И настаивать именно на этом режиме каждый раз, когда вы обращаетесь к консультантам.

Желаю успехов.

Описанные в статье подходы и методики основаны на идеях «самообучающейся компании» (П.Сенге) и «живой компании» (А. де Гиус) и опираются на работы проф. А.И.Пригожина (Москва), разработки С.И. Быкова (Челябинск) и методику «группа интенсивной жизни» А.Е. Алексейчика (Вильнюс), за что автор выражает всем свою глубокую признательность.

Автор — Александр Сорокоумов

Моделирование бизнеса

Моделирование бизнеса

Или как сэкономить год жизни и чемодан денег

По мере роста в организации регулярно возникает потребность что-то изменить. Управление улучшить, процессы перестроить, новый продукт запустить, и т.п. Изменения, особенно самые первые, переживаются компанией крайне тяжело. Почему так происходит и какие ошибки совершаются, мы рассматривать не будем. Про это уже написано предостаточно. В этой статье мы рассмотрим вопрос более прагматичный. Как сделать так, чтобы любые изменения в вашей компании прошли с минимальными затратами – и максимальным результатом.

Планировать категорически запрещается

С чего начать изменения? На первый взгляд, ответ очевиден. Для начала надо все тщательно запланировать. Но это только на первый взгляд. Дело в том, что любой проект, связанный с изменениями, несет в себе массу неопределенности. И стандартный подход к планированию в таких условиях трещит по швам с первых же шагов.

Обычная компания перед началом изменений напоминает взвод парашютистов, которых наспех проинструктировали и забросили в тыл врага с заданием взорвать вражеское укрепление в квадрате C-14. Дали карту, компас и выбросили ночью в какое-то болото. Дальше – барахтайтесь, как хотите.

Понятно, что любые попытки планировать в такой ситуации обречены на провал. Слишком много неопределенности. Будет слишком много поправок к первоначальному плану. И любая мизерная случайность может поставить под угрозу все задание.

Как снизить неопределенность

Разумеется, в профессиональной армии так, как описано выше, давно не поступают. Слишком дорого обходится. Здесь поступают иначе. Если нельзя запланировать процесс захвата и подрыва вражеского укрепления, в армии его моделируют. Сначала строится модель этого укрепления, а затем многократно отрабатываются различные сценарии его взятия и уничтожения, а также ситуации, которые могут возникнуть по ходу. Группа изучает плацдарм, на котором придется действовать, делает пробные прыжки в аналогичной местности – и так до тех пор, пока не отработает достаточно вариантов решения этой задачи.

К моменту выполнения задания люди будут настолько хорошо представлять себе конечную цель и местность, на которой придется действовать, что когда их выбросят ночью в болото, ситуация будет для них гораздо более определенной, чем для первой группы. И шансов на успех неизмеримо больше.

Точно так же и в бизнесе: можно снизить неопределенность предстоящих изменений, если их смоделировать. Здесь под моделированием мы будем подразумевать определенную работу, которую выполняют ключевые руководители и специалисты компании перед каким-либо важным проектом. Суть этой работы заключается в том, что в специально организованном режиме группа проектирует модель конечного результата проекта, и отрабатывает сценарии его реализации. Далее мы подробно рассмотрим, что это такое.

Жизненный опыт. Оптом. Недорого

В процессе моделирования, как и в жизни, вы учитесь на собственном опыте. Только здесь этот опыт вам обходится несравнимо дешевле.

  • Во-первых, моделирование позволяет, прежде чем броситься в проект с головой, увидеть его от начала и до конца. Вы можете создавать новый продукт, и в середине проекта обнаружить, что он бесперспективен. Если это произойдет в жизни, это будет стоить огромных денег. Если это произойдет при моделировании, вы не только сэкономите время и деньги, вы сможете сразу переключиться на разработку более перспективных продуктов и изменить проект до начала его реализации.
  • Во-вторых, режим моделирования вовлекает всех ключевых сотрудников. Все сопротивление, проблемы, конфликты, которые могут возникнуть в проекте, проявятся в режиме моделирования. И их можно будет разрешить заранее. А совместная работа над проектом, как известно – лучшая тренировка команды и самое эффективное лекарство от сопротивления.
  • В-третьих, вы создаете четкий и непротиворечивый образ конечного результата. Вы прорисовываете, каким именно будет ваш новый продукт, как именно нужно перестроить компанию, и как конкретно будет выглядеть и работать в вашей компании новая система управления. Четкое представление конечного результата дает практически 50% успеха в жизни.
  • И в-четвертых, создавая модель, вы отрабатываете различные сценарии вашей совместной работы в предстоящем проекте. В первую очередь проявятся все негативные, проблемные сценарии, которые принесли бы вам массу неприятностей в жизни. Выявив их в моделировании, вы сможете вовремя «подстелить соломку» в реальной жизни. Кроме того, в процессе моделирования вы можете отработать новые, более эффективные сценарии вашего командного взаимодействия.

Маленькая жизнь

У вас может возникнуть вопрос, как именно получаются такие результаты? Ответ содержится в методике работы. Методику в свое время разработал мэтр отечественной психологии д-р Александр Алексейчик и назвал «Интенсивная терапевтическая жизнь». Позже один из его учеников, Сергей Быков адаптировал ее к бизнес-формату. И получилась просто «Интенсивная жизнь».

Суть ее заключается в том, что в тренинговом пространстве создаются условия, в точности моделирующие реальную жизнь. Только эта жизнь делается более полной, более насыщенной и более разносторонней. События уплотняются, осознаются и анализируется. И группа, которая работает в таком формате, за 3-6 дней проживает, по субъективным ощущениям, время, сравнимое с неделями, месяцами, и даже годами реальной жизни. И за эту маленькую жизнь успевает получить тот необходимый опыт, который можно  использовать в жизни большой.

Для работы в режиме моделирования вам потребуется 3-6 рабочих дней, команда вашего «бизнес-спецназа», уединенное место и желание хорошо поработать. Если работа ведется в отдельной компании, обычно хватает 3 дней и группы из 12-20 человек. Второй вариант — моделирование проводится и в режиме бизнес-лагеря, куда съезжаются несколько команд по 3-5 человек со своими проектами. В этом режиме потребуется 4-6 дней.

Принципы работы

В самом начале принимаются определенные принципы, организующие предстоящую работу. Эти принципы уже сами по себе тренируют участников и вырабатывают у них необходимые навыки для выполнения проекта. Вот некоторые из них:

  1. Работаем по часам, минутам и секундам. Все измеряется очень точно. Как правило, работа ведется в режиме «1 час работа – 10 минут перерыв».
  2. Информация в системе есть достояние всей системы. Недоступность информации – одна из причин провала многих проектов. Поэтому здесь информационное поле делается как можно более полноценным. Любые переговоры, высказывания, идеи и предложения должны быть слышны всей группе. Разговоры в кулуарах возможны только на перерывах.
  3. За все надо платить. Вам могут платить, и вы можете платить — живыми деньгами. За нарушение правил, за услуги, за ценные идеи, за понравившуюся презентацию проекта. Группа выступает как рынок, который деньгами оценивает каждый проект и каждое предложение. И у вас появляется возможность измерить успех своей модели в деньгах. Кроме того, опыт показывает, что количество денег, заработанных в моделировании, коррелирует с количеством денег, которые вы можете заработать в реальной жизни.
  4. Непоименованного нет. Как только мы что-то назвали – оно появилось в нашей картине мира, и мы стали способны с ним взаимодействовать. А пока не назвали – его как бы и нет. Большая часть проблем и ошибочных сценариев не видна компании, потому что непоименована. А в режиме моделирования главная задача – найти и назвать все это, чтобы компания смогла с ним справиться.
  5. От простого — к еще более простому. Сильные решения всегда поражают своей простотой и ясностью. Поэтому не стоит усложнять.

    И так далее. Всего принципов около десяти, остальные вводятся по мере необходимости.

Алгоритм

После того как принципы приняты, начинается собственно сама работа. В различных ситуациях алгоритм может отличаться, но основные шаги остаются неизменными. Вот они:

  1. Определяются цели и задачи участников на эту «маленькую жизнь». Как и в жизни, без ясных целей – никуда.
  2. После того как определены цели и задачи, выбирается организующая модель, по которой вы будете работать. Если вы внедряете новую систему управления, то за основу берется модель этой системы (например, модель системы сбалансированных показателей — BSC). Если вы создаете новый бизнес или изменяете масштабы имеющегося, можно взять модель бренда, описанную Томасом Гэдом. Моделей много, главное, — выбрать ту, которая подходит под вашу задачу.
  3. Затем вы описываете свой бизнес по этой модели в режиме «как-есть». То есть, если вы собираетесь перейти на систему сбалансированных показателей, то в самом начале вам необходимо собрать все показатели, которые уже существуют в компании, и разместить их в новой модели. Этого этапа бывает уже достаточно, чтобы многое понять о компании и ее проблемах. Например, в одной из компаний мы инвентаризировали уже действовавшую тогда модель BSC. И обнаружили, что в ней напрочь отсутствует ключевая область «обучение и развитие персонала». Как оказалось, когда компания год назад создавала эту систему, люди не знали, что делать в этой области и поэтому просто заменили ее на что-то другое…
  4. После инвентаризации и анализа текущего положения дел компания в несколько заходов описывает, как все должно быть. До тех пор, пока не придет к ясной, непротиворечивой и законченной картине.

Каждый этап и подэтап работы оформляется в виде презентаций, которые представляются общей группе (т.е., «рынку») для получения обратной связи, в том числе и денежной. Каждая презентация тщательно разбирается и анализируется. Ошибки дорабатываются, проблемные места обозначаются (помните – непоименованного нет?) и решаются. И так, в условиях, максимально приближенных к рыночным реалиям, постепенно выстраивается конечная модель нужного компании результата. Давайте рассмотрим, как это бывает, на примере.

Как это бывает

Бизнес-лагерь по моделированию, на который съехалось несколько команд. Одна из групп моделирует создание нового, очень перспективного продукта. Первая презентация, «цели и задачи», проходит хорошо, ярко. Зарабатывается немного денег.
Вторая презентация: описание «как-есть». День работы, тщательное раскладывание всего по полочкам, описание, оформление… А после того, как презентация прозвучала, оказалось, что описали совсем не то, что надо было —  рынок ожидал другого… Вся работа насмарку. Подробный разбор полетов. Вот обнаруживается ключевая ошибка, которая и повела группу по неверному пути. И чуть далее выясняется, что причина ошибки кроется в той стратегии, которую исповедует руководитель группы. Надо ли говорить, что бизнес этого товарища в настоящее время работает едва ли на 20% мощности… Разбор завершен, время продаж, — и тут лидером совершается еще одна непростительная ошибка: презентацию мало показать, ее надо еще и продать. А он не делает ничего, чтобы продать получившееся шоу, в то время как люди готовы были заплатить за то, что увидели… Новый разбор полетов и пара советов «из зала». Есть над чем подумать.
К следующему этапу команда готовится тщательно. Простраивается модель «как-должно быть», проектируется и логическая часть, и эмоциональная – презентационная. В процессе работы находятся нестандартные решения, и вечером следующего дня устраивается невообразимое шоу по всем законам презентации, рекламы и перфоманса. Аудитория буквально влюбляется в образ нового продукта и деньги текут рекой. Разбор полетов показывает большое удивление участников. «Такое впечатление, что вчера вы специально устроили провал», — твердят большинство голосов. Нет, не специально. Просто сегодня команда показала, на что способна на самом деле.
Следующее задание, специально для режима бизнес-лагеря, — воплотить продукт в  некоем символичном физическом объекте. В процессе изготовления этого объекта и финальной презентации обычно проявляются те проблемы, с которыми люди столкнутся уже в самом проекте… Так оно и произошло. Сроки определены неверно, продукт усложнен, вывод на рынок откладывается, разработчики переругались перед самым запуском, потребители потихоньку разбегаются… Но опыт первых поражений дает о себе знать. Лидер вовлекает зрителей в процесс доводки и установки продукта, ссору превращает в веселую историю о ней, а подоспевшие помощники находят более простое конструктивное решение…
На разборе полетов оказывается, что времени могло бы хватить с лихвой, если бы по-другому было выстроено взаимодействие участников группы… Как именно – нам сейчас не важно. Важно то, что эта группа, несмотря ни на что, заработала больше всех по итогам бизнес-лагеря. А руководитель ухитрился еще и заработать на полученном опыте, получив 30% гонорар за вовремя подброшенную и реализованную идею презентации для другой команды. В деньгах это оказалось неплохо даже по меркам обычной жизни…

Результаты

Результаты такой работы бывают разные. У описанной выше группы дела идут неплохо. Продукт упростили, сейчас работают над бета-версией. Но основная работа и главные результаты впереди.

Другая группа в процессе моделирования допустила массу ошибок, но не усвоила уроков — когда они взялись за выполнение проекта в реальной жизни, то в точности повторили большинство своих промахов. И, в конце концов, завалили проект. Что ж, это всегда выбор участников – учиться на опыте или не учиться.

Никто не гарантирует, что сам факт моделирования решит все ваши проблемы. Но у вас появится шанс выполнить свой проект с максимальной эффективностью. Если вы сможете этим шансом воспользоваться, то может случиться и так: однажды моего коллегу вызвонил клиент, которому он помогал смоделировать внедрение новой системы управления. И предложил солидную премию, по размерам едва ли не больше гонорара за само моделирование. На вопрос коллеги «за что?» был получен следующий ответ: «Наши финансисты подсчитали, что твоя работа сэкономила нам минимум полгода работы… и более ста тысяч долларов». Комментарии, как говорится, излишни.

Хочу выразить благодарность С. Быкову, автору методики «моделирование»  и компании «Терра Либера Групп»за возможность ее изучить и освоить.

Автор — Александр Сорокоумов

Реалити-тренинг "Деньги"

Реалити-тренинг «Деньги»

Как происходит тренинг «деньги»? И что это вообще за тренинг такой? Почему на нем плачут профессиональные финансисты? Почему он дает такие большие результаты, если верить людям, в нем участвовавшим? Эти вопросы задают мне постоянно, стоит только начать рассказывать про этот тренинг… Нельзя сказать, что он перевернул мою жизнь, нет. Но то, что позволил сэкономить 5-10 лет этой жизни – это факт. Давайте рассмотрим, как и почему это получается.

Пункт 1. Никакой это не тренинг

Есть много тренингов «деньги». Но тот, о котором мы говорим сейчас (его разработчик — Сергей Быков) — не есть обычный «тренинг». В нем нет лекций и «новых идей мастеров управления». В нем никто не дает вообще никаких упражнений. (на других тренингах, посвященных деньгам, есть упражнения. Они отлично работают. Но – это лишь подготовка к настоящему, реалити-тренингу.)

Этот тренинг — моделирование реальной жизни. Упражнений нет. Есть жизнь, высококонцентрированная, где в 12-16 часов тренинга сжимаются годы, десятки лет жизни. Вы проживаете эту жизнь, и видите в ней всего себя – свои взлеты и падения, ошибки и находки, силу и слабость. А потом вы (вот здесь уже с помощью тренера) извлекаете из этого свой опыт. Опыт нескольких лет жизни. И начинаете жить после тренинга уже на основании этого опыта. И обращаться с деньгами (да и вообще со своей жизнью) так, как будто вы повзрослели на несколько лет. За одну ночь.

Пункт 2. Под покровом ночи

Тренинг проводится в режиме ночного марафона. Начинаем в 16:00. Первая фаза – пре-тренинг. Здесь задаются правила работы, заключается договор с группой, знакомимся друг с другом, определяем свои цели и задачи. Почти как во всяком другом тренинге.

А затем – собственно тренинг. Он длится до 4 – 6 часов утра. Режим следующий: час или чуть более часа работаем – 10 минут перерыв. Затем опять час-час двадцать работа – десять минут перерыв.

Ночью время течет иначе. И каждый час воспринимается как отрезок жизни. Отдельный раунд. Акт театральной пьесы, где ты – главный герой. Вот только роль тебе не написали – и выкручивайся, как хочешь. Ночь пролетает незаметно. Страсти, которые кипят в этой игре, лишают сна напрочь. Я нигде не получал столько адреналина, как за одну такую игру.
После тренинга все идут спать. Где-то до полудня. Потом – обед, и с 16:00 до 20:00 идет пост-тренинг. Это самое главное, чего большинство из нас лишено в жизни. Разбор полетов и извлечение опыта. Самый важный момент этой пьесы.

Если вы открыты новому пониманию, каким бы болезненным оно ни было (а оно будет, я вас уверяю), если способны принять или хотя бы увидеть все, что вы творили прошлой ночью (на тему денег и не только), — вы получите максимум. У меня к исходу тренинга было исписано несколько страниц наблюдений и выводов о собственных ляпах, хотя на том тренинге я умудрился стать чуть ли не народным героем. Героизм – это ладно, а вот ляпы я до сих пор перечитываю.

Если же не готовы смотреть на горькую правду – по крайней мере, запишите ее. Пригодится.

Пункт 3. Единственное, что не меняется – это правила

Собственно говоря, правила тренинга – это единственное, что вообще определено и существует в этом тренинге. Все остальное складывается стихийно, так же, как стихийно создаются и разрушаются компании, как складывалась вся наша рыночная экономика. Весь тренинг происходит в обстановке наивысшей неопределенности. Такое редко встретишь даже в нашей жизни… И единственное, что удерживает тренинг в русле – это правила. Они соблюдаются жестко. Какие это правила – определяется на каждом тренинге по-своему. В том, в котором участвовал я, они были таковы:

1. Работаем по часам, минутам и секундам. Все измеряется очень точно.
2. Информация в системе есть достояние всей системы. Любые переговоры и высказывания должны быть слышны всей группе.
3. За все надо платить. Между участниками происходят денежные отношения. Платить надо за все. За нарушение правил, за услуги, за идеи… за что хотите.
4. Непоименованного нет. Как только мы что-то назвали – оно появилось в нашей картине мира, и мы стали способны с ним взаимодействовать. А пока не назвали – его и нет.
5. Полный запрет на бранные слова.
6. Физическое воздействие друг на друга запрещено, за исключением тех случаев, когда оно происходит по договору между двумя сторонами и оплачивается одной из них.

Всего шесть правил. А дальше – начинается тренинг. И вы вступаете в денежные отношения, с теми живыми деньгами, которые принесли с собой…

Пункт 3. Что делать?

Этот вопрос ты задаешь себе все время тренинга. У тебя есть цель. Ты ее записал в тетрадку или даже рассказал всем. У тебя есть стратегия поведения (например, «я буду брать все деньги, которые увижу», «я буду наблюдателем», «я буду рисковать по-черному», «я буду (не)нарушать все свои моральные нормы и посмотрю, к чему это приведет»…). Ты ее тоже записал и рассказал. И у тебя есть общая для всех игровая задача – заработать как можно больше.

А что делать дальше? Ума не приложу!

И делаем, что можем. Точнее, мы делаем то, что обычно делаем в жизни. Что-то предлагаем. Что-то продаем, как умеем. За что-то платим, за что-то нет. Кто-то видит много вариантов и планирует наперед. Кто-то рискует и делает смелые ходы. А кто-то просто реагирует на события и вообще не понимает, где он и что происходит. Короче говоря мы начинаем жить так же, как и в обычной жизни. Пользуясь всеми своими личностными особенностями.

И из того, что мы делаем и как мы это делаем, из сочетания наших личностных особенностей, возникает настоящая, динамичная, напряженнейшая, живая история. История целой жизни. Постановка, где авторы сценария и главные исполнители – мы.

Пункт 4. Как это происходит

На том тренинге, на котором был я, мы сыграли кусочек жизни под названием «История России, 1985-2010 гг». Мы это поняли не сразу. Но когда поняли…

…Полная разруха. Деньги у людей есть, но они не двигаются. Все держатся за свои скудные сбережения и боятся, боятся, боятся с ними что-то делать. Наивысшая сумма оплаты – 10 российских рублей.
…Потом кто-то вдруг обозначает, что есть ничейный ресурс (помните, «непоименованного нет»?), и его можно купить. Покупает чуть-чуть. А те, кто унюхали возможность, бросаются и скупают все на корню. Появляются олигархи. И начинают править миром.
…Олигархи заставляют платить за все. Но при этом создают рабочие места. Движение денег пошло. Народ, конечно, недоволен. Появляются голоса против. Им тоже приходится платить. Сражаясь с бурей народного недовольства, олигархи идут во власть. Появляется президент, правительство. Правительственные телерадиокомпании. Жуткая, подавляющая всех монополия. Но экономика начала работать.
…Посадили кого-то — нечего тут на власть гнать.
…Поднимает голову мелкий бизнес. Ему очень плохо, его давят во всем. Но он старается.
…Олигархи в растерянности. У них есть захваченный ресурс, но управлять им они не умеют. Они умеют лишь владеть. Да еще и экономика висит только на них. Надо, надо что-то делать, как-то развивать экономику дальше. Но не пускает собственный страх. Страх потерять захваченное.
…А захваченное потихоньку теряет в цене. Денежные потоки сокращаются, и… Появляется сильная альтернатива. Вдруг открылся независимый частный бизнес, который обанкротит предприятия олигархов… и этот бизнес начинает набирать обороты неудержимо…
…Война. Но уже не односторонний «прессинг», как было раньше, а настоящая война, с приблизительно равными силами. Частный бизнес этого еще не понимает, но олигархи, власть – да. Во-первых, он нас обанкротит. Во-вторых, он – единственная надежда страны на здоровое развитие экономики. Потому, что только сейчас, только здесь, зародилась настоящая, живая, конкурентная экономика.
…Что делать, что делать. Что делать? Война дальше – это взаимное уничтожение. Это откат на старые позиции. Это новый дефолт, разруха и нищета. Что делать???

Вот так мы дожили до 2005 года. Оставалось еще 1,5 часа времени тренинга. Накал эмоций достиг максимума…

И мы все-таки нашли решение. Одно из возможных, но мы его нашли. Мы прожили еще 3-5 лет вперед и неожиданно для себя увидели, каким может стать ближайшее будущее России. И хотите верьте, хотите – нет, — оно нам понравилось.

Подводя итоги

Я увидел в этом тренинге одну из главных своих поведенческих стратегий, которой почти не пользовался. А именно она принесла максимальные результаты. И вот уже полтора года я использую ее в своей работе консультанта. И получаю гораздо более высокие результаты, чем ранее.

Также я совершил несколько ляпов, некоторые из которых потом смог предотвратить в жизни. Сколько мне это сэкономило – не знаю. Но – сэкономило. А в довесок я перестал считать любую сумму денег максимально возможной. Мысленный стеклянный потолок, этот самоназначенный «больше не смогу» — исчез. Вместо него появилось «а почему бы и нет?». Действительно, с чего это вы взяли, что «нет»? Да. Да. Да, и еще раз да. Рано или поздно. Так или иначе.

Но прежде чем вы, воодушевленные таким рассказом, захотите поучаствовать в этом тренинге, я обязан сделать очень серьезное предупреждение. Сам факт вашего участия вовсе не гарантирует, что с вами все будет именно так. Что вы получите большие результаты.

Для того, чтобы большие результаты получить, надо очень сильно вложиться. Надо действительно жить в этом тренинге, вкладываясь в эту жизнь до последней капли. Для сидящих в сторонке это все не более, чем интересное кино. Хотя… может быть, для кого-то и кино – это лишь первый шаг. А любой первый шаг достоин того, чтобы его сделать. Решайте для себя.

И дерзайте.

Автор — Александр Сорокоумов

Как разработать тренинг в формате ИДЖ

Как разработать тренинг в формате ИДЖ

Приблизительно после 25 лет взрослый человек учиться перестает. Точнее, он перестает учиться так, как это делают дети: впитывая новую информацию и строя из нее свою картину мира. У человека взрослого картина мира уже построена. И теперь через эту самую картину мира он и фильтрует поступающую к нему информацию. Если информация в картину не вписывается – она будет отфильтрована. Человек ее не увидит.
Детские игрушки для взрослых

Именно поэтому современные семинары и тренинги малоэффективны. Точнее, они эффективны – но лишь для людей с подходящей картиной мира. Для тех, кто способен услышать то, что пытается до него донести тренер или лектор. И поэтому же максимальный результат от стандартного тренинга – «мы научились еще чуть лучше делать то, что и так умели». А если тренер не понравился, мы ему еще и скажем страшное ругательство: «ничего нового». Вот и стараются тренера, перелопачивают тучу книжек, оттачивают ораторское мастерство, рисуют красивые схемки в объемистых «раздатках» и… пытаются обучать взрослых людей так, как учат детей: посадить за парты и рассказать увлекательный урок. И немножко «поразминаться». И поиграть в интересную игру.

Недавно меня попросили провести семинар по работе в команде для старшеклассников. Дали на все про все 2 часа. Я покривился: дескать, тут серьезная тема, несколько дней нужно… ну да ладно, что-нибудь сделаем. Началось все с того, что для разминки мы случайно разобрали тему «роли в команде», которую я собирался давать только после игры, да и то в облегченном варианте. Затем 30-минутную игру дети провели за 20 минут. Разобрали не за 2 часа, а за следующие 20 минут. То, что из взрослых людей выбивается два-три дня, дети выдавали как очевидное (это и было очевидным, но не для взрослых, озабоченных своей правотой). И по собственной инициативе эти дети решили не только разобрать полеты – но и переиграть игру заново. Только здесь начались трудности, потому что нужно было менять модели поведения, а это в один присест не сделаешь…

Интересные лекции, упражнения с разбором, тренировочные мини-сценки и деловые игры прекрасно обучают детей миру бизнеса. Но взрослого человека этим уже не проймешь. Потому, что взрослому нужно не учиться – а переучиваться.

У меня есть знакомый тренер по рукопашному бою. Мастер своего дела. Однажды он признался: «Я предпочитаю брать людей нулевых – они учатся быстрее. А если человек что-то уже умеет, то большинство таких надо сначала хорошенько отделать, прежде чем он захочет учиться, — а мне это зачем?».

Думаю, большинство коллег согласятся с этим высказыванием. Взрослый человек начинает учиться лишь тогда, когда больно обо что-то ударится. Не обязательно в прямом смысле. Главное – что он столкнется с задачей, которая имеющимися способами не решается. И которую решить надо позарез. Лишь тогда он обратит внимание на то, что какие-то его представления и модели поведения неверны и должны быть пересмотрены. Начнет искать новые способы решения этой нерешаемой задачи. Пробовать, ошибаться и снова пробовать. Рано или поздно он новый способ нащупает, и после того как с его помощью он свою задачу все-таки решит, — вот тогда можно будет сказать, что он действительно научился новому. В его картине мира старая конструкция заменилась на более эффективную, проверенную на практике.

Так происходит в жизни. По большому счету, для взрослого человека есть лишь один учитель – сама жизнь. Которая подбрасывает трудные задачки. Бывает, что лишь после того, как мы новое решение найдем и реализуем, мы вдруг вспоминаем, что два года назад на семинаре какой-то гуру нам говорил буквально то же самое… Но тогда мы не услышали. Нечем было.

Как сэкономить пару лет жизни

Чтобы действительно научить взрослого чему-то новому, лекций и упражнений мало. Нужно что-то, очень похожее на жизнь. Приближающее к жизни. Именно поэтому в последнее время все более и более популярными становятся форматы, так или иначе взаимодействующие с жизненными реалиями: обучение действием, learning by experience, коучинг, open space и другие. Формат «Интенсивной деловой жизни», о котором я говорил в предыдущем докладе (разработан С. Быковым на основе методики А. Алексейчика), тоже относится к их числу. Он позволяет создать и прожить настоящую реальную жизнь в тренинговом пространстве. И научиться на опыте реальной, хоть и маленькой, жизни, — сэкономив пару лет жизни большой.

Самое трудное в этом формате для тренера – овладеть самим форматом. Как только вы им овладели, проблема создания нового семинара-тренинга перестает быть проблемой. По крайней мере, серьезной проблемой. Вам становятся не нужны программа, подробный сценарий, конспект лекций, противопоказана «раздатка», практически не требуется никакой реквизит (особенно громоздкие экраны, проекторы и проч.). Вы становитесь способны разработать и провести семинар на весьма широкий спектр тем. При этом специалистом-экспертом в этих темах вам быть уже не обязательно. Потому, что вы не решаете задачи за вашего Клиента и не предлагаете никаких решений. Клиент их решает сам, с вашей помощью как модератора. Если специалист все-таки нужен, но вы им не являетесь, вы просто приглашаете эксперта в данной области, и он работает в семинаре с вашим Клиентом как консультант. А вы из роли модератора продолжаете вести процесс решения задач — и заодно учите Клиента правильно пользоваться услугами консультантов… При этом ваши Клиенты научатся в таком семинаре гораздо большему, чем после прослушивания подробных презентаций и описания чужих кейсов.

И что самое интересное (и полезное для нас вами), разработать весьма неплохой тренинг можно, даже не владея форматом в совершенстве. Достаточно лишь придерживаться общих принципов (описанных в предыдущем докладе), и знать общую модель создания таких семинаров.


Модель семинара
  1. Рабочая группа. Для начала нужно очень четко определить, что этот семинар проводится не как «учебный семинар», а как рабочая группа. И дальше придерживаться именно этого термина: «Рабочая группа».
  2. Задачи для себя. Работа должна вестись над реальными задачами участников. Т.е., в самом начале участники должны сформулировать не «ожидания от семинара», — а задачи, над которыми каждый из них собирается работать. Если семинар проводится в корпоративном режиме, то в него вводится руководитель (тех людей которые участвуют в семинаре), который из роли Заказчика ставит задачу для участников, как для Исполнителей. Для тренера отводится роль модератора процесса. Про ожидания и опасения говорить можно – но главное – это задачи.
  3. Учебное событие. Основа семинара – это повторяющееся событие, в котором участники проявляют себя, в котором они могут экспериментировать, делать пробы и ошибки, разбирать старые модели поведения и осваивать новые. При подготовке семинара вы определяем главные учебные события, вокруг которых и строим работу. Таким событием может быть:

    Коммуникативная сессия. Например, акт переговоров между одним участником в роли продавца, а вторым – в роли Клиента; или делегирующая беседа, где один – руководитель, а второй – подчиненный; или сессия коучинга, где один – коуч, а второй – Клиент. Все коммуникации проводятся на реальную тему. Если идет сессия коучинга, то Клиент работает со своей действительной, а не придуманной, задачей. Каждая такая мини-сессия подробно разбирается и анализируется, затем переходим к следующему, следующему и т.п.

    Задание по самодиагностике. В корпоративных диагностических сессиях учебными событиями являются те или иные диагностические задания (упражнения, деловые игры). После выполнения каждого такого задания вся полученная информация тщательно анализируется, обсуждается и формируется общее видение ситуации. Затем следующее задание и т.п.

    Презентация наработок подгрупп. Происходит при работе в режиме моделирования. Все работы оформляются на больших листах флипчарта и выносятся на аудиторию. После того как презентация прозвучала, аудитория сначала задает вопросы, затем дает обратную связь, комментарии, затем голосует ( в т.ч. и собственными деньгами по принципу «я могу заплатить за то, что мне понравилось»).

Если тренер хорошо управляет групповой динамикой, то, отталкиваясь от этих событий, семинар становится насыщен и другими, самыми разнообразными событиями, каждое из которых – учебное.

Учебный семинар у группы студентов – постдипломников. Второй день. После приветствий и краткого обмена я спрашиваю: ну, что сегодня делать будем… Одна из участниц (назовем ее Ольга) в сердцах вздыхает: «Да что скажете, то и будем». Интересно, говорю, — а если я скажу отжиматься? – «Ну почему бы и не поотжиматься?»… Отлично, говорю, — отжимайтесь… Немая сцена. То есть как отжиматься? Ну, как сказали, так и отжимайтесь. В группе начинается гул. Дескать, нет, давайте не будем. Увы, говорю, не получится. У нас деловая жизнь. Мы приняли принцип: непоименованного нет. Никто же никого за язык не тянул. Сказал – делай… Попытки Ольги выбраться из той ловушки, в которую сама же себя загнала, и последующий «разбор полетов» заняло у нас больше часа. Вроде бы, отвлечение внимания от «темы семинара» (некоторые, в качестве последнего аргумента и пытались это заявить). Тема семинара касалась PR. Как вы думаете, сколько полезного материала на эту тему мы смогли выудить из этого события?

  1. Продукт. И в итоге участники должны произвести некий осязаемый продукт, который призван закрепить полученный на семинаре новый опыт. Продуктом может быть:

    a. Решенная задача. В процессе работы рано или поздно один из участников проявляет проблему, в той или иной степени общую для всей группы. И группа сообща доводит ее решении до конечного, оформленного, результата.

    b. Алгоритмы, схемы, правила, планы действий и т.п. Например, продуктом семинара по делегированию может быть алгоритм работы руководителя с «трудными» подчиненными, разработанный самими руководителями на основании полученного опыта. А продуктом сессии по самодиагностике может быть проранжированный список проблем компании, переведенный в задачный вид, с планом дальнейшей работы над ними.

    c. Новая модель. При работе в режиме моделирования продукт – это схема новой модели. Например, модели сбалансированных показателей, бизнес-процессов, структуры собственной жизни, бренда, нового продукта и т.п.

    d. Статья, план лекции или даже «раздатка» этого семинара. Т.е., сами участники, получив новый опыт, оформляют его в виде текста или набора схем в «раздатке», таким образом окончательно структурируя и закрепляя его. А «раздатка» может использоваться и дальше, например для теоретических лекций уже для сотрудников собственной компании.

Вот и все. Теперь давайте рассмотрим, как по этой схеме создать семинар, на двух примерах: учебной сессии по делегированию, — и рабочей сессии по моделированию консультационного бизнеса.

Делегирование – в массы
Книжек по делегированию и теоретических семинаров существует огромная масса. Но проблема, которую нужно решить посетителю такого семинара, заключается не в том чтобы знать как правильно делегировать, — а в том, чтобы стать способным это делать. Для того чтобы делегирование получилось, надо переключить некую внутреннюю позицию – из «специалиста», который все делает своими руками, стать руководителем, который делает все руками чужими. Соответственно, главная задача рабочей сессии – создать те условия, в которых люди получат возможность переключиться с позиции «специалист» в позицию «руководитель».

Основное учебное событие – это пятиминутная сессия по делегированию. Работа организуется так:

  1. Если семинар открытый, то в самом начале каждый участник ставит перед собой задачу, которую хочет на этом семинаре решить. Если семинар корпоративный, то шеф, участвующий в роли Заказчика, еще и ставит общую задачу для группы: какой продукт он хочет получить на выходе.
  2. После того как задачи поставлены, записаны, правила игры приняты и освоены, — начинаются рабочие сессии. Один человек находится в роли руководителя. Второй – в роли подчиненного. «Подчиненный» пришел к «руководителю» решать ту самую задачу, которую только что поставил перед собой на семинар. Задача руководителя – вместо того чтобы решать эту задачу для (т.е., вместо) подчиненного, организовать разговор так, чтобы самому ничего не делать, и лишь направлять работу подчиненного по поиску решения. Каждая такая сессия подробно разбирается, выделяются как ошибки, так и находки, анализируется индивидуальный стиль каждого, приемы, которые использовал «подчиненный» чтобы повесить работу на «руководителя», и приемы, которые использовал «руководитель», чтобы вернуть эту работу назад… Каждый имеет возможность многократно попробовать разные стратегии, с помощью группы нащупать тот самый «переключатель» — и в одной из сессий переключить свою позицию…
  3. По мере того как ситуации накапливаются, одна или несколько проблем решаются всей группой – люди получают возможность еще и попрактиковаться в решении сложных проблем. И на выходе полученный опыт оформляется в виде правил, алгоритмов работы руководителя и т.п.
Одна из сборных групп столкнулась с тяжелой задачей: участница в роли подчиненного заняла крайне жесткую позицию: дайте мне готовый ответ – и все. Остальные участники, будучи все поголовно недавними специалистами и людьми мягкими, справиться с ней не могли никак. Дело доходило до смешного: я лично показывал несколько сценариев разговора. Вместе с группой в режиме мозгового штурма мы находили с десяток формулировок, позволяющих преодолеть сопротивление. Но как только кто-то пытался поговорить с таким «подчиненным» один на один, — все срывалось. Мы слой за слоем снимали возможные причины такого поведения… И все-таки, уже под конец семинара, нашли главную причину, которая всем не позволяла переключиться. Люди просто не понимали, где проходит граница ответственности между руководителем и подчиненным – и как эту границу установить в самом начале разговора. И конечным продуктом такой рабочей группы, а заодно и решением их общей проблемы стала разработанная ими таблица, проводящая эту самую границу
Прочитанная где-нибудь в книжке или «раздатке», такая таблица в лучшем случае вызвала бы понимающий кивок головой. Но выстраданная в процессе поиска живого решения, она принесла этим людям совсем другие результаты. И хотя переключение позиций у большинства участников вряд ли произошло полностью, но переключатели обозначены и находятся под рукой. И это для двух дней весьма неплохой путь.
Эффективный консалтинговый бизнес
В этом семинаре мы не создаем консалтинговую компанию, но занимаемся перемоделированием существующей. Проблемы большинства консультационных и тренинговых компаний можно свести к двум-трем группам.

  • Первая группа – это обеспечение себя заказами. Основные проблемы – продаем либо не то, либо не тем, либо не так, либо не за те деньги и не на тех условиях. Все остальные проблемы вытекают из них.
  • Вторая группа – это проблемы внутренней управляемости. Заказами обеспечены, работы много, но… роста нет, внутренняя культура ужасная, а ценные люди уходят – и не возвращаются. Здесь остаются возможные проблемы с продуктом и рынком (Действительно ли ценную услугу мы оказываем, тем ли Клиентам, сами этим пользуемся ли?) но к ним добавляются проблемы управления финансами, бизнес-процессами, и – самое главное — людьми.
  • И третья группа: проблема тиражирования. Заказы есть, Клиенты довольны нами, а мы – ими, технология отработана, управление сложилось, культура одухотворяющая… Короче говоря, хотелось бы распространяться на весь мир, заявить о своем бренде, продавать франшизы… Но непонятно как это сделать, откуда брать партнеров, как сохранить в больших масштабах то, что мы сделали…

Первая группа проблем наиболее распространенная. Вторая встречается гораздо реже. Компаний, попадающих в третью группу, в консалтинге я не встречал. Даже у тех, кто заявляет нечто подобное, при ближайшем рассмотрении обнаруживается масса недоработок из первой и второй групп.

Итак, мы будем работать в режиме моделирования для первой или второй группы проблем. В режиме моделирования основное событие – это презентация наработок по той или иной описательной модели. Поэтому нам надо найти описательные модели. Здесь можно и покопаться в литературе. Для первой группы неплохо подойдет модель 4P – product, place, price, promotion. Но поскольку в консалтинге продукт создается при непосредственном участии Клиента, то она будет выглядеть так: Продукт + Клиент, место, цена, продвижение. Для второй группы можно легко взять модель BSC – системы сбалансированных показателей: финансы-рынок-процессы-люди. (Для третьей группы можно было бы взять, например, модель бренда по Т. Гэду).

Далее разрабатываем порядок презентаций. Работа ведется три дня. Первый день – день разогрева, предварительной тренировки и подготовки к работе. Поэтому первая презентация будет подготовительная, приблизительно по следующей схеме:

  1. Ожидания, опасения, пожелания
  2. Задача на эту рабочую группу
  3. Цели компании на ближайший год,
  4. Цели компании на 3-5 лет,
  5. Кто мы? – имя компании, символы компании, ее принципы
  6. Что мы делаем? – основной продукт, его основная ценность
  7. Чего мы хотим? — видение будущего, наша мечта
Каждая такая презентация оформляется на больших листах флипчарта. Основное требование – должна быть как текстовая часть, так и обязательно рисуночная. Дабы работали оба полушария. То, что можно спрятать в словах, увидишь в рисунке, — и наоборот.

Первый день проходит в знакомстве, освоении правил игры, подготовке и защите таких презентаций. Чем активнее презентация сделана, тем сильнее будет обратная связь – и тем больше материала участники получают для следующего дня.

Второй день – это описание бизнеса компании по выбранной модели в режиме «как-есть». В 4Р-модели компания описывает, что она продает, каким типам Клиентов, в каких местах ее продукт доступен, как формируются цены и договорные отношения, и как идет продвижение. Работа идет по той же схеме – текст + графика. В модели BSC работа чуть сложнее: надо разложить текущую стратегическую цель компании на цели и показатели по четырем областям, причем описать только те цели и показатели, которые реально есть и реально измеряются. Это работа нешуточная, и часто без помощи консультанта не обойтись.

Вечером идет презентация описания компании как-есть. На презентации происходит самое главное – то, что подгруппа не увидела, не доделала, не осознала – проявляется в процессе анализа и разбора презентации. Здесь мы доходим до базовых «переключателей», до тех «ниточек», дернув за которые, мы помогаем компании перестроиться.

И третий день – на основании полученной обратной связи, анализа и предложений во второй день – идет перемоделирование бизнеса компании по этой же модели в режиме «как должно быть». На презентации эта новая модель не только демонстрируется – но и обязательно выражается в каком-то интерактивном шоу, которое в действиях показывает новый сценарий поведения данной компании.

Вот некоторые результаты, которые получаются от такой работы (по 4Р-модели):

Сначала была целая масса разрозненных услуг, которые мешали друг другу и не очень согласовывались. В итоге была создана «воронка» услуг, начиная от самых мелких, пробных, и заканчивая долгосрочными высокоприбыльными проектами. От ряда услуг пришлось отказаться. Причем как обнаружилось, с проектами было «хорошо, но мало». А мало было потому, что сильно страдал верхний край воронки – не хватало пробных услуг, которые привлекали бы избыток потенциальных Клиентов. Как только это обнаружилось, масса решений была найдена тут же.

Основная проблема – «Клиенты, которые разочаровывают». При описании типов Клиентов обнаружилось, то мы большую часть времени стучимся не в те двери, гоняясь за Клиентами, не подходящими нам по ряду параметров. В то время как большинство (!) заказов приносилось «правильными» Клиентами, которые возникали ниоткуда, — а должного внимания мы им не уделяли. В итоге была разработана модель «нашего» Клиента, которая использовалась для оценки и сортировки их на входе, — и была пересмотрена стратегия продвижения: отказ от участия в ряде конференций, отказ от определенного типа партнеров, публикаций, вплоть до изменения скрытых посланий в рекламных текстах и пересмотра структуры сайта, – и переключение на другие каналы.

Основная проблема: Клиентов много, а денег мало, плюс удовольствия от работы тоже уже нет. Причина – в роли, которую по умолчанию принимал на себя главный консультант: жертвенная материнская забота. Отсюда и низкие цены, и масса бесплатных консультаций, и взятая на себя отвественность за результат Клиента. Отсюда и Клиенты в роли «беспомощных детишек», паразитирующие и не двигающиеся никуда. Плюс перегрузка такой работой и отсутствие времени даже задуматься. Решение было элементарным, но давалось очень трудно: постепенное поднятие цен с автоматическим отсевом непривлекательных Клиентов, а затем изменение договорных отношений в сторону принятия Клиентом ответственности за результат консультаций…

Подводя итоги

На уровне советов такие решения можно вычитать в любой книжке. Нового – в плане информации ничего. А вот в плане результатов – масса. Потому, что это решения, найденные самими людьми применительно к их уникальной ситуации.

Информации сейчас слишком много. Стоит войти в Интернет – и найдешь массу ответов на любые вопросы. Информация сейчас практически ничего не стоит.

Именно сейчас начинает цениться другое. Те уникальные решения, которые подходят именно вашим Клиентам, именно в их ситуации, именно сейчас. А такие решения ваши Клиенты могут найти только сами – и только тогда они начнут приносить им результаты.

Вам же в этом случае уже не нужно быть «гуру, который знает все ответы». Достаточно быть лишь модератором, который знает нужные вопросы. И организовывать процесс анализа текущей ситуации и поиска решения.

При работе в этом режиме решается еще одна весьма неприятная проблема, которая часто бывает при общении с «жадным» Клиентом. Когда Клиент просит у вас тренинг по управлению, а потом говорит «а давайте вот эту тему ужмем, но зато добавим два часа по командообразованию, два – по конфликтам, и еще час – по переговорам», для обычного семинара это провал. Надо либо отказываться, либо переубеждать Клиента. А для режима интенсивной деловой жизни это норма. Поскольку все события приближены к жизни реальной, то там всегда параллельно идет несколько процессов. В которых найдется место и для переговоров, и для работы в команде, и особенно – для разрешения конфликтов… хотя сам семинар может быть посвящен проектированию логистических цепочек для скоростной доставки товара с удаленного склада…

В общем, осваивать формат «интенсивной деловой жизни» выгодно и для вас – и для ваших Клиентов.

Постскриптум
Чтобы не быть голословным, я в качестве примера привожу ответы на задания по созданию того или иного семинара из конкурса «15 кейсов о создании нового тренинга / семинара», открытого на портале TREKO.RU»:

Задача N 1.

Есть сеть недешёвых стоматологических клиник. Предварительная диагностика показала:

— Многие молодые стоматологи возвращаются с работы домой в «полуразрушенном» состоянии, вымотанные эмоционально и физически… Свободного места, например, для тренажерного зала и т.п. в компании нет и в ближайшие 5 лет не будет;

— У большинства стоматологов значительное время уходит на предварительную беседу с новым Пациентом, детальные ответы на его вопросы, уговаривание всё-таки прислушаться к советам доктора и споры о возможном плане лечения…

Руководство сети предоставило Вам свободу действий. Ваша цель – повышение КПД работы врачей.

Итак, Ваши действия?..

Ответ: Основная причина «полуразрушенного» состояния стоматологов лежит в модели их общения с пациентом. Пациенты вообще люди капризные. А заботиться о них и уговаривать последовать вашим советам – дело весьма энергоемкое. К тому же большинство активно пытается «перевесить» на доктора свои проблемы, а если доктор молодой и защищаться от этого не умеет – то из него такие пациенты «кровушки попьют» немало. Решением этого стала бы выработка такой модели поведения доктора, которая позволяла бы:

  1. оставаться предельно корректным и дружелюбным с пациентом
  2. при этом не брать на себя ответственность за проблемы пациента, а возвращать эту ответственность ему (на западе врачи это делают прямо, но корректно, дескать, это ваша жизнь, и ваше право решать, следовать ли моим советам)
  3. помогать пациенту занять активную позицию по поводу своей болезни, и
  4. самому начать справляться с ней

Тогда и пациент будет благодарен доктору, и отношения их будут взаимоукрепляющие, а не истощающие.

Как это делается:

Сначала организуем трехдневный установочный тренинг. Основное событие – это беседа врача с пациентом. Любой участник изображает своего тяжелого пациента, а любой другой с ним беседует. Сначала эти беседы диагностические – т.е., мы описываем текущие модели поведения врачей. Затем эти модели вместе с группой перепроектируем, ищем наиболее адекватную для них. После чего идут «переключающие беседы»: после каждой такой беседы «врача» с «пациентом» при разборе полетов мы ищем, каким образом и где врач мог бы повернуть разговор в сторону более полезной для себя модели. И в процессе постоянно повторяющихся бесед мы приходим к тому, что несколько участников группы очевидно меняют свои модели поведения, таким образом становясь примерами для всех остальных. После чего делаем цикл поддерживающих встреч, по 3 часа 1 раз в неделю, где постоянно отрабатываем новые ситуации до тех пор, пока все врачи не освоят и не опробуют на практике новые модели поведения – или до тех пор пока у группы не привьется навык такого «разбора полетов и взаимного обучения». Сам формат такой группы будет позволять сбросить массу напряжения после работы с Клиентами.

Задача N 3.
Руководство некой области N пригласило Вас для проведения мероприятия. По мысли руководства, нужно собрать в загородном санатории 100 представителей местной интеллигенции и поставить перед ними примерно такую задачу: «Разработка стратегии привлечения в область N как российских, так и зарубежных инвесторов». Продолжительность мероприятия – 3 дня.

Вопрос-1: Какие «аварии» в работе возможны? Чего точно необходимо избегать?

Вопрос-2: Какие действия Вы предпримете, чтобы результат работы получился качественным?

Ответ: Основные проблемы, которые стоит ожидать от 100 представителей областной интеллигенции, по мере их поступления:

  1. Трудности с раскачкой аудитории, пассивная позиция, при попытках провокаций в самом начале (лучше их вообще избегать) возможен конфликт, обиды и т.п.
  2. Невозможность поддерживать дисциплину. Постоянное шушуканье, уходы от темы, ожесточенные споры ни о чем, звонящие телефоны, перебивание, попытки задирать ведущих и т.п.
  3. Чрезмерное употребление алкоголя по вечерам с последующей неработоспособностью на следующий день
  4. Долгие пустые беседы «О Смысле Жизни», а по факту – ни о чем.
  5. Откровенно слабые и безответственные предложения, потребительская, нерыночная позиция. Соответственно, отклонение всех предложений со стороны инвесторов и понимание впустую потраченного времени, денег и усилий.
  6. Общее разочарование в итоге и сворачивание подобных инициатив в зародыше.

Как организовать работу, чтобы добиться результата и удовольствия от него?

Если мы работаем в формате ИДЖ, то делается следующее.

  1. Требуется не менее 1 модератора на 25 человек. Т.е., мне потребуется еще три коллеги-помощника.
  2. В самом начале рабочее пространство организуется полностью открытым, где есть только легкие стулья и расставленные по периметру флипчарты с бумагой, 8-16 шт. Работа начинается в общем круге, но ввиду большого количества людей круг может быть 2-3 слойным.
  3. Начало работы организуется в соответствии с форматом: устанавливаются правила, принципы, роли, ответственность (как описано в предыдущем докладе), денежные отношения, общая касса, штрафы за шушуканье и звонящие телефоны, запрет на употребление алкоголя с правом не допускать непроспавшихся участников в зал и т.п. Нюансы уточняются уже в конкретной группе.
  4. Особое внимание нужно будет уделить распределению ролей. В группе должны обязательно присутствовать представители настоящих инвесторов. Это ключевое условие. Они и будут «судейской комиссией». Было бы неплохо организовать и призовой фонд, а еще лучше – предъявить «готовые деньги». Т.е., огласить объем инвестиций и выразить готовность взять в работу тот проект, который пройдет судейскую комиссию – с выплатой вознаграждения разработчикам прямо на группе.
  5. Основной сценарий работы следующий: участники организуются в 4-6 рабочих групп. Можно и больше – в логике свободного рынка. Минимум 4 группы работают как разработчики инвест-проектов. Ряд групп может работать как консультанты, рекламщики, субподрядчики и т.п. Заявить группу и проект может любой участник – его задача собрать группу желающих, выработать проект решения, выставить его на рынок и в несколько заходов его защитить.
  6. Работа организуется в логике свободного рынка: вы можете организоваться, можете работать над проектом, но чтобы выставить его на рынок и защитить, придется постараться (правда, все наработки не пропадут, и будут рассмотрены после работы). Защита проходит в режиме презентации группами проектов перед рынком и «конкурентами». Проект оформляется, представляется, затем задаются вопросы, даются комментарии – и положительные и критические, затем дается комментарий судейской комиссии, — и проект идет на доработку. И так в 2-3 захода проекты шлифуются и доводятся до некоего итогового состояния.
  7. По итогам работы судейская комиссия оценивает эти итоговые варианты проектов и выносит решение, что с ними делать дальше. Идет награждение победителей, поощрение участников, подробный разбор полетов и праздничный фуршет.

Задача N 5.
По инициативе руководства крупной торговой сети, торгующей, например, сотовыми телефонами или обувью, Вам поручено создать однодневные тренинги:

— Как продавцу-консультанту отдыхать / релаксировать в выходные, по окончанию рабочей недели?
— Как продавцу-консультанту отдыхать / релаксировать ежедневно после тяжелого дня общения с посетителями магазинов?

Важно учесть: нужно побудить участников тренинга следовать «правильным советам» в домашних условиях.

Вопрос: Опишите Вашу последовательность действий.

Ответ: Хорошая работа – уже сама по себе отдых. Постановка задачи о том, чтобы «научить релаксировать» — это попытка бороться со следствием, а не исправлять причину. А если нужно «промотивировать чтоб делали» — это означает, что тренер должен взять на себя ответственность за личную жизнь участников. Тренер, согласившийся на такие условия, рискует оказаться вымотанным таким тренингом, как стоматологи из первой задачи – своими пациентами.

Что делать?

  1. Переформулировать задачу. Задать вопрос, а почему люди вообще устают, и как организовать их работу – и навыки общения с посетителями так, чтобы они не уставали. Если Заказчик принимает такую формулировку, то задача решается так же как и задача 1 про стоматологов.
  2. Если Заказчик все же, настаивает на релаксировании, то помочь ему все равно можно. Но для начала нужно найти хорошего телесного терапевта и делать такие тренинги с ним в паре.
  3. Результат – т.е., использование большинством участников изученных упражнений, — будет достигнут тогда, когда эти упражнения они изучат «по горячим следам», непосредственно под тот тип перегрузок, с которым он столкнулся, именно в момент перегрузки. Поэтому в качестве повторяющегося события выбираем либо беседу со сложным покупателем, либо с начальником, либо еще какое-либо «напрягающее событие» по согласованию с группой.
  4. Каждый раз когда такое «напрягающее событие» проигрывается в пятиминутной сессии, эксперт-телесник легко отслеживает по структуре тела «продавца», где именно и какие именно он трудности испытывает. И тут же после сессии дает подходящее релаксационное упражнение. Правильно поданное упражнение тут же приносит результат.
  5. По мере того как через эту процедуру пройдут все участники группы, появится набор упражнений – как продукт этой работы. Он может быть оформлен участниками в виде отчета для Заказчика. При этом каждый уже попробовал то. что ему нужнее – и соответственно получил повод использовать его в своей жизни.
  6. А по мере того как через эту процедуру пройдут все сотрудники, у компании появится и организационная компетентность, в виде корпоративного «пособия по релаксации», где каждое упражнение будет предлагаться для решения конкретной ситуации «напряга», возникающей в работе именно этой компании.

Задача N 6.
Мировая литература и кинематограф содержат сотни сюжетов на темы супружеской неверности…

Представьте себе, что Вам заказаны два тренинга под условным рабочим названием:

— «Как не изменять мужу / жене»;
— «Как уберечь супруга от неверности».

Опишите Вашу последовательность действий (Пол участников тренинга Вы можете выбрать самостоятельно…)

Ответ:

Во-первых, я бы переформулировал название тренинга. Например, на такое «Как изменять супругу (супруге) – и как поймать изменника на «горячем»? «Как не изменять» — абсолютно непродаваемое название. Во-вторых, я бы взял в напарники психолога-эксперта, профессионально работающего с изменами (собственно говоря, сценарий тренинга и разработан в соавторстве с таким психологом, Юлией Сушковой).

Последовательность тренинга:

  1. Участники оглашают те проблемы/задачи, которые они пришли сюда решать.
  2. Далее, каждый выбирает для себя роль: муж, жена, холостяк, мачо, разведенная блондинка-сердцеедка и т.п. В процессе тренинга люди выбирают себе пару, наиболее похожую на своего партнера, чтобы отработать свои отношения с ним/ней в этой паре…
  3. Далее люди выбирают для себя модель поведения: изменять – не изменять, если изменять то с кем, для чего, как; а также ревновать – не ревновать, как именно ревновать и т.п. Эти три задачи разворачиваются постепенно, в течение 4-6 часов работы, при тщательной модерации процесса.
  4. После этого начинает идти спонтанный процесс как в обычной динамической группе. Участники совершают разные поступки, пытаются строить отношения, изменять, ловить друг друга, решать проблемы и т.п. Эта развивающаяся «маленькая жизнь» постепенно начинает отражать события, происходящие в обычной жизни участников. Каждые час-полтора процесс прерывается и делается «разбор полетов» с участием психолога. Который помогает участникам лучше осознать те ситуации, в которые они попали – и пути выхода из них.
  5. В самом конце каждый участник приходит к осознанию своего «жизненного сценария» женско-мужских отношений: что он делал, как пришел (может придти в будущем) к собственной измене/измене партнера, какие задачи решал/будет решать этим способом, с чего все началось/начнется, какие есть маркеры (слабые сигналы) того, что ЭТО уже происходит, как переключить сценарий на более подходящий, на каких развилках и какими поступками это можно сделать.

Задача N 10.
К Вам обратился человек уровня Владимира Довганя, который не очень ограничен в средствах и хочет в течение 1,5-2-х лет стать бизнес-гуру, собирать залы и, срывая аплодисменты, рассказывать им про кадровый менеджмент, лидерские качества и т.п. Он просит Вас помочь ему в этом. Ваши действия?

Ответ:

  1. Сначала я с ним хорошенько побеседую. В процессе беседы нужно будет понять, зачем ему это, какие мотивы им движут. Если это лишь способ компенсировать какую-то психологическую проблему, то сначала порекомендую хорошего психолога, с тем, чтобы вернуться к этой задаче потом, если она еще будет актуальна. Если же человеком движет стремление поделиться опытом, передать другим то, чему он сам учился долгим путем проб и ошибок, облегчить путь подрастающему поколению, — т.е., вполне здоровые стремления человека в его возрасте, — можно работать.
  2. Первый этап – лабораторно-диагностический. Клиенту поручается подготовить4-часовой семинар на волнующую его тему. Набирается группа, полностью состоящая из специалистов по стилю, имиджу, голосу, речи, телесным техникам, актерскому мастерству, конферансу и т.п. Людей в группу отбираю я, Заказчик их не знает. Клиент ведет семинар перед этой группой. Поскольку такие Клиент – люди весьма сильные, и от этого часто негибкие, то семинар должен быть шоковым: ему нужно сбить спесь. Сам семинар модерируется в формате деловой жизни, как обычная презентация, с подробной обратной связью в конце. Задачей специалистов будет дать этому человеку предельно точную, четкую и критичную обратную связь. Не пропустить ни одной ошибки. Разобрать на части голос, речь, позу, манеры, оговорки и т.п…
  3. После того как «ушат холодной воды» выльется, и человек станет более восприимчивым, эта группа должна будет отметить сильные стороны, на которые можно опираться чтобы выращивать свой стиль и манеру выступлений. Далее ему разрабатывается подробная программа тренировок у каждого специалиста. И отдается на откуп им.
  4. Мое же внимание фокусируется на содержании его выступлений. Сначала в индивидуальных сессиях я помогаю найти волнующие его темы, определить наиболее сильные и интересные моменты, о которых можно говорить, — и разработать цикл лекций, или семинаров. Затем в той же группе, которую мы будем собирать периодически, он отрабатывает свои лекции. Параллельно идет тренировка стиля и манеры держаться, плюс проверяется и само содержание, умение его доносить и заинтересовывать им аудиторию.
  5. Когда Клиент готов и по форме и по содержанию, выводим его в реальный рынок. Организуем открытые семинары этого известного человека, приглашая на них самых разных участников. Семинары ведутся все также в формате ИДЖ. В таком семинаре есть место для его лекции, и есть место для спонтанного обсуждения участниками тех или иных своих проблем и работы по их решению. При этом я модерирую процесс, дабы удерживать и направлять группу, а мой Клиент пока выступает как лектор и как эксперт, который из роли гуру дает советы и рекомендации, проверенные его опытом. Здесь он учится управлять залом. Я постепенно отпускаю модерацию и передаю управление ему, подхватывая там, где он не справляется. В группе могут присутствовать и его тренера по стилю, голосу и т.п. для последующих разборов полетов и дальнейшей шлифовки навыков. Так мы работаем до тех пор, пока не увидим, что товарищ готов, и его можно выпускать в одиночку.
  6. Следующие несколько таких семинаров он делает в одиночку. И когда не остается никаких вопросов ни у одного тренера из команды, которая готовила нашего героя, — мы передаем его в руки хорошего специалиста из сферы шоу-бизнеса, дабы «раскрутил» как следует. А сами сидим в сторонке и осмысляем, чего натворили…

Интенсивная деловая жизнь: что это такое

Интенсивная деловая жизнь: что это такое

Сколько раз мы наблюдали и сколько раз сами участвовали в старой, как мир, ситуации: тренер что-то энергично говорит, рассказывает, показывает, объясняет, сам решает задачи, мотивирует, уговаривает… а группа сидит и пассивно слушает. В лучшем случае работают несколько человек. В худшем – группа лишь подбрасывает тренеру новые задачки… Дескать, и с этой справился? – молодец… а вот с этой?

Еще одна древнейшая профессия?

И вроде бы, все правильно. Клиент заказывает услугу. Тренер должен ее предоставить, и предоставить так, чтобы клиент был удовлетворен. Но чем больше делает тренер, тем меньше делает группа. И на выходе мы получаем массу эмоций и часто никаких результатов. Посмотрели на заезжего светилу, послушали новые идеи и интересные примеры, но… у нас так не получится…

Если тренер понравился, мы ставим ему хорошие оценки и пишем лестные отзывы. А если тренер не понравился, мы всегда найдем способ ему насолить. Например, спросить «а где результаты? Почему мы не получили результатов?»… Вот и стараются тренера изо всех сил понравиться, удовлетворить все прихоти клиента, быть суперкомпетентными и суперосторожными с группой… И как это ни печально, часто попадают в роль представителя одной древнейшей профессии…  есть масса анекдотов на эту тему. «Чем отличается тренер (консультант) от проститутки? – Проститутка с возрастом дешевеет, а тренер (консультант) дорожает…»

Согласитесь, не очень приятно ассоциировать свою работу с такой профессией? И не очень приятно приползать домой после тренинга выжатым как лимон и опустошенным донельзя? И через несколько лет вдруг понять, что никаких результатов ты не добиваешься, а безуспешно воюешь с тупостью и глупостью своих клиентов, и уже начинаешь их тихо ненавидеть… А жизнь-то ведь только начинается…

Учитель сам не танцует

Если вы когда-либо попадете на урок танцев к хорошим тренерам, вы удивитесь: они практически не  танцуют перед учениками. Только показывают элементы движений, по чуть-чуть, не выходя за рамки того уровня, который ученики смогут повторить. Чтобы не отбить у них охоту учиться дальше.

Чтобы научиться танцевать, активными должны быть ученики. А учителю танцевать незачем. Он это уже умеет. Если тренер сам решает задачи, которые ему подбрасывает публика, он уподобляется лишь хорошему танцору. Который сам танцует блестяще… но вот научить не может.

Для того чтобы запустить группу в режим обучения, достаточно лишь взять за опору это базовое условие: тренер сам ничего делать не должен. Всю, абсолютно всю работу должны выполнять участники группы.

Думаю, большинство моих коллег с этим согласятся, и скажут, что сами давно мыслят в этом направлении. Но есть одна загвоздка: формат. Стандартный формат «семинара-тренинга» по умолчанию подразумевает этакое «гуру-шоу», где тренер обязан быть компетентным и радовать публику ответами на вопросы. Зрители ждут, зрители требуют, и волей-неволей попадаешь в эту ловушку… А потом борешься, борешься…

Нужен формат

Чтобы не пришлось бороться потом, лучше подумать о правилах игры заранее. Одним из самых сильных решений, которые я однажды обнаружил у своих коллег, были даже не правила игры. Это был полностью пересмотренный формат работы тренера. Он назывался «Интенсивная деловая жизнь».

Сначала я (как клиент) ужаснулся… потом восхитился… а потом сам начал работать только в этом формате. Формат был разработан Сергеем Быковым в процессе адаптации методики «Интенсивная терапевтическая жизнь» д-ра Александра Алексейчика, к решению бизнес-задач.

Я не буду слишком теоретизировать на этот счет – такие вещи лучше пережить на собственном опыте. Поэтому здесь опишу лишь самые главные элементы данного формата – и то, как они задаются, на примере двух первых часов из жизни некоей корпоративной группы, решавшей свои бизнес-задачи в этом формате. Этих элементов всего семь.

Пункт 1. Это не тренинг

Начало нового проекта в компании. Стартовый интенсив. В кругу сидят 25 человек и настороженно смотрят на меня. Здравствуйте, говорю я. Меня зовут Александр Сорокоумов, и я буду модератором этой рабочей группы. Как вы уже понимаете, это не тренинг и не семинар. Мы сюда приехали поработать над вашими задачами…

В самом начале говорится, что никакого «семинара-тренинга» не подразумевается. Можно сказать, что мы работаем в тренинговом пространстве (сидя в кругу и общаясь). Но здесь никто никого учить не будет. Мы будем работать над реальными задачами и если надо — учиться выполнять их по ходу дела. Это – рабочая группа. И главное здесь – это задачи, ради решения которых мы собрались.

Пункт 2. Я не тренер

Кто знает, кто такой модератор, спрашиваю я. Тягостное молчание, перемежаемое несколькими кивками. Хорошо, поясню. Форумы на сайтах видели? Там есть такие люди, которые следят за соблюдением правил общения – их называют модераторы, помните? Так и здесь: в этой рабочей группе я буду поддерживать правила общения и общий формат работы – для того, чтобы вы смогли уложиться в отведенное время и решить вашу задачу.

Роли тренера и консультанта хороши. Но уж очень авторитетны. На них хочется смотреть снизу вверх, и ожидать, что они все знают и все умеют. Так и хочется повесить на них всю тяжесть решаемых задач. В то время как роль модератора – это действительно роль человека со стороны: он поможет вам наладить совместную работу и договариваться друг с другом. Но не более. Выполнение работы лежит полностью на участниках процесса.

Пункт 3. Помощники

Для того чтобы мы могли двигаться быстро, мне нужны несколько помощников, которые возьмут на себя ряд функций, поддерживающих нашу работу. Первая функция – хранитель информации. Вся информация, которая здесь будет нарабатываться, должна фиксироваться на листы бумаги, листы будут вывешиваться на стенах аудитории, фотографироваться на цифровой фотоаппарат и заноситься в ваши базы данных…Кто хочет взять на себя ответственность?… Спустя несколько секунд участники начинают интенсивно выдвигать друг друга, и это приходится остановить: стоп-стоп, я не просил выдвигать желающих, я спрашивал, кто желает… Наконец, первый человек решился. Окей, говорю, прошу вас взять фломастер и выйти к флипчарту. Сейчас мы обозначим все имеющиеся функции, людей, которые их на себя возьмут, — и вы запишете все это на отдельный лист.

Группа должна взять на себя ответственность за свою работу, и начать активно действовать уже с первых минут. Наилучшим образом это решается, если вы выделите несколько активных ролей и предложите участникам взять их на себя.

Кроме хранителя информации вводится еще:

  • хранитель времени (обязанность – предупреждать о начале и конце перерывов, следить за регламентом выступлений и т.п.);
  • хранитель климата (следить за состоянием физической атмосферы, проветривать в перерывах, а также следить за состоянием атмосферы моральной и подавать сигналы, если кому-то в группе становится дискомфортно);
  • хранитель денег (в формате деловой жизни имеет место хождение денег и требуется хранитель тех средств, которые зарабатывает вся группа);
  • «самоварная баба/дед» (тот, кто организует напитки и закуски в перерывах)… правда, это старое русское название обычно людям не нравится, поэтому данную функцию мы обычно называем «самоварная девушка/юноша»… Иногда она входит как составная часть в функцию хранителя климата.
  • По необходимости могут быть введены и другие функции.

Особо изощренные участники могут попытаться заявить, что дескать, ты тренер, ты это все и должен делать… Совершенно верно, можете сказать вы. Я вам могу еще и кофе варить в процессе. Только что вам важнее – чтобы я распылял свое внимание между этими функциями – или концентрировался на главной: на помощи вам в решении ваших задач?

Пункт 4. Самые главные роли

Итак, прошу записать всех определившихся с функциями… не забудьте пометить меня как модератора… и теперь переходим к самой главной роли для вашего корпоративного формата: роли Заказчика работы. Заказчиком, или руководителем группы, уже по определению, является ваш шеф, присутствующий здесь. Тот, кто платит вам зарплату, и кто оплатил для вас этот выездной интенсив. Он сделал это для решения определенной задачи, которую он сейчас вам и поставит. А у вас будет возможность уточнить поставленную задачу, оговорить критерии, по которым он будет оценивать ее решение и т.п. Шеф, прошу вас…

Самые главные роли – это роли Заказчика (руководителя группы) и Исполнителя. Часто руководителем группы пытаются сделать тренера, что совершенно бесперспективно. В любой компании уже есть руководитель группы, он же заказчик —  это шеф.

Так же часто участники пытаются поставить тренера на роль главного исполнителя, что уже чревато. Исполнители – это работники компании и больше никто, это они должны решать стоящие перед ними задачи, консультанты придут и уйдут – а им жить и работать дальше… Но на практике так хочется свалить роль исполнителя и ответственность за результат на тренера, консультанта и т.п.

Поэтому в самом начале работы роли и ответственность оговариваются очень тщательно. Есть Заказчик. Он может поставить задачу и не работать, а лишь ходить и смотреть, как работают остальные (но может и поработать в роли исполнителя). Есть Исполнители – это те люди, которые решают поставленную задачу (можно пригласить в группу и консультантов – на роль исполнителей, никто не запрещает). И есть Модератор – специально приглашенный человек, который налаживает и поддерживает совместную работу исполнителей. После такой расстановки всем становится предельно ясно, кто за что несет ответственность.

Пункт 5. Принципы работы

Мы с вами работаем в формате интенсивной деловой жизни. Он отличается от остальных тренинговых форматов тем, что создает условия, максимально приближающие вас к жизни реальной. Тепличных условий здесь не будет. Но зато будет жизнь. Маленькая, но предельно интенсивная. От жизни большой она отличается тем, что здесь мы будем делать ее полнее – мы будем включать те вещи, которыми обычная жизнь обделена. К мыслям мы добавим чувства и переживания, к логике – образное мышление, к рассуждениям – поступки, – и насытим ее огромным числом событий. И еще одно главное отличие – в этой маленький жизни за ваши ошибки вам придется платить гораздо, гораздо меньше, чем в жизни большой…

Ну что, готовы? Тогда перейдем к принципам. Здесь будут оглашены принципы, по которым строится и обычная жизнь, деловая особенно. Принципам можно следовать, можно не следовать. Но они все равно есть. Возьмем первый принцип: За все нужно платить (прошу хранителя информации занести это на отдельный лист бумаги).

По залу пробегает оживление… Согласны, что в жизни большой платить приходится за все? Без взаимообмена не было бы жизни, верно? Так и здесь… Сейчас для нас этот принцип означает следующее: каждый здесь сидящий может платить деньги – и каждый может получать деньги… Ну например: вот те, кто опоздали… во сколько вы оцениваете ваше опоздание? Вы сейчас можете в прямом смысле слова заплатить за него – группе, в общую кассу… не хотите? Считаете это «разводкой»? Ну что ж, не хотите – не платите, ведь правило пока сформулировано так: «вы можете платить деньги». И обратите внимание, что принцип все равно сработал: опоздавшие заплатили уже хотя бы тем,  что пропустили информацию в самом начале и теперь не понимают, что здесь происходит. И думают, что их пытаются «развести»…

В формате интенсивной деловой жизни есть около десяти принципов. Как правило, работа начинается с 4 самых главных, опорных.:

  • Непоименованного нет (до тех пор, пока вы не назовете проблему, ее никто не увидит);
  • Информация в системе есть достояние всей системы (вся информация, все разговоры во время работы должны быть слышны всем, кто сидит в кругу. Перешептывания — на перерывах);
  • Работаем по часам и минутам (1 час работаем, 10 минут перерыв);
  • За все надо платить (в можете платить деньги, и вы можете получать деньги)

В скобках помечены наиболее общие правила, которые вытекают из этих принципов. Для зрелых сработанных групп достаточно принципов. Для групп молодых, несработавшихся или находящихся в конфликтах, принципов и общих правил бывает мало, и тогда приходится предлагать правила конкретные. Например, если идут постоянные перешептывания, можно остановить работу и потребовать принять правило, которое будет поддерживать принцип «информация – достояние системы». И модератор, в силу своей ответственности, обязан держать группу на этом вопросе и не позволять двинуться дальше, пока правило не будет принято и договор не будет заключен. А обычные претензии к тренеру «вот мы тут (по вашей воле) фигней занимаемся, а время уходит» — это теперь уже сильный ход со стороны модератора: «Вот вы не можете договориться о правиле. А время уходит… и Заказчик недоволен… Потом он может выставить вам счет за бездарно потраченное время… правда, Заказчик?» Заказчик утвердительно кивает, и просто удивительно, за какой короткий срок даже самые безответственные группы берут на себя ответственность и начинают договариваться о правилах… Иногда довольно жестких, и их приходится удерживать: «Подождите-подождите, 100 (500, 1000) рублей (имеются ввиду российские рубли) за перешептывание (за минуту опоздания) – не слишком ли это? Любой штраф не должен отбивать желание работать. Может, остановимся на меньшей, удобной для всех, сумме?»

Пункт 6. Результат – это продукт

Итак, у нас есть три дня. За эти три дня вы должны решить задачу, и представить решение в простой, удобной и понятной форме. Трех дней для решения такой задачи достаточно. Сейчас мы сформируем несколько рабочих подгрупп. Каждой подгруппе нужно определиться с составом и ролями: руководителя, модератора и хранителя информации как минимум. После того, как группы сформируются, они получат первое задание. Сколько вам необходимо времени, чтобы сформировать группы? Хранитель времени, проследите…

Для тренинга результат – это толстая раздатка, она же прослушанная в виде лекций (и даже «потренированная» в упражнениях), плюс эмоциональный подъем в конце… У рабочей группы результат – это продукт, который она создает. Например, концептуальную модель системы сбалансированных показателей. Или модель бренда. Или описание компании в четырех модальностях. Или проект слияния. Или модель реорганизации бизнес-процессов… Но ни в коем случае главным продуктом не является «полученный опыт и эмоциональные переживания». Это все – лишь побочные продукты.

Поэтому с самого начала группа нацеливается на то, что за три дня необходимо произвести продукт, который удовлетворит находящегося тут же Заказчика. Или не удовлетворит, что тоже вероятно.

Пункт 7. Место продукта – на рынке

Но это еще не все. Каждый продукт, который вы будете создавать, будет выставлен на продажу на рынок. Вы будете делать презентации, представлять их всем остальным (другим подгруппам) – и эти презентации будут покупать – или не покупать. В отличие от жизни большой, здесь рынок будет прямо говорить, что он покупает, а что – нет, и почему. Вам нужно будет лишь услышать, что говорит рынок, и прислушаться к этому. Хотя во многих случаях это будет даваться нелегко…Но здесь вы можете рассчитывать на мою помощь.

Если у нас интенсивная деловая жизнь, если у нас с самого начала ходят деньги, значит, и рынок у нас уже есть. Его остается лишь поименовать – ведь непоименованного нет…

Во время презентаций рынок вступает в полную силу. На сцене разыгрывается шоу, цель которого – донести до рынка (остальной группы) то, что наработала каждая подгруппа. Рынок оценивает эти продукты живыми деньгами, но, в отличие от рынка обычного, еще и говорит, почему и за что платит именно столько… И на этой — довольно суровой — обратной связи и происходит единственно возможное для взрослого человека обучение — обучение на собственном опыте. Обучение в процессе создания результатов.

Ну, — поехали…

…И вот отпущенные на организацию процесса два часа прошли. Участники разбиваются на подгруппы, двигают флипчарты, кто-то побежал решать по телефону неотложную проблему… Кто-то обиженно поглядывает, у кого-то так и сыплются хитринки из глаз… Заказчик приободрился, сейчас он, наконец, сможет донести до людей, за что он готов платить, а за что – нет…

Впереди – три дня жизни. У нас будут достижения и провалы, кризисы и успехи, неожиданные ситуации и их разрешения, жесткий цейтнот и неожиданные открытия… Мы проживем настоящую, хоть и маленькую, жизнь, которую потом кто-то оценит в несколько месяцев… а кто-то – в несколько лет событий обычной, «большой» жизни.

А на выходе группа породит и защитит результат – именно тот результат, который они способны создать сами. И которого им на данный момент будет предостаточно для дальнейших шагов. Будет ли это система сбалансированных показателей или модель слияния корпоративных культур, или один-единственный откорректированный бизнес-процесс – неважно. Важно то, что они смогут реализовать эти наработки в жизни обычной и самостоятельно двинуться дальше. Потому, что разницы между «большой» и «маленькой» жизнями, по сути, нет. За три дня создается, разыгрывается и корректируется сценарий. А потом он просто реализуется.

Автор — Александр Сорокоумов

Перестаньте учить людей! Начните учить компанию!

Перестаньте учить людей! Начните учить компанию!

…Или как не стать кузницей кадров для конкурентов

После корпоративного обучения часть сотрудников рано или поздно увольняется. Одна из главных причин такого явления – обучившись, сотрудник вырос, а компания осталась прежней. И стала для него тесной. Корпоративный мир привык мириться с этим явлением, списывая его как неотъемлемые потери. Однако согласитесь, весьма неприятно сознавать, что ваша организация ежегодно вкладывает определенную сумму денег в подготовку кадров для собственных конкурентов?
Вы спросите, что же делать?

Сместить фокус

Главная проблема в современном корпоративном обучении заключается в том, что мы пытаемся учить отдельных людей. Которые потом уйдут и унесут все полученное с собой. А что если сместить фокус внимания и начать учить целую компанию? Т.е., сделать так, чтобы новые знания и умения становились достоянием не отдельных людей – а всей компании?

Однажды, работая в длительном проекте по развитию топ-менеджеров одной компании, мы в очередной раз столкнулись со стандартной проблемой: топы, выйдя из тренинга, сталкивались со сложившейся корпоративной средой, о которую и разбивалось большинство их попыток применить полученные знания на практике. И заметьте – эти трудности испытывали топы, — что уж говорить о среднем звене…

Пытаясь справиться с этой ситуацией, мы вместе с Заказчиком постепенно сместили фокус внимания. И однажды был задан следующий вопрос: чему нам надо научить компанию? Т.е., какой должна стать вся компания по итогам обучения? А после того, как Заказчик сформулировал свой ответ, началась весьма интересная работа. Давайте рассмотрим, какие эффекты это принесло.

Другой фокус – другие результаты

Первое. Смещение фокуса сразу изменило подход к оценке результатов обучения. Мы перестали оценивать рост компетенций отдельных сотрудников. Мы стали оценивать то, насколько новые методы работы приживались и начинали работать в компании. Пришлось отказаться от «анкет оценки», которые обычно раздают участникам – кроме эмоционального отношения к семинару, больше ничего они не показывали. А новые компетенции появлялись в компании, как правило, в результате «качественных скачков», которые могли произойти сразу, а могли – через весьма длительное время. И оценивая работу, мы могли лишь говорить: «барьер не взят, не взят, не взят…. Взят!!!».

В компании существуют серьезные проблемы с коммуникацией. Люди на всех уровнях просто не слышат друг друга. Задача – научить компанию эффективно общаться. Работа идет через модерируемые рабочие группы. В группах выстраиваются и поддерживаются новые нормы коммуникации, с помощью которых люди решают свои рабочие задачи. Задачи они решают быстрее, чем обычно, это дает эмоциональный заряд… но без модератора заряда хватает ненадолго, — люди все равно скатываются в свой стандартный режим «соло на двадцати барабанах одновременно». Новые нормы приживаются медленно и поначалу незаметны. Однако проходит месяц-другой регулярных рабочих встреч, и в один прекрасный момент постепенно накопленные изменения вдруг проявляются. Вместо меня модератором спонтанно становится кто-то «из своих». При попытке говорить одновременно вдруг встает «главный солист» и призывает всех к порядку – и т.п. И становится видно, что в данной группе нормы, во-первых, заработали, а во-вторых (и это самое главное), — они заработали без привязки к какому-то конкретному человеку: управление группой мог взять на себя практически любой участник. Эта роль прижилась в компании, как норма культуры.

Заказчик – главный исполнитель

Второе. Этот подход в корне изменил отношения с Заказчиком – как правило, Генеральным директором и собственником компании. Заказчик перестал быть «потребителем услуг», а стал скорее «соучастником» и главным лидером процесса. Работа с компанией стала напоминать режим коучинга, где клиент сам определяет цели, сам ищет пути их достижения, сам учится тому, чего ему не хватает, — и сам несет ответственность и за процесс, и за результат работы. При этом Заказчик постепенно становился главным тренером для своей компании. А внешний тренер-модератор концентрировался на главном: создании условий для того, чтобы шеф мог развивать свою команду. Чем активнее действовал Заказчик, тем более быстрых и сильных результатов добивалась компания. Если же Заказчик был изначально неактивен, такой режим работы помогал ему постепенно развивать свои лидерские качества в безопасной обстановке.

Но обычно все происходило так: мы постепенно распутывали накопившийся клубок проблем и препятствий, запускали новые сценарии действий… и как только шеф видел новый сценарий, он вцеплялся в него как бульдог, и, получив формальное согласие участников «действовать по-новому», не давал ни на йоту отойти от него в обычной рабочей обстановке.

Главная задача работы – увести сотрудников с пассивной потребительской позиции и вовлечь в процесс изменений. Ситуация разворачивается на фоне серьезнейшего кризиса отношений «верхов» и «низов», со взаимными обвинениями, упреками и т.п. Сотрудники ни одной идеи не выдают, идеи начальства встречают в штыки. Начальство на словах требует инициативы, на деле ничего не слышит и эту же инициативу – серпом…
Сценарий решения проблемы был найден компанией за два с половиной дня. Для этого лишь потребовалось изменить доминирующую роль руководителей (с позиции «родителя» – в позицию «заказчика-инвестора»), доминирующую роль подчиненных (из «обиженного ребенка» — в «продавца решений»), и решить одну-несколько рабочих задач, удерживаясь в этих ролях, – до победного результата. Это было сделано, результат получен, новые роли и отношения публично одобрены всеми… В первый же рабочий день на совещании коллектив попытался было вернуться к привычному типу отношений… Снова накал эмоций… И тут встает один из шефов (мажоритарий) и решительно заявляет: «Коллеги, давайте еще раз определимся – или мы работаем так, как решили на семинаре – или прямо сейчас подписываемся, что все это ерунда и возвращаемся к старому?».
К старому не вернулись.

Из участников – в соучастники

И третье, что дал этот подход – полное изменение роли участников. Из пассивных слушателей, или в лучшем случае – полуактивных зрителей некого «шоу с клоунадой», каковыми являются большинство посетителей семинаров-тренингов, сотрудники получили возможность стать полноценными создателями чего-то нового, серьезного и полезного, как для них самих, так и для их компании.

Точно так же, как любой уважающий себя взрослый человек, компания не будет учиться, если у нее нет: а) четкого представления, какие задачи ему нужно решить, б) понимания, что старыми методами они не решаются, и в) устойчивого мотива изменить эту ситуацию. А все это никто посторонний вам не принесет. И определение, и решение задач возможно только силами самой компании – т.е., ее сотрудников. И как бы они ни сработали – они получили лишь тот результат, который создали сами. Осознание этого очень сильно меняет подход и к работе, и к обучению.
В итоге в компании начинают происходить интересные вещи. Рабочие группы начинают «перетасовываться» — на тех, кто действительно заинтересован – и на тех, кому ничего не надо. Становится понятно, в чье обучение стоит вкладывать, а в чье – нет. Происходит естественный отток «не тех». Вдруг проявляются скрытые компетенции участников, которые ранее были невостребованы. Начинают находиться те решения, которые не всякий консультант способен придумать… И т.п.

Скрытая ранее «потенциальная энергия» компании начинает превращаться в кинетическую и производить новые, ранее невозможные решения и поступки. Хотя часто такой переход осуществлялся весьма непросто. Но затраты того стоили.

Подготовительный интенсив перед началом реорганизации компании. Самое начало. Новую теорию участники понимают легко – но стоит задать вопрос «как это можно применить в вашей работе» — в лучшем случае пожимают плечами. А в худшем – занимают позицию «ты у нас коуч – вот ты и скажи как». На одном из таких моментов я останавливаю работу. После чего оставшиеся пол-дня идет страстное обсуждение, почему же мы не работаем, и кто в этом виноват. Санта-Барбара и мексиканские сериалы нервно курят в сторонке. Меня ненавязчиво учат, как-надо-правильно-проводить-тренинг… Расстаемся вроде бы хорошо. Но новый день начинается еще хуже.
Однако в этой ситуации есть очень сильный фактор – Генеральный директор постепенно берет на себя роль «играющего тренера». Который понемногу и направляет людей на то, что «надо бы самим взять ответственность за то, что здесь происходит». Постепенно все соглашаются, что не все хорошо в «доме Облонских», не такие мы герои и надо что-то делать. И опять-таки сам Генеральный предлагает весьма серьезную процедуру для решения этого кризиса. Еще около часа компания решается. И до конца дня идет весьма тяжелый, почти терапевтический процесс, который компания придумала и провела сама. После чего мы только успевали отмечать изменения. Менялись отношения между отделами. Решались зависшие проблемы. Местный «злой гений» вдруг на поверку оказывался героем, тянущим на себе массу работы, и при этом никому(!!) де-факто не подчинявшимся … А эффективность последующих рабочих групп возросла на порядок. Компания стала как губка, впитывающая новую информацию, идеи, навыки. И оказалась одной из немногих компаний, которая не только довела реорганизацию до конца, но и продолжила отшлифовывать свои процессы и после того, как из нее ушли консультанты.

Как учится взрослый человек?

Ну хорошо, хорошо, скажете вы, убедил. Надо перестать учить отдельных людей – и начать учить целую компанию. Но как это сделать?

Для начала давайте представим, что компания – это такая целая взрослая личность. У нее есть свое лицо, свой характер, свои цели и потребности. И свои знания, умения, навыки… И нам нужно научить эту личность, как если бы это был отдельный человек. Теперь давайте смотрим, какие условия нужны для того, чтобы взрослый человек мог чему-то научиться:

  1. Во-первых, взрослому человеку учиться не надо. Ему надо решать задачи. И поэтому учиться он станет только тогда, когда столкнется с задачей, которую не сможет решить старыми способами.
  2. Во-вторых, взрослому человеку нужно не столько учиться, сколько переучиваться. Т.е., разучиваться устаревшим методам работы, и только после этого осваивать новые.
  3. В-третьих, взрослый человек учится, экспериментируя и применяя новые знания на практике – к решению той самой задачи. И пока он эту задачу новыми методами не решит – ничему он не научится.
  4. И в-четвертых, чтобы успешно научиться новому, человеку нужны два фактора – поддержка и обратная связь. Поддержка — для того, чтобы человек продолжал искать и экспериментировать. Обратная связь — для того, чтобы он мог быстро отказаться от ошибочных действий и укрепить успешные.

Как научить целую компанию?

Давайте теперь то же самое применим к компании – с учетом ее корпоративной специфики.

  1. Для успешного обучения нужна задача или проблема, которую не получается решить старыми методами. Подойдет любая задача из любой области. Повышение объема продаж, улучшение качества обслуживания, освобождение рабочего времени руководителей, выход на новые рынки и т.п.
    Корпоративная специфика:
    a. Эту задачу или проблему должна осознать и поставить вся компания. Как минимум — ее управленческое ядро. На практике это реализуется тогда, когда ключевые руководители и исполнители, имеющие отношение к этой теме, формулируют ее в совместной групповой работе.
    b. Должны быть определены четкие показатели, которыми будем измерять продвижение – и опять-таки их необходимо согласовывать совместно.
  2. Нужно сначала разучиться старым методам работы, прежде чем приступить к освоению новых.
    Корпоративная специфика:
    a. Необходимо описать положение дел «как-есть». Т.е. как мы видим и понимаем текущий процесс продаж, обслуживания, управления и т.п. Это тоже делается в групповом режиме. И уже на стадии описания пойдут улучшения. Вскроется масса сбоев, несогласованностей, разного понимания одного и того же и т.п.
    b. Надо увидеть себя со стороны и посмотреть, какие же ошибки мы совершаем на самом деле. Это лучше делать в режиме интенсива, моделирующего реальную работу компании, где все ошибки легко увидеть в игровом режиме и детально проанализировать.
    c. Жизненно важно определить, какие «правила игры» поддерживают устаревшие методы работы – и поменять эти правила на новые. Т.е., если продавцы продают мало или не так, а руководители не делегируют а делают все сами, это означает, что компания их как-то стимулирует поступать именно так. И надо разобраться, как именно это происходит – и какие правила нужно поменять.
  3. Нужно экспериментировать, пробовать решать задачи по-новому – и добиваться результатов!
    Корпоративная специфика:
    a. Результат должен быть получен не одним человеком, а группой – чтобы новый метод работы отложился в коллективной памяти.
    b. Нужно сделать так, чтобы результат был увиден и осознан всеми участниками.
    c. Мало добиться результата только в учебной обстановке. Это обязательно надо повторить в жизни – и опять-таки результат должен быть осознан всеми.
    d. Подтвержденные результатом новые методы работы необходимо закреплять на бумаге, и делать это опять-таки совместно.

В одном из корпоративных интенсивов несколько рабочих групп проектировали пути решения обозначенных ранее проблем компании. Во время презентаций наработок шла мощная критика, перерастающая в перепалку, за которой вся работа терялась, и дальше ничего делать не хотелось (как происходило и в жизни). Тогда я как модератор ввожу новое правило: в момент обсуждения отмечать только сильные стороны каждого предложения, а слабые не трогать. И жестко пресекаю всякую критику на корню. В итоге группы постепенно объединились, взяли только удачные решения у каждой, и переработав их, выдали такие предложения, что у самих глаза на лоб полезли: неужели мы на такое способны?… И самое главное, все увидели, как в их ситуации полезно не критиковать и конкурировать, а поддерживать друг друга в партнерском режиме…
После этого интенсива за дело взялся Генеральный, и в течение полугода налаживал и налаживал отношения между отделами. Побуждал общаться, обсуждать проблемы, заключать и перезаключать взаимные договоренности. Был составлен сетевой контракт всех со всеми, где каждый отдел и служба согласовали свои права и обязанности друг перед другом – и скрепили своей подписью… Через полгода шеф собрал команду и заставил «похвастаться(!) своими подвигами». Затем все обсудили  индивидуально. В результате оказалось, что порядка 80% проблем и задач за эти полгода либо были решены, либо потеряли актуальность. Благодаря встряске, полученной на интенсиве, — и активным действиям после него.

4. Нужна поддержка и обратная связь.
Корпоративная специфика:
a. Большинство людей с большим недоверием относятся к обратной связи и защищают свою правоту изо всех сил. То же можно сказать и про большинство компаний. Только компании защищаются многократно сильнее. Поэтому наблюдения консультанта со стороны поначалу не будут услышаны вообще. И лучший способ здесь – это организовать процесс, при котором компания дает обратную связь сама себе. Разбившись на группы и анализируя действия друг друга, экспериментируя и коллективно осмысляя полученное, и т.п. И лишь с течением времени организация так научится воспринимать обратную связь, что будет с благодарностью слушать даже собственных разъяренных покупателей.
b. В поддержке главное — организовать специальную рабочую среду, в которой сотрудники могли бы действовать полностью по-новому. Главное условие – это, во-первых, регулярность такой работы, а во-вторых присутствие модератора – внешнего консультанта, который следит за соблюдением новых правил и поддерживает работу, до тех пор пока компания не станет способной действовать так самостоятельно.

Примеров здесь существует масса. В одной компании такой средой становится совет директоров, который несколько месяцев работает в сопровождении модератора. Во второй компании – это проектные группы, работающие в режиме «обучения действием». В третьей компании это еженедельные встречи отдела продаж с чаепитием и взаимным обучением новым приемам.

Результаты

Главный результат – работая в таком режиме, компании действительно меняются. В компанию, с которой все началось, через несколько месяцев пришел новый топ-менеджер. Первое, что он отметил – компания разительно отличается в лучшую сторону от других в своей отрасли – а эту отрасль он знает уже лет десять. Сами сотрудники с удивлением обнаружили, что «еще полгода назад мы были этакой артелью, а сейчас полным ходом описываем процессы и считаем нормой технологическую дисциплину…»

Примечательно, что когда мы были сфокусированы на обучении компании, рост ее компетентности уже не привязывался к обязательному росту компетентности сотрудников. Массовое обучение и связанные с ним затраты уже не требовались. Компетентность компании можно было изменить целым веером способов:

  • точечным обучением узловых сотрудников
  • введением новых людей (носителей нужных моделей поведения) на ключевые позиции
  • изменением характера коммуникации
  • организацией взаимного обучения силами самих сотрудников

В процессе такой работы вскрывалось очень много неизвестной, ранее невостребованной компетентности отдельных сотрудников. Отдельные люди начинали учиться под свои задачи самостоятельно, по книжкам и на опыте осваивая то, что обычно требует дорогостоящих семинаров. Было много ярких моментов, когда общая компетентность компании значительно возрастала из-за одного изменения в «правилах игры», как это описано в одном из примеров выше.

Выводы

  1. Если вам нужно научить ваших людей работать по-новому, категорически нельзя фокусироваться на «обучении людей». Вы соберете корпоративный семинар, заезжее светило научит ваших людей новым методам работы, вдохновит – и… наиболее вдохновленных семинаром сотрудников через несколько месяцев вы увидите у своих конкурентов.
  2. Для того, чтобы научить людей работать по-новому, вам понадобится не только дать людям новые знания и умения, но и изменить внутренние «правила игры» и сценарии, по которым у вас принято работать сейчас. Поэтому необходимо фокусироваться на «обучении компании».
  3. А классическое обучение «отдельных людей» вам понадобится в двух случаях. Для того, чтобы обучать новых сотрудников уже имеющимся в компании стандартам. И для того, чтобы обучать сотрудников, переходящих на другую должность, имеющимся стандартам работы на этой новой должности.

Желаю успехов.

Благодарности

Описанные в статье подходы и методики основаны на идеях «самообучающейся компании» (П.Сенге) и «живой компании» (А. де Гиус) и опираются на работы проф. А.И. Пригожина (Москва), разработки С.И. Быкова (Челябинск) и методику «группа интенсивной жизни» А.Е. Алексейчика (Вильнюс), за что автор выражает всем свою глубокую признательность.

Автор — Александр Сорокоумов

Что будет с рынком тренингов в кризисе?

Цыгане, медведи и опиум для народа: что будет с рынком тренингов в кризисе?

Июнь 2008 года. Мы с коллегой идем по Москве и обсуждаем, что происходит на рынке тренингов. Клиенты бросились тратить бюджеты, тренера вскручивают цены. В ряде случаев цена предложения доходит до 9000 долларов в день. Я осторожно интересуюсь, за что берутся такие гонорары. На что получаю ответ: да ни за что. Просто у клиентов много свободных денег. И все спешат снять сливки, предчувствуя кризис…

За год до этого. Я участвую в профессиональной конференции тренеров и консультантов в Питере. Девушка-докладчик рассказывает о том, как тренеру важно быть внимательным в своей работе. В качестве примера приводит такой случай: Ее коллега ведет тренинг по ораторскому(!) искусству. И вдруг обнаруживает, что потерял контакт с группой. Группа сидит и никак(!) на него не реагирует. Больше часа искал тренер причину – и случайно обернувшись, обнаружил ее. За спиной у него было окно, в котором показалось солнце, вышедшее из-за крыш. И оно начало слепить людей…

Я, в тихом шоке от услышанного, задаю себе три вопроса. Что это за тренер, который не в состоянии просто спросить у группы, что с ними происходит? Что это за группа, которая не может сказать, что солнце слепит глаза? И что это за тренинг, в котором такое возможно? Задав политкорректный вариант этих вопросов докладчице, я получаю ответ, что, дескать, это обычное явление на их рынке: клиент заплатил денег и не пошевелит ни пальцем. Ты тренер, — ты и работай.

Быстрые деньги

Теперь давайте сложим одно и другое. С одной стороны, минимальный гонорар за день тренинга таков, что достаточно провести 2-4 дня в месяц, чтобы заработать сумму, сравнимую с очень неплохой зарплатой на рынке труда. Поэтому многим кажется, что тренинги – это весьма простой способ много заработать. Да еще и самый безответственный способ: ты свой тренинг отчитал, а что клиенту с этим делать – пусть он и решает. В результате на рынок хлынула масса охотников за легкими деньгами. Не умеешь работать – начни преподавать.

С другой стороны, в последние годы начал расти спрос на такого рода услуги. Компании заработали денег, более-менее наладили работу – и вдруг обнаружили, что еще многого не знают и не умеют. Значит, пора пойти и поучиться. Благо, и бюджеты позволяют, и от желающих поучить отбоя нет.

Качество? Какое качество?

И мы получили рынок, на который с каждым годом все прибывали и прибывали игроки, которые совершенно не разбирались в правилах этой игры – обучении взрослых. Вчерашний менеджер по продажам, посетивший 2-3 тренинга и увидевший, что так «тренировать» он тоже может. Предприниматель, который «академиев не кончал» и ему не до технологий обучения. Чиновник по персоналу, которому потратить бюджет важнее чем добиться результата. Ни кто из них до сих пор не принимал во внимание один маленький факт. Что тренинг – это весьма сложная дисциплина, в которой есть свои, очень строгие, стандарты, и которой обучаются годами. Причем подавляющее большинство даже не знало, что такие стандарты существуют.

Поэтому стихийно складывающийся рынок породил свои собственные стандарты. 2 дня. Толстая раздатка. Подробная программа, которую нужно отчитать. И «профессионально выглядящий» тренер (т.е., в галстуке и с часами). Иногда – несколько приятных упражнений. Разумеется, никакого настоящего обучения в таком формате не происходило. Собрались, потрепались, послушали умные речи, — и все. Хорошо, хоть с интересными людьми познакомились. Уже немало.

Атака клоунов

На рынке тренингов начал надуваться своего рода пузырь. В прибывающей массе непрофессиональных участников постепенно терялись и мастера от тренингов, и те клиенты, которым тренинг был нужен не как шоу, а как инструмент для работы. Непрофессиональные участники не могли не профанировать эту услугу. Что может предложить клиенту тренер, который не умеет добиваться результатов? Только красочное шоу, — «чтобы понравилось и денег заплатили». А что может требовать от тренинга клиент, который пришел сюда отдохнуть и повеселиться? Конечно, шоу. И ни в коем случае не заставляйте нас думать. А кто платит, тот, как известно, и заказывает музыку. И даже имеет право дирижировать из-за столика.

В итоге рынок клиентов на 80% состоял из тех, кто под видом тренинга заказывал себе «цыган с медведями». А 80% рынка тренеров, как вы уже догадались, составляли те самые «цыгане с медведями». Жить захочешь – еще не так раскорячишься.

Правда, все усиленно делали вид, что занимаются серьезным делом. Клиенты врали, что они так учатся. Тренера укрепляли их в этой лжи, прогибаясь под малейшие прихоти и капризы «заказчика». Слово «результат» стало означать лишь то, что с тренинга все ушли в эйфории от увиденного. Самое главное, что необходимо было уметь на таком рынке – это всего лишь создать правильное, «профессиональное» впечатление, чтобы продать свои услуги. Пиджак подороже. Часы поновее (реплики быстро стираются). Красочный список клиентов, которые хотя бы раз посетили ваш тренинг. И пара вовремя сказанных фраз из умной книжки или статьи из журнала, которые ваш потенциальный клиент точно никогда не раскроет. А после зовем цыган, медведей, бьем в бубны и рассказываем истории из жизни транснациональных корпораций, многозначительно намекая, что без вас там не обошлось.

Звездный час неэффективности

Еще до кризиса я как-то наткнулся в Интернете на очередную статью о типах тренингов. Меня в ней поразила одна вещь. По данным автора, «тренинг-попса» (2 дня, 15 тысяч, раскрученное имя, примитивное содержание) являлся самым популярным и дорогим продуктом на рынке. «Тренинг-джаз» (авторский подход, тонкая настройка, совместная творческая работа) был назван не только самым редким, — но и самым недорогим. Дескать, на рынке мало знатоков, способных такое оценить… Бал правило большинство. Со стороны тренеров – 80% неэффективных «поп-звезд». А со стороны заказчиков, — те 80% которым эффективность просто была не нужна.

Практически любой из тех 20% заказчиков, которые выходили на рынок в поисках результатов, наталкивались лишь на «клоунов, цыган и медведей». И уходили назад, полностью разочарованные в тренингах. А представляете, каково было мастерам? Тем 20% тренеров, кто умел проводить настоящие тренинги? В большинстве своем они сталкивались лишь с «барчуками», которых интересовали только «цыгане и медведи», и которые ну никак не могли согласиться с тем, что на тренинге надо работать. Многим из тех 20% пришлось наступить на горло собственной песне и начать продавать то, что покупают. С постоянным прогибом под капризы заказчиков.

После на рынок хлынули деньги. Много денег. И начался рост цен, никак не коррелирующий с ростом профессионализма и качества услуг. Неэффективность наращивала рекламные мощности и становилась дороже. Оставаясь вопиюще, анекдотично неэффективной. А теперь пришел кризис.

Что будет?

В кризисе, как известно, первое, что попадает под нож – это бюджеты на обучение. И действительно, зачем тратить деньги на пустые развлечения для сотрудников? Им работать пора. Но предложений-то на рынке избыток. И тренеров, привыкших к красивой жизни в обмен на сладкие речи, огромное количество. И все хотят одного: денег. Которых на рынке в скором времени вдруг станет очень, очень мало. И только в обмен на результаты.

Поэтому очень скоро пузырь лопнет. И начнется обвал. Сейчас это еще незаметно. Но бюджеты уже урезают, персонал сокращают, директоров по обучению увольняют за откаты… И Заказчики все больше и больше задаются вопросом: за что мы платили такие деньги? Где результаты? Первыми с рынка побегут именно те клиенты, кто заказывал «цыган с медведями». В кризисе не нужны ни те, ни другие. Тут лишь бы выжить. Соответственно, большинству «профессионально выглядящих молодых людей» выпендриваться станет просто не перед кем. Те заказчики, которые останутся на рынке, будут смотреть не на часы и не на костюмы. Им будет нужно не «гуру-шоу» и не «клоунады с элементами активного отдыха». А все те же результаты.

В предложении вначале ожидается кратковременный взлет. Тренера – люди ушлые. И именно они понимают, что в кризисе надо усиливать рекламное присутствие. Уже сейчас на рынке масса предложений типа «что делать в кризисе», «антикризисные тренинги» и проч. В начале кризиса также активируются и всякие сектоподобные структуры и откровенные мошенники: это их последний шанс. Будет казаться, что это невиданный подъем рынка… Но время быстро расставит все по местам. Ибо именно в кризисе единственным критерием качества становятся достигнутые результаты. Если результаты есть – вы остаетесь. И можете увеличивать гонорар. Если результатов нет – увы…

Очень скоро средняя цена тренинга упадет. По рынку будут бегать толпы молодых людей в поношенных костюмах от Версаче и потертых репликах Патек Филлипп, на каждом углу причитая «подаайте кто-нибудь на Ваше развитие…». И все большее и большее их число начнет находить себя в совершенно других областях деятельности.

Мастерам своего дела тоже придется несладко. Но лишь в том случае, если они опять попытаются бегать по накатанной и гоняться за любителями цыган и медведей. Вместо того, чтобы рискнуть – и начать играть по своим правилам и искать правильных клиентов. Начинающим же мастерам придется совсем тяжело. Им надо будет очень быстро вырасти. Иначе никак.

Но самое главное, — именно благодаря кризису те 20% тренеров наконец получат уникальный шанс. Найти своего настоящего клиента. Добиться своих настоящих результатов. И создать совсем, совсем другие правила игры на том рынке тренингов, который останется после кризиса. Давайте теперь рассмотрим, что можете сделать в этой ситуации лично вы, чтобы обратить ее на выгоду себе и своему делу.

Что делать, если вы тренер

  1. Ваше ли это дело? Спросите себя: если бы у вас уже сейчас было достаточно пассивного дохода, чтобы не работать, продолжили бы вы заниматься тем, чем занимаетесь? И ответьте себе. Честно.
  2. Если ответ отрицательный, то вам пора. Кризис будет выбивать вас из «не вашей» профессии с неумолимостью палача. Окиньте взглядом вашу жизнь в поисках подсказок. Скорее всего, вам уже поступали какие-то предложения, или вас особенно привлекали какие-то темы, бизнесы, клиенты и т.п. Спросите совета у коллег и клиентов. И не откладывайте с решением.
  3. Если ответ положительный, то вы попали. Из профессии кризис вас не выбьет. Но за ошибки будет наказывать жестко. И в первую очередь – за то, что вы следуете за рынком, предоставляя кучу безликих услуг, «как у всех». Чтобы удержаться на рынке, вам придется перестать делать как все и начать делать по-своему. А это страшно. И начинать надо было уже вчера…
  4. Если ответ положительный, но не хватает компетенций, не беда. Найдите интересную для вас компанию и предложите ей свои услуги. Вы можете проводить до 15 тренинговых дней в месяц. При минимальном гонораре внешнего тренера это составит такую-то сумму. При вот такой вот вашей зарплате компания получает личного тренера и экономит на нем каждый месяц столько-то денег. А вы получите несколько лет интенсивной практики, по итогам которой или станете настоящим профессионалом в этом деле – или добьетесь успеха в каком-то другом.
  5. Если вы ничего не поняли из описанного выше – срочно устраивайтесь на работу. Любую. Хоть дворником.

Что делать, если вы – тренинговая компания

  1. Перестаньте продавать тренинги. Начните продавать результаты. Кризис – самое время для того, чтобы начать продавать настоящие услуги. А не те «фантики» которые требовал раздутый рынок. Когда же вы продаете результаты, итоговое количество «тренинговых дней» может быть даже больше, а гонорары – выше. Если, конечно, результаты того стоят.
  2. Пересмотрите свои продукты и своих клиентов. Выделите только тех, которые вам нравятся. Только они помогут вам пройти через кризис успешно. Остальные или отпадут, или станут источником проблем.
  3. Опираясь на п.2., найдите (или разработайте) «наиболее ваш» продукт, — для «наиболее ваших» клиентов. Самый уникальный и самый результативный. И сконцентрируйтесь на нем.
  4. Обратите внимание на рынок тренеров. На нем появится много свободных хороших специалистов. А некоторых не грех и переманить.
  5. И самое главное: разберитесь наконец с вашими внутренними проблемами. Сапожники без сапог выживают лишь на растущем рынке. А в кризисе простужаются.

Что делать, если вы – компания-заказчик

  1. Сократите расходы на «бла-бла-шоу». Удалите из бюджета все мероприятия класса «сотрудник едет на семинар» вне зависимости от ранга сотрудника. Все обучение проводите только в корпоративном режиме.
  2. Перестаньте учиться. Начните решать задачи. Собирайте людей не на «семинары-тренинги», а на «рабочие сессии». Не для того чтобы они «учились», а чтобы работали над конкретными задачами. Например, искали способы заработать на кризисе. Настоящая тренинговая работа как раз и предназначена для того, чтобы решать задачи. А настоящий тренер в первую очередь управляет процессом решения таких задач. А учит в перерывах между работой.
  3. Задачи пусть ставят те, кто будет их решать. Удалите из бюджета все учебные мероприятия, которые заказывает директор (менеджер) по персоналу. Все мероприятия должны заказывать только линейные менеджеры, только под свои текущие задачи. Персональщик может лишь помогать им в формулировании потребностей и составлении заявок.
  4. Введите персональную ответственность за работу на сессии и достигнутые результаты. Руководитель подразделения, который заказывает такую сессию для своих сотрудников, лично участвует в ней и лично отвечает перед вами за ее результаты. Эти результаты он согласовывает с вами в заявке, формулируя их в виде задач, которые должны быть решены на сессии.
  5. И самое главное – перестаньте покупать «тренинговые дни». Начните покупать результаты. Перестаньте требовать от тренеров «программы», «раздатки» и прочую требуху. Говорите только об одном – о задачах, которые вы перед собой ставите, и о том, как их решить. И совместно планируйте шаги по их решению. Пусть это потребует больше времени и усилий. Но на выходе у вас будет не «отчитанный семинар», а решенная задача. Которую можно измерить в деньгах. И понять, что бюджеты на обучение-развитие вы тратите не зря. Пусть ваши бюджеты станут меньше. Зато их эффективность увеличится в разы.

Автор — Александр Сорокоумов

Обучение действием: технология ведения группы

Обучение действием: технология ведения группы

Как мы уже рассматривали в предыдущей статье, ключевое ноу-хау «Обучения действием» лежит в проведении рабочей группы. Рабочая группа, которая проводится регулярно, является своего рода ускорителем и катализатором работы участников.

Можно найти людей, помочь им выбрать амбициозные проекты, найти для этих проектов заказчиков и помощников, но если рабочая группа проводится некачественно (т.е., как обычно проводятся наши рабочие совещания), результаты, если будут, будут гораздо ниже ожидаемых. А про энтузиазм участников лучше и не говорить.

Однако в технологии «Обучение действием» есть и очень позитивная особенность, делающая ее гораздо более легкой в освоении, чем, скажем, методику коучинга. Дело в том, что в отличие от того же коучинга, где результат сессии во многом является производным от мастерства коуча, в Обучении действием значительная часть работы может быть алгоритмизирована. И простое выполнение этого алгоритма уже дает неплохие результаты. Если ведущий обладает хорошим мастерством как коуч – группа пройдет отлично. Но если ведущий таким мастерством не обладает, но просто выдерживает алгоритм (регламент) работы группы – результаты тоже будут, и будут весьма удовлетворительными.

Эта особенность технологии дает своего рода «низкий порог» для входа, что позволяет многим компаниям постепенно осваивать и внедрять эту технологию в свою повседневную работу, обучаясь ей по ходу дела. Уже после нескольких групп, проведенных хорошим специалистом, многие участники начинают обнаруживать в себе способности к проведению таких групп. И по окончании цикла Обучения действием вы можете обнаружить, что элементы этой технологии постепенно прокрадываются и в проведение планерок, летучек, и в совещания совета директоров (если, конечно, директора участвовали в программе). И компания, кроме основного, получает хороший побочный результат – как минимум, экономия времени на обсуждениях и принятии решений. А как максимум – зарождение в компании культуры постоянного самообучения.

В этой статье мы с вами рассмотрим алгоритм ведения группы, — тот самый, придерживаясь которого вы уже сможете создать среду для успешной работы участников. Все действия, заложенные в алгоритм, будут поясняться с точки зрения «почему и зачем надо делать именно так».

Материалы для участников

Перед тем, как мы перейдем к описанию алгоритма – несколько слов о материалах. Для упрощения и организации работы участникам предлагаются специальные формы. За основу этих форм были взяты материалы А.В. Павлуцкого, первого из российских консультантов, кто начал работать в режиме Обучения действием. В процессе работы они были изменены и дополнены, и в том виде, в котором их использую я, вы сможете скачать их на моем вебсайте, пойдя по соответствующим ссылкам в статье.

Всего форм пять. Первая – это «Бланк заявки на проект» или «Мини-концепция проекта». Ее заполняет кандидат на участие в программе. В этой форме он излагает свои идеи и задачи по поводу этого проекта, и когда проект будет согласован, она является отправной точкой в работе участника.

Вторая форма – это «Техническое задание на проект». Она более подробно раскрывает нюансы согласованного проекта, здесь отражаются сроки, ресурсы, условия и т.п.. которые участник согласовывает с заинтересованными сторонами относительно своего проекта.

Две следующие – это «Бланк подготовки к сессии» и «План работ по итогам сессии», — здесь все понятно по названию. И последняя – «Самооценка и обратная связь по итогам сессии». Подробнее об этих формах мы поговорим ниже.

Итак, начнем.

Начало работы

Если ведущий обладает навыками тренера, перед началом работы неплохо сделать какую-либо разминку, настраивающую участников друг на друга. Тип разминки варьируется. Это может быть нескольких синхронных вдохов-выдохов, упражнение на передачу сигнала по кругу (рукопожатия, похлопывания) и любые другие упражнения, делающиеся участниками синхронно, стоя в кругу. Можно обойтись и без них, но с ними вы быстрее войдете в работу. Затем участники садятся в круг (желательны стулья с откидной подставкой для письма, но можно и за круглый стол).

Первый вопрос ведущего: «Какие изменения произошли с момента нашей последней встречи?» Участники высказываются по кругу. Высказаться должен каждый, кратко. Смысл этого вопроса заключается в следующем. Поскольку участники выполняют проекты, направленные на значительные изменения, эти проекты в самом начале будут тормозиться по вполне объективным причинам. Это и банальная ригидность окружающей среды, и отсутствие необходимой компетентности у участника. Поэтому здесь очень важно замечать и «цепляться» за малейшие изменения. Чтобы понять, что процесс идет, чтобы извлечь из них выгоду. Чтобы подхватить и не дать этому изменению заглохнуть, пока оно еще совсем маленькое

Может случиться так, что большинство участников отмечают лишь изменения к худшему. Это нормально в самом начале, ибо любое развитие без кризисов не происходит (Подробнее см. в моей книге: А. Сорокоумов. Стратегии успеха в эпоху перемен: коучинг игроков в бизнесе. Екатеринбург, У-Фактория, 2006, глава 1). Но если такое происходит, ведущему стоит переформулировать вопрос: «Хорошо. А теперь скажите мне, какие изменения к лучшему произошли с нашей последней встречи?» И опять-таки, высказаться должен каждый.

Следующий вопрос: «С какой целью/задачей вы пришли на эту группу?» Ведущему необходимо, во-первых, следить, чтобы высказывался каждый участник, и во-вторых, чтобы формулировки были предельно четкими и краткими. Поначалу этот вопрос будут забалтывать, участники будут путаться в пространных рассуждениях, но постепенно натренируются. Задача ведущего – также следить за формулировками целей. Если человек хочет чего-то получить, спросите его, чего он хочет добиться. Если человек обрисовывает проблему, спросите, что он хочет от группы. И т.п. Более подробно нюансы работы с задачами вы можете прочитать в Разделе 1 Главы 4 упомянутой выше книги.

Для упрощения работы здесь участникам предлагается перед рабочей группой заполнить специальную форму (форма 3 подготовка к сессии), где уже есть раздел о целях.

Работа над проектами участников

Работа над проектами участников происходит в режиме «все на одного». Т.е., сначала берется чей-то проект и полностью прорабатывается всей группой, затем берется следующий, и т.д., до тех пор, пока все проекты не будут проработаны. Начинается работа с доклада автора (его еще называют хозяином) проекта.

Доклад автора проекта. В докладе участник должен ответить на 6 вопросов, опять-таки, кратко и четко:

  • Что из запланированного сделано по проекту
  • Что не сделано
  • Неудачи
  • Достижения
  • Чему научился за это время
  • Какие новые возможности увидел

На эти вопросы участник отвечает в той степени, в которой может ответить (перед рабочей группой он отвечает на них письменно в Форме 3). Задача ведущего – и участников – помочь ему ответить на эти вопросы полнее и шире, особенно на последние два. Это осуществляется следующим образом.

Вопросы группы. После того, как прозвучал доклад, группа задает вопросы. Любые вопросы. Цель этих вопросов – помочь автору проекта посмотреть на свой проект с разных сторон, увидеть что-то новое. На этом этапе категорически нельзя предлагать решения описанных проблем и давать советы. За этим следит ведущий. Также пресекаются наводящие вопросы вроде «а ты не пробовал сделать так-то и так-то?…». Не очень полезны вопросы типа «почему», «от чего». Хороши вопросы описательные, начинающиеся со слов «кто, что, когда, где, как», а также вопросы «с какой целью» и т.п.

Если участники начинают настойчиво предлагать советы, ведущий может прерывать их вопросом «с какой целью ты это сейчас говоришь?» Это хорошо помогает, без необходимости «затыкать рот».

Как я уже говорил, вопросы могут быть любыми. Именно здесь начинает работать ресурс группы: каждый со своей колокольни может подбросить неожиданный ракурс, и все вместе они оказывают помощь человеку просто благодаря тому, что их много и что они – разные.

Сам ведущий может пользоваться своими навыками тренера, коуча, консультанта, чтобы задавать технологически грамотные вопросы (подробнее см. раздел 4 главы 3 моей книги), фокусирующие человека на проблеме, помогающие отсечь ненужное и т.п., например:

  • В чем проблема? ключевое противоречие проблемы?
  • Что бы вы могли сделать если бы обладали безграничными возможностями?
  • Что из этого можно сделать сейчас?
  • Кто в вашем окружении может знать ответ/оказать помощь?
  • Что в текущей ситуации целиком зависит от вас, что – нет?

А участники, в свою очередь, от группы к группе смогут постепенно перенять у ведущего этот навык – задавать вопросы.

Предложения и советы участников. После того, как вопросы закончились или сам автор проекта ими удовлетворен, мы переходим к советам. Советы даются в режиме мозгового штурма: по кругу, каждый участник предлагает любую идею, что взбредет ему в голову. Критика запрещена. Автор проекта на отдельном листочке записывает все подряд, никак это не комментируя, а говоря лишь «спасибо», «понял» и т.п. После того, как советы иссякнут, участники удаляются пить чай, а автор проекта готовит план действий по итогам сессии (форма 4). В план автор пишет только те действия, которые сам считает необходимыми. А листок с советами является лишь шпаргалкой, которой он волен пользоваться по своему усмотрению.

План действий по итогам сессии содержит следующие пункты:
1. Область работы и конкретная задача. Здесь описывается сфера приложения усилий (например, «изучение качества услуг компании») и конкретная задача, которую человек собирается решить до следующей встречи (например, «провести встречи с 20 ключевыми клиентами и собрать с них обратную связь по работе компании»)
2. Учебная цель. Это очень важный пункт. В таком проекте важно не только чего-то добиваться от сессии к сессии, но и чему-то учиться, ибо лишь обучение сегодня может гарантировать результаты завтра. Сравните, например, две формулировки задачи: «попасть в десятку» и «научиться попадать в десятку». Чувствуете разницу? Учебную цель можно сформулировать так: «разобраться, какие клиенты и благодаря чему становятся нашими постоянными, а какие – нет, и что делает компания, чтобы клиентов потерять»
3. Производственные задачи. Здесь цели разбиваются на задачи, выполнение которых целиком зависит от данного человека, и эти задачи четко планируются по срокам.
4. Ускорение прогресса. Этот раздел посвящен действиям, облегчающим участнику работу над проектом. Это может быть помощь со стороны других участников, сотрудников, помощников и т.п., обратившись за которой, автор проекта сможет значительно облегчить себе жизнь. Это фокусировка на главной проблеме/препятствии и ее первоочередное решение. Это может быть создание поддерживающих условий (всем известно, что заниматься спортом в компании легче, чем в одиночку, и не требует такого напряжения воли). Очень важный подпункт – это «необратимый шаг». Если участник сможет запланировать шаг, после которого невозможно будет оставить все как было, – это даст значительное ускорение прогресса. Например, значительное изменение стоимости услуг, публичное объявление о начале реструктуризации, увольнение надоевшего генерального директора и т.п.

Обратная связь по плану действий. После того, как план написан и оглашен, от участников требуется еще два действия. Во-первых, если кто-то желает, он может еще раз предложить свой совет и аргументировать его. Автор проекта волен принимать этот совет, волен не принимать. А во-вторых, все участники по кругу должны отметить сильные и понравившиеся им стороны этого плана действий. Только сильные стороны, без критики. Это также необходимо в качестве поддержки автору проекта.

Завершение рабочей группы

После того, как отработаны все участники, все планы написаны, группа приступает к завершению.

Самооценка и обратная связь. По итогам сессии участники заполняют пятую форму. В ней есть два раздела. В первом каждый участник должен оценить свою работу на группе, пользуясь специальной таблицей с парами высказываний, например «то, что я говорил, было правильным – то, что я говорил, было открытым для изменений». На специальной шкале он должен пометить, какое из пары высказываний ближе описывает его работу. Так, из сессии в сессию, заполняя эту таблицу, каждый участник сможет обращать внимание на важнейшие детали, делающие его работу эффективной, и постепенно научиться этими деталями пользоваться.

Во второй части участнику требуется написать, что было эффективным и неэффективным в работе группы и ведущего, и как окружающим лучше строить работу с данным участником в следующих сессиях. После того, как все написано, первая часть участниками не оглашается. А вот вторая (про группу и ведущего) обязательно произносится вслух. После чего ведущий в свою очередь дает свою характеристику эффективного и неэффективного, и обязательно отмечает позитивные сдвиги в работе. Ведущий также может пользоваться таблицей из первой части, обращая внимание участников на ряд параметров, например «Сегодня я заметил, что вы все еще пытаетесь скорее реагировать на проблемы, чем искать в них возможности… но уже перестали защищаться и в той или иной мере становитесь открыты новым идеям»

Последний вопрос: «Чему мы научились за сегодня?». На этот вопрос также отвечает каждый, по кругу. Вопрос имеет такую же важность, как и самый первый. Про изменения. Ибо если отмечать даже малейшие вещи. Которым мы за сегодня научились, процесс обучения пойдет быстрее. И, соответственно, быстрее принесет результаты.

После всего этого рабочая группа завершается, и участники идут выполнять свои проекты до следующей встречи. Пока группа еще незрелая и неопытная, встречи должны происходить 1 раз в 2 недели, чтобы приобретаемый на группе навык не успевал «погаснуть». По мере того, как группа срабатывается, втречи можно проводить реже: сначала 1 раз в 3 недели, затем 1 раз в месяц.

Хотя ведение группы и является основным ноу-хау, у читателя может возникнуть и масса других вопросов относительно Обучения действием. Как собрать такую группу? Как мотивировать участников? Что делать, если компания к такому режиму не готова? Какие кризисы могут быть в процессе работы группы и как с ними справляться? И многие-многие другие. Этим вопросам будет посвящена следующая статья.

Автор — Александр Сорокоумов

Обучение и действие

Обучение и действие

Бизнес-обучение – это серьезно. Это – необходимо. Это – конкурентное преимущество вашей компании. Об этом знают все. Или почти все. Но если послушать, что об этом говорят, особенно в кулуарах… Приведу лишь несколько примеров.

— Когда мне говорят сходить поучиться, я говорю «нет-нет, я лучше книжку почитаю»…Зачем слушать, как мне ее пересказывают?
— Работал я в компании, в которой тренинги проводились по три-четыре раза в году. И вот сидишь ты на таком тренинге, а там приходит девочка и говорит: «Ничего нового я вам не скажу, вы и сами это знаете…» И начинает говорить. Действительно ничего нового. Но что делать, говорить надо – деньги-то заплачены…
— Выезд на природу плюс ящик водки дают приблизительно такой же эффект, как и тренинг командообразования. За одним исключенем: ящик водки гораздо дешевле.
— Я хожу на эти тренинги лишь за фишечками и приемчиками для уговаривания клиента…

По поводу этих высказываний можно очень долго спорить, говорить, что то были низкокачественные «тренинги» (а есть, разумеется, и высококачественные), и что клиенты сами виноваты, и что выборка недостоверна… Но посмотрите сами. На себя. На свое подразделение (компанию). На тех людей, которые посещали семинары (тренинги, курсы МВА и пр.). Что произошло с ними? Вне зависимости от названия тренинга и величины ведущего, кто-то нашел для себя полезную информацию, кто-то — нет. Кто-то смог ее применить, кто-то — нет. И результаты у всех – разные. А большинство так называемых «результатов» относится к категории «мы еще немного улучшили то, что и так умеем делать хорошо». Почему?

Результаты приносит не обучение

А те действия, которые следуют после обучения.
Какие действия мы можем ожидать от человека, сходившего на семинар (тренинг)?

  1. Никаких. «Это все было интересно и познавательно, но…» И далее следует абсолютно логичный и аргументированный рассказ о том, почему это невозможно сделать.
  2. Каких-то. «Это все было интересно и полезно, я кое-что попробовал, но…». Не получилось. Значит, не судьба. Или же идеи дурацкие, к нашей специфике не подходящие.
  3. Некоторых. «Не все было применимо, но кое-что я нашел». Это как раз те «фишечки», «приемчики», которые можно встроить в свою деятельность и получить от них какую-то пользу.
  4. Конкретных. «У меня была конкретная  проблема, я ее обозначил, тренер попался нормальный, помог разобрать, —  и я понял, что делать». Ага! Теплее! Когда вас мучает «конкретная проблема» и просто так от нее не отвертишься, приходится искать «конкретные действия». И даже их делать.

Но бывает и так, что конкретная проблема (задача) разобрана, конкретные советы (планы, рекомендации) есть, но в итоге – ничего не происходит:

— Да ничего эти тренинги не дают. Вот приходили консультанты, мы им столько денег заплатили, чего-то мы там наработали (бросает на стол папку с целями, миссией, СВОТ-анализом,  и т.п.) – но ведь ничего не изменилось!
— А вы что-нибудь делали с этим (киваю на папку)?
— Да нет … … …

Дело в том, что есть еще пятый – самый тяжелый – пункт в ответе на вопрос «какие действия мы можем ожидать от человека (компании), сходивших на семинар (тренинг)». Этот пункт звучит так:

5.   Новых.
И эти действия совершаются крайне, крайне, крайне редко.

Если вам нужны другие результаты, вам надо совершать другие действия

Это очевидно. Но гораздо проще работать, как и раньше. Если «новые идеи мастеров управления» вписываются в это ваше «как и раньше» — значит, семинар прошел не зря. И вы научились еще немного лучше делать то, что и так умели.
А вот если вам предложат нечто, не вписывающееся в ваше «как и раньше», то в большинстве случаев вы это даже не услышите. Новый материал просто отфильтруется, как спам. Потому, что у вас уже есть представление о том, как правильно.
Немного лучше (точнее, сначала хуже, а уж потом – лучше) бывает в случае, описанном в п. 4. Когда есть конкретная проблема, которая болит и тем самым заставляет что-то делать по этому поводу. Иногда это помогает научиться новому. Но, как мы уже говорили, далеко не всегда. В качестве примера – еще один диалог:

— Раньше мы платили много, но люди понемногу стали хуже работать. Уменьшили зарплату… Сначала работать стали лучше, а потом опять хуже…
— И?
— Ну, увеличили зарплату. Сначала опять лучше, а потом по-старому…
— И чего же вы хотите?
— Научите нас так платить, чтобы люди лучше работали…
— А может, здесь не  в деньгах дело? Что еще ваши люди могут от вас хотеть?
— Да ну, что же  им хотеть, кроме денег?!!

Мы разбирали «конкретную проблему» этого господина. И она оказалась совсем не в деньгах (платили они и в самом деле хорошо). А в том, что руководство стягивает все решения на себя, не умеет передавать полномочия и обучать сотрудников, — да и просто не общается с ними, не слушает их. Но когда этот господин увидел, к чему ведут те вопросы, на которые ему приходится отвечать… он в буквальном смысле слова убежал. Новая реальность оказалась слишком тяжелой. Семинар прошел зря.

Для решения этой проблемы данному господину надо было сделать совершенно новые действия. Те, которые никак не вписывались в его существующее представление о том, как правильно. И даже если бы он не убежал и понял бы что-то новое для себя, – вовсе не факт, что ему удалось бы сделать что-то новое после семинара.
Почему?

Новые действия требуют новых навыков

А откуда им взяться? Из тренингов? Не смешите меня и своих коллег, которые там побывали. Даже на тех тренингах, которые действительно тренируют новые навыки, невозможно сделать самое главное: внедрить эти навыки в вашу повседневную жизнь. Это – ваша задача, и вам придется делать это в вашей повседневной жизни. А как у вас получится – опять-таки ваше дело.
Что происходит, когда вы пытаетесь сделать что-то новое? С одной стороны, у вас поначалу не получается – это нормально, ведь никто с первого похода в бассейн не показывает олимпийские результаты. Но одно дело, когда не получается в детстве в бассейне, и совсем другое – когда в сорок лет на работе… С другой стороны — окружение давит, хотя и это обычное явление. Кому-то надо чтобы олимпийские результаты были уже вчера, кому-то ваши действия просто мешают, а кто-то уже ни во что не верит и авторитетно распространяется об этом направо и налево.
Плюс сила привычек, которые надо менять – а с какой стати? Плюс риск (в новой деятельности ошибок больше). И плюс все остальное, про что уже не раз написали все те же мастера управления.
Вот и пытаемся мы решать наши проблемы (задачи) так, как в известном анекдоте:

— Ты чего по земле ползаешь?
— Да ключ потерял, ищу
— А где ты его потерял?
— Да там, под забором
— А чего ж ты здесь ползаешь?
— Так здесь же фонарь горит…

Для обычного человека в обычных условиях единственный способ начать делать что-то новое – это, увы, кризис. Когда мосты сожжены, обратного пути нет и по-старому проблема никак не решится. Когда все пространство под фонарем обследовано, и нет ну никаких шансов, что ключ досюда докатился, — а домой попасть надо.
Когда просто убежать не получится, и боль от этой нерешенной проблемы уже превысила неприятные ощущения, связанные с необходимостью переучиваться – тогда да, может быть, человек что-то новое и освоит. Не было бы счастья, да несчастье заставило…
Для обычной организации – то же самое. Любое серьезное изменение деятельности идет через кризис. Когда гром грянет – начнем реструктуризацию. Когда пятки прижжет – побежим командообразовываться… И тогда у обучения (как и у консалтинга, коучинга и т.д., и т.п.) есть большой шанс оказаться эффективным. Вне зависимости от того, что это за «трейнинг» и кто его ведет.
И только потом возникает вопрос: а можно ли (было) это все сделать заранее? С минимальным кризисом? И не так больно?

Заходить с другой стороны

Обычно мы сначала учимся, а потом – работаем. Это хорошо действовало тогда, когда надо было научиться чему-то простому, механическому. Работать на станке, водить машину. Но даже для того, чтобы научиться набирать текст на компьютере, совсем не обязательно сначала учиться. Когда я был консультантом, и мне приходилось писать много отчетов, я сначала начал набирать тексты – и лишь потом, по ходу работы, учился это делать быстро. Работа заставляла.
В гуманитарной сфере, в человеческих отношениях, в бизнесе, главное требование, — это сначала – действия, потом – обучение. Это главное условие того, что вы чему-то научитесь. Только когда есть задача, и вы не просто «хотите» — но и уже делаете хоть что-то для ее решения, – только тогда у вас есть шанс научиться решать эту задачу.
Сейчас, когда я пишу эти строки, я готовлюсь к тренингу. Это будет третий по счету тренинг в одной и той же компании за последний месяц. На этом тренинге, как и на всех предыдущих, не будет «новых идей мастеров управления», не будет лекций, раздаток, слайдов, схем, цитат из классиков и т.п. Я не буду давать никакой новой информации, мы не будем обсуждать ни одной из множества наболевших проблем. До тех пор, пока эта компания не начнет действовать, и действовать по-другому. Только когда появятся малейшие признаки новых действий (вместо забалтывания, переливания из пустого в порожнее, игры в страусов и т.п.), только когда я увижу эти новые действия, – только тогда можно будет начать чему-то учиться.
И что самое удивительное – толстые раздатки и красочные слайды тогда почему-то не требуются.

Обучение через действие

Для того, чтобы взрослый человек начал учиться, ему мало даже кризиса. Ибо кризис требует обучения лишь в той мере, в которой оно поможет с неприятностями справиться. Только когда взрослый человек  захочет добиться чего-то большего, и это большее будет недостижимо имеющимися средствами – и при этом все равно очень-очень желанным, — только тогда, двигаясь к этой цели, человек начнет действительно учиться. Искать ответы на вопрос: «так как же все-таки…???». И находить. На практике. Чтобы добиться этой вожделенной цели.
Если вам нужно развивать ваш бизнес, вам будет мало «новых идей мастеров управления». Этим идеям будет не хватать внедрения.
А чтобы внедрение произошло, надо с него начинать. Для начала просто собрать тех людей, которые хотят большего и превратить их желания в нужные им – и вашей организации – проекты. Затем организовать из этих людей группу, которая, месяц за месяцем, будет двигаться через эти проекты. Обсуждать результаты, разбирать ошибки, искать новые идеи, пробовать на практике, делиться опытом – и поддерживать друг друга. А учиться теориям только тогда – когда им действительно будет не хватать знаний для движения к этим целям. И так, приблизительно за год, эти люди вырастут сами – и вырастят ваш бизнес.
Просто, скажете вы? И да, и нет. Для того, чтобы такое обучение – обучение действием – организовать, усилия все-таки потребуются. И проблемы будут. И не всякая компания с самого начала на такое готова.
Но результаты того стоят. И чтобы не быть голословным, пример. Около пяти лет назад компания, в которой я тогда работал, проводила годовую программу «Обучения действием». Специалисты компании тогда были совсем новичками в такого рода мероприятиях и учились этой методике вместе клиентом. Расстались вроде бы довольные, с результатами. И вот полтора года назад на конференции я встречаю того заказчика. Разговорились. И я спросил про долгосрочный эффект той самой программы (заранее настроившись на «первый блин все-таки…»)

— Ты знаешь, эта программа дала нам такой заряд, которого хватило на три года. Только недавно набранные темпы стали падать. Вот сейчас ищу что-то подобное, чтобы еще года на три…

Автор — Александр Сорокоумов

Развитие организации руками сотрудников

Развитие организации руками сотрудников: как сделать это возможным

Когда мы говорим про развитие организации, большинство из нас хотя бы приблизительно представляет себе, что это такое. Это рост, — в объемах, доходах, персонале… Это и изменения в структуре, процессах, управлении… Организация увеличивается, зарабатывает больше денег и делает это эффективнее, чем раньше. Вот это – развитие.

Когда мы начинаем говорить о том, как это происходит, количество людей, имеющих представление об этом, стремительно уменьшается. Стоит сказать случайному собеседнику, что занимаешься организационным развитием, он, скорее всего, поинтересуется, не пишешь ли ты бизнес-планы и не даешь ли советы по вложению денег…

И совсем уж непонятно (и даже пугающе) звучит фраза, пришедшая к нам из мира коучинга и обучения действием. Развитие организации через развитие людей…

Что значит «развитие человека»?

Когда мы пытаемся измерить развитие организации, мы можем оперировать опять-таки понятными многим показателями. Рост дохода, доля рынка, эффективность производства, соотношение производственного персонала к административному, % реализуемости управленческих решений… и многие-многие другие показатели с той или иной степенью достоверности покажут нам, что происходит с нашей организацией и в какую сторону она двигается. Развивается – или деградирует.

С развитием человека дело обстоит хуже. Что значит «развитие человека»? Особенно когда этот человек – ваш сотрудник? Если ваш менеджер поставил себе в план годового обучения семинары по йоге – он будет от этого развиваться или нет? Если ваша жена записалась в клуб любителей здоровья, это приведет к ее развитию? И нужно ли записаться в этот клуб и вам, чтобы дела на работе у вас пошли лучше?

Разумеется, администратор клуба скажет, что надо. Именно этого вам и не хватало для развития вашего бизнеса. И к сожалению, именно из-за таких увещеваний такое, в общем-то, хорошее понятие, как развитие человека, приобрело не то ругательный, не то шарлатанский оттенок.

И тем не менее, без развития – никуда. Ибо если не будут развиваться сотрудники, особенно руководящие сотрудники – не будет никакого развития и в вашей организации. Будут лишь попытки написать (купить!) очередной бизнес-план, или найти (срочно!) то мудрое решение, идею или технологию, которые должны совершить чудо и одним рывком вытащить вашу фирму из застоя. Вероятность чего, мягко говоря, крайне низка.

И как его измерить?

Давайте не будем мучиться с определениями. А охарактеризуем развитие людей также через показатели. Итак, дано: ваш сотрудник на его рабочем месте. Требуется: чтобы он развивался, и этим приносил пользу вашей организации. Главный вопрос: по каким измеримым показателям мы можем понять, что его развитие происходит – и что оно приносит пользу нашей организации?
Ответ напрашивается сам собой.

  • Уровень решаемых задач. Если растет уровень сложности задач, с которыми способен справиться человек, если ли он находит принципиально новые решения как старых, так и новых задач, и эти решения приносят результаты в виде увеличения дохода и/или экономии средств – легко увидеть, что человек развивается
  • Эффективность. Если ваш сотрудник добивается все больших результатов, и тратит на это все меньше усилий – здесь тоже не возникает сомнений, развивается он или нет.

В принципе, этих двух показателей достаточно. Но при желании можно добавить несколько более мелких, например, время на решение одного типа задач, динамика результатов (наблюдается ли устойчивый рост из года в год) и т.п.

Если результаты работы вашего сотрудника растут, затраты уменьшаются, а компетентность и способность справляться с задачами растет – вот вам и развитие. Исходя из этого мы можем оценивать и затраты на «развитие». Если семинар по йоге научит человека лучше отдыхать и быть в крепкой физической и умственной форме – это может отразиться на его эффективности в работе. Если телесный тренинг поможет убрать вашим руководителям блоки в общении друг с другом с подчиненными, и от этого увеличится эффективность их взаимодействия, и скорость решения задач, и результаты… комментарии излишни.

Но все упирается в один вопрос: действительно ли им — поможет? Или ваши сотрудники просто попытаются убежать в эти семинары от своих проблем?

Развиваться не заставишь. Можно лишь помочь

Не часто, но такой запрос звучит со стороны руководителей. Не прямо, но явственно. Заставьте. Их. Развиваться… Причина проста. Дескать, я уже заплатил за этот тренинг-консалтинг-йоготерапию-и-чего-там-еще. Так заставьте их получить результаты! Почему другие их получают?
Результатов, — настоящих результатов, — к сожалению, нельзя получить. Их можно лишь добиться… А заставлять добиваться глупо, ибо добиваются лишь того, чего хотят.

Большинство руководителей и даже ряд моих коллег-консультантов всерьез считают это проблемой. Как это – развитие компании будет зависеть от желаний работников? Это что же тогда получится? А трудовая дисциплина у нас на что? Прикажем – захотят, никуда не денутся. Консультантов, коучей наймем – заставят развиваться…

Немногие считают это возможностью. Но если присмотреться, можно увидеть здесь не просто возможность, а потрясающую возможность.

Потому, что развитие вашей компании, хотите вы того или нет, всегда будет зависеть от настоящих желаний ваших сотрудников, особенно ключевых сотрудников. Желания в должностные обязанности не запишешь. И если они — не хотят, то никакие супер-пупер технологии, и никакие консультанты вам не помогут. Все уткнется в то самое сопротивление персонала. Не поможет даже курс «работа с сопротивлением» (если, конечно, вы успели его прослушать).

И в то же время в любой компании есть люди, которые чего-то хотят. И даже готовы действовать ради этого. Их или не слышат, или «не пущають», или даже они сами еще не оформились со своими желаниями и не стремятся «лезть в бутылку». В любой организации их меньшинство. Но большего и не надо.

Не надо никого заставлять. Позвольте тем, кто хочет добиться чего-то большего, сделать это. Организуйте для них возможность это осуществить. И договоритесь с ними, чтобы то, что они будут делать, было нужным для компании. Представляете, что получится в итоге? Человек начнет работать над нужным компании проектом, движимый не системой стимулирования, не дисциплиной, приказами и должностными обязанностями, и не чувством долга. А собственным желанием.

А охота, как известно, всегда пуще неволи.

Достижение и развитие

Давайте спросим себя: если человек работает над серьезным проектом, который нужен ему лично, который труден, но тем не менее, он хочет осуществить этот проект, — будет ли человек развиваться в результате такой работы?
И еще один вопрос: если несколько таких людей будут параллельно выполнять нужные им проекты, и все эти проекты будут однозначно нужны и полезны для организации в настоящий момент, — будет ли развиваться ваша организация?

Как бы ни хотелось воскликнуть «да, конечно!», мы это сделать не можем. Потому, что ответы на данные вопросы совсем не однозначны. Здесь многое зависит от результатов этих проектов. От того, какими они будут и будут ли вообще. Если в результате у ваших сотрудников будут устойчивые достижения, результаты, значительно выходящие за рамки обычной работы, — безусловно, вы увидите, что и ваши люди изменились, и организация развивается. И наоборот, если люди попытаются что-то сделать, но не доведут до конца, или заболтают в текучке, или откусят кусок, который не в силах проглотить, или просто сделают что-то просто «чуть-чуть лучше, чем обычно»… Какими бы хорошими ни были намерения, никакого развития не получится.

Будут достижения – будет и развитие. Не будет достижений – будет пустая трата времени на семинары (по чем угодно), клубы по развитию (чего угодно) и повторяющиеся разговоры на одну и ту же тему. Если же у ваших сотрудников будут достижения, если эти достижения будут двигать компанию к ее целям, — будет происходить развитие и людей, и всей организации.

Поэтому давайте переформулируем приведенные выше вопросы так, чтобы они принесли нам практическую пользу. Что нужно сделать, чтобы в результате таких проектов развивались и менеджеры, и компания? Как организовать эти проекты так, чтобы они приводили к достижениям?

Обучение действием

Ответы на эти вопросы в свое время привели к созданию методики, ныне известной как «Обучение действием». Суть ее, как мы описывали выше, такова:

  • собрать вместе людей, заинтересованных в серьезных достижениях,
  • согласовать их проекты так, чтобы они были нужны компании
  • организовать их работу так, чтобы они эти достижения осуществили

Весь вопрос, как это сделать успешно. Как добиться результата, не застряв на полпути? Давайте рассмотрим это подробнее.

Во-первых, тот проект, который человек выбирает, должен значительно выходить за рамки его каждодневной работы. И в высоту, и в ширину. Что это значит? Это значит, что коммерсант не должен ставить себе цель «увеличить продажи на 22%», если рынок растет на 15-20%. Если он поставит 50-100% — это будет подходящая задача. Это значит, что средний менеджер не может поставить себе цель «увеличить эффективность отдела на 10-20%». Вот заняться реинжинирингом всей работы и освободить 50% рабочего времени всех людей – это цель, выводящая за рамки. Т.е., должен быть либо значительный рост результатов, либо решение задач более высокого уровня управления (выход за рамки вверх), либо решение задач, которые затрагивают смежные отделы, например, сбоев при взаимодействии (выход за рамки вширь). Понятно, что такие цели себе мало кто отважится поставить. Потому, что они не имеют очевидного решения. И, кстати, не входят в должностные инструкции. Здесь потребуется поддержка руководства, и руководству надо будет заявить, что к рассмотрению принимаются только те проекты, которые не имеют очевидных решений. Чтобы люди находили их в процессе работы. И тем самым учились – через действие.

Во-вторых, проект должен быть действительно свой, а не спущенный сверху. Это легко проверить. Если человек сам пишет заявку, сам ищет внутреннего заказчика, сам согласовывает проект, и вам не приходится за ним бегать и уговаривать, — это требование соблюдено. Еще один параметр, проверяющий мотивацию человека – это вопрос о том, каких ему знаний и навыков не хватает, чтобы выполнить этот проект. Если всего хватает, то это не тот проект (см. «во-первых»). А вот если чего-то не хватает, если человек не знает всего, что придется сделать, но при этом готов пробовать, учиться и добиваться – с мотивацией у него все в порядке. Должностные инструкции и чувство долга нервно курят в сторонке.

В-третьих, этот проект должен быть нужен организации не на словах. А на деле. Это означает, что внутри компании должен быть внутренний Заказчик этого проекта. Тот, кому нужен результат проекта, и он готов за этот результат заплатить. Из своего бюджета, или даже из своего кармана. Кроме того, у проекта должны быть и сторонники. Как правило, это выражается в наличии одного-двух внутренних «консультантов-помощников», которые считают, что данное дело важно для организации и готовы на бесплатной основе делиться опытом, связями, наработками, давать советы и поддерживать того, кто будет этот проект вести. И задача нашего героя – найти их и согласовать проект с ними.

В-четвертых, и это самое трудное, человек, делающий такой проект, должен получать достаточно сильную поддержку. Потому, что наши организации не поддерживают инициативу, не дают время на обучение и право на ошибку. А суть такого проекта – это поиск новых путей, новых решений. И учиться здесь придется на опыте, значительную часть которого составляют ошибки. Чтобы решить эту задачу, все люди, выполняющие такие проекты, объединяются в мини-группы (5-7 человек). И работа в этих группах строится так, чтобы все внимание участников было направлено на решение задач, взаимную поддержку и обучение на опыте друг друга. Это является ключевым ноу-хау данного метода. Вот здесь обычно и требуется внешний человек. Который поможет группе научиться работать в таком режиме. Не забалтывая, не навешивая ярлыков, не закрываясь за «ой, не шмагла». А постепенно становясь этакими тренерами-коучами друг для друга и для себя. Которые помогут добиться результата и себе – и друг другу.

И в-пятых, встречи такой группы должны быть регулярными, поначалу 1 раз в 2 недели, затем 1 раз в 3-4 недели. Длительность встречи должна быть такой, чтобы каждый человек мог доложиться с проектом и получить от коллег помощь в решении задач и планировании следующего этапа (обычно это 1-2 часа на человека). Регулярность встреч помогает планировать действия поэтапно – и извлекать опыт из каждого этапа. На основании этого опыта, изученных ошибок и удачных решений, а также идей, вопросов и предложений коллег, планируется следующий этап, — и так до победного конца. Такой режим предостерегает от «откусывания» как слишком маленьких, так и слишком больших «кусков». И позволяет не терять цели.

О том, как организовать и провести рабочую группу в режиме «обучения действием» и какие могут возникнуть проблемы в процессе работы такой группы – в следующих статьях.

Автор — Александр Сорокоумов