Эффективность обучения: проблемы и пути решения

Эффективность обучения: проблемы и пути решения

В практике разработки и проведения обучающих программ наиболее острая проблема – это проблема эффективности обучения. Причем она относится не столько к отдельным программам, сколько к эффективности обучения в целом.

Сколько раз и тренера-консультанты с одной стороны, и менеджеры по персоналу (директора по обучению) с другой, сталкивались с известной ситуацией: сотрудники посещают необходимый им семинар (тренинг), неделю ходят в восторге, но результаты их работы не изменяются никак, либо изменяются так незначительно, что становится жалко денег, потраченных на их обучение. Либо в долговременной перспективе, обучение вроде бы проводится, но никто не может оценить, приносит ли оно хоть что-нибудь для компании или это просто новый вид экзотического отдыха для сотрудников.

Разумеется, если возникает конфликт на эту тему, каждая из сторон во всем обвиняет противоположную. Клиенты говорят, что тренера учить не умеют и берут деньги за воздух. Тренера в долгу не остаются, и во всем обвиняют корпоративную культуру и личностные особенности сотрудников.

Мы склоняемся к мнению, что обе стороны исправно вносят каждая свой вклад в эту проблему. Результаты нашего анализа сложившейся ситуации см. в Таблице 1.

Таблица 1. Вклад в проблему низкой эффективности современного бизнес-обучения.

А.) Со стороны заказчиков Б.) Со стороны  исполнителей
(обучающих структур, тренеров и пр)
1. «Вера-В-Чудеса» или неадекватное представление о возможностях и результатах заказываемых программ Ограниченный набор форм обучения (семинар, семинар-тренинг). Малая возможность (и квалификация) для индивидуальной работы.
2. Синдром «Три-В-Одном» или желание получить побольше за то же время. Нехватка времени из-за жестких условий, диктуемых заказчиком. Практика соглашательства с условиями клиента по содержанию и режиму проведения программы
3. Отсутствие системы оценки потребности, планирования обучения и отслеживания эффективности обучения Недостаточная адекватность учебных программ, синдром «новое-поверх-старого»
4. Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний. Попытка решить глубокие проблемы за счет обучения. Здесь тренер должен обладать компетенцией консультанта (что имеет место далеко не всегда), чтобы вовремя обнаружить эту проблему и справиться с ней.
5. Нехватка базовых навыков, без которых усвоение навыков следующего порядка малоэффективно Отсутствие программ обучения, нацеленных на базовые навыки, игнорирование этого принципа (как в пп.2).

Причина1. «Вера-в-Чудеса»

Давным давно прошли те времена, когда руководитель, посылая подчиненных на «тренинг» с упоением ждал, что они придут «оттуда» совсем другими людьми. Этого не случалось и вряд ли когда-нибудь случится. Тренеры, предлагавшие свои курсы, также стали поосторожнее в обещаниях того, что получат их подопечные в результате 2-3 дней занятий. Но тем не менее из многих проводимых нами бесед с клиентами становится видно, что люди плохо представляют, что они покупают и к каким результатам та или иная форма обучения приводит. Многие их представление об ожидаемых результатах, как правило, требуют иных, более сложных и длительных, форм обучения, чем, стандартные сейчас «семинары» и  «семинары-тренинги».

Одно-двухдневный семинар дает только систематизированные теоретические знания и инструменты. Он подразумевает, что человек, участвующий в семинаре, сильно мотивирован к получению и применению на практике новых знаний, а также имеет опыт такого рода практического усвоения знаний. Под это описание, как правило, подходят только собственники и топ-менеджеры, но и в этом случае ответственность за правильное использование знаний лежит полностью на них. Фирма, как говорится, гарантии не дает.

Современный двухдневный тренинг вообще тренингом называть нельзя, это скорее семинар-тренинг. Он дает теоретические знания и немного знакомства с тем, «как надо делать правильно» Т.е., в отличие от «учения» подразумевает еще и «тренировку» и дает таким образом, некоторый мотивационный толчок. Семинар-тренинг, как правило, не дает навыков. Он дает фундамент (небольшой)  и толчок (а иногда – хороший пинок) к тому, чтобы на этом фундаменте что-нибудь выросло. А вырастет или нет – зависит от человека и той компании в которой он работает. Здесь фирма гарантий тоже не дает. И ни та ни другая форма не гарантирует, что человек начнет делать в жизни то, чему его учили, и делать так как надо. А с «иными формами обучения» у нас пока туговато.

Причина 2. «Три-В-Одном» или Дайте Нам Побольше За Те Же Деньги

Поскольку обучение дорого стоит, а также исходя из «Веры-В-Чудеса Тренингов», современные клиенты стремятся «запихать» в программу как можно больше тем. Дескать, научите их тому, тому, вот этому, и вот то мне тоже интересно. И это за два дня!

Современный тренер – это существо, до сих пор не избалованное числом поклонников, и поэтому привык соглашаться на условия клиента. Результат – времени на детальную проработку программы не хватает, знания подаются плотным потоком, упражнений минимум, но заказ выполнен – сотрудники с темами  ознакомились. Как правило, дальше этого дело не идет.

Отдельно необходимо отметить еще одну причину подобного рода: многие компании при выборе программы обучения руководствуются в основном ценой, устраивая негласный тендер. А дешевое обучение далеко не всегда синоним эффективного обучения.

Причина 3. Новый дом на старом фундаменте

Если у компании отсутствует система отслеживания потребности в обучении (т.наз. Gap – анализ), а также система планирования обучения и отслеживания эффективности обучения, – сам процесс будет происходить стихийно и результаты, даже хорошие, скорее всего даже не будут замечены. В этой ситуации высока вероятность того, что «новый дом» будут строить «на старом фундаменте». А в ситуации с методической и финансовой ограниченностью, когда тренер не может поработать индивидуально и с малыми группами, этот результат практически неизбежен. Здесь вопрос «перестройки фундамента» целиком оставляют за обучающимся. А в этом случае результаты статистически предсказуемы: кто-то с этим справится, кто-то – нет. Причем последних будет подавляющее большинство.

Причина 4. Чужой среди своих

Про это консультанты готовы рассказывать сутками. Действительно, и нас не раз приглашали «решать проблемы с помощью обучения» там, где нужна была работа совершенно другого уровня. В таких ситуациях заказчику тратить деньги на обучение опасно вдвойне: вы не только тратите их впустую, но вы еще и вкладываете деньги в обучение тех людей, которые скорее всего будут применять его, работая на ваших конкурентов.

Тренер в этой ситуации стоит перед двумя проблемами. Первая – это его способность увидеть истинную причину за теми обрывками информации, которая до него доходит. Вторая – это способность убедить клиента в том, что ему нужно нечто совершенно другое. Поэтому сейчас чтобы быть хорошим тренером, необходимо также быть и хорошим консультантом, что также не всегда встречается.

Причина 5. Отсутствие базовых навыков

За годы нашей практики мы обнаружили, что многие проблемы, связанные с усвоением и дальнейшим применением полученных знаний и навыков можно проследить до одной базовой причины. Эта причина – отсутствие необходимого фундамента либо такое его искажение, что «построить» нечто на этом фундаменте невозможно. Под фундаментом мы подразумеваем наличие базовых навыков, т.е., основных элементарных навыков, лежащих в основе деятельности и жизненно необходимых для успешного ее осуществления.

Например, одной из составляющих умения руководить является навык эффективного общения. А этот навык, в свою очередь может быть разбит на целый ряд элементарных навыков: умение слушать и слышать, умение задавать точно нацеленные вопросы, умение читать невербальные сигналы, умение настраиваться на «волну» собеседника, умение понимать реальность другого, умение выбирать стиль взаимодействия, умение четко излагать мысли, умение управлять ходом разговора, и пр. Причем если у руководителя нет одного-единственного навыка «управлять через постановку вопросов» – его КПД как руководителя составляет не более 20%…

Второй пример – стратегическое управление компанией. Для этого есть специальные курсы, на которых учат специальным методам. Но для того, чтобы руководитель мог эффективно пользоваться этими методами и управлять стратегией компании, ему было бы неплохо иметь персональный базовый навык постановки и достижения целей, особенно сложных целей. Без него вся технология стратегического планирования – как суперкомпьютер в руках третьеклассника.

Базовые навыки представляют собой элементарные кирпичики, из которых складываются навыки профессиональные. И если отсутствуют один-несколько базовых кирпичиков, то попытка положить следующий слой провалится, что приводит к неэффективности обучения. Вот характерный пример: продавцов учат технологии проведения переговоров. На это отводится 4-5 часов. В это время один из продавцов плохо справляется с четкой формулировкой своих мыслей, а другой совершенно не умеет слушать и склонен к постоянному монологу. Сказать им, что «так нельзя» не даст никакого результата. Им нужно оттренировать по недостающему базовому навыку прежде чем они будут способны оперировать всей технологией переговоров

Второй пример: продавцов учат улыбаться клиенту и говорить стандартные фразы вежливости, но продавцы это не воспринимают. Почему? – потому, что у них сложились определенные стереотипы поведения, заставляющие их вести себя по-другому. Т.е., имеющиеся базовые навыки у них совершенно не такие, какие нужны для их профессии. И при попытке вбить в них новые знания мы сталкиваемся с синдромом «новое-поверх-старого», т.е., наложение новых навыков на неподходящий фундамент. Старое в таких случаях всегда побеждает (вот почему современные психологи и считают, что после 25 лет человек ничему новому научиться уже не способен)

Третий пример: большинство семинаров рассчитаны на то, что сотрудник будет сам, на опыте, применять полученные знания и методы и учиться дальше. А ведь для этого необходим целый набор базовых навыков по самообучению, планированию, самооценке и пр., что, к сожалению, встречается далеко не у каждого. Вот и получается, что семинар вроде бы и полезен, но в отсутствие подготовленной почвы совершенно неэффективен.

Так где же выход, или есть ли свет в конце тоннеля?

Существуют стандартные пути решения данной проблемы. Можно предложить несколько таких путей, которые нетрудно увидеть, посмотрев в таблицу 1:

Строить любую корпоративную программу обучения из нескольких этапов, включающих предварительню оценку и отчет в конце обучения с анкетированием сотрудников чрез месяц-два. Для достижения долгосрочных результатов отказаться от двухдневных случайных «тренингов» и перейти к циклическим программам. Позаботиться о системе обучения. Осваивать новые формы обучения и развития сотрудников, такие как «Обучение действием» и «Коучинг». Перестать искать дешевое обучение и пытаться объять необъятное. И т.п.

Недостаток этих путей в том, что они требуют значительного вложения времени и денег. Но тем не менее, обойтись без них нельзя и рано или поздно каждая компания становится перед необходимостью предпринять такие шаги.

Однако для того, чтобы добиться определенного эффекта уже сейчас, мы предлагаем начать с той проблемы, решение которой не требует значительных затрат средств, но способно качественно изменить результативность обучения в любой компании и для любого сотрудника.

Решение заключается в следующем: смещать акцент с обучения профессиональным навыкам на обучение элементарным (или базовым) навыкам. То есть, не надо обучать продавцов продажам (кроме тех случаев, когда они совершенные новички в этом деле). С технологией их можно познакомить на инструктаже, в работе с напарником, наконец, сейчас достаточно хорошей литературы. Учите продавцов тем элементарным навыкам продавца, которые у них отсутствуют. Учите руководителей тем базовым навыкам руководителя, которые у них недостаточно выражены, а подчиненных – базовым навыкам подчиненного. Затраты на такие программы окупятся гораздо быстрее.

Таким образом можно убить сразу несколько зайцев:

  1. Недостаток одного-двух базовых навыков – как узкое место; будучи устранен, он значительно ускорит профессиональный рост специалиста.
  2. Если вы научите ваших людей учиться, изменится количество и качество действительно необходимых программ обучения, а отдача от ваших вложений на обучение возрастет в несколько раз.
    Собственный КПД обучения базовым навыкам гораздо выше, чем у стандартного обучения.
  3. И наконец, практика показывает, что если учиться по принципу «лучше меньше да лучше», обучение перестает ассоциироваться с чем-то тяжелым и заумным, люди начинают успешнее справляться с работой, исчезает сопротивление и привычка учиться потихоньку закрепляется в культуре организации. А это – уже шаг на пути к самообучающейся организации.

Оптимальный вариант обучения базовым навыкам – цикл из 3-4 и более тренингов, разработанный под нужды ваших сотрудников. Но если это слишком дорого для компании, выход все равно есть. Можно заказать семинар-тренинг, но узко сфокусированный на одной нужной вам теме (а не на 6-8 как сейчас принято). Если отрабатывать один элементарный навык достаточно долго (например, два дня посвятить умению слушать и всему, что с этим связано), практические результаты будут гораздо более длительными и устойчивыми. Эффективность такого тренинга будет выше, чем если бы за два дня «пробежаться по верхам» всей программы, и результаты себя ждать не заставят.

Единственная сложность на этом пути – это точное определение и планирование того, чему будем учить. Следует помнить, что будучи правильно нацеленной и спланированной, программа может дать очень хорошие, результаты. Но ответственность за правильность планирования лежит не только на исполнителях, но (и это чрезвычайно важно) и на заказчиках программы.

Автор — Александр Сорокоумов

Бизнес-тренировка: готовим профессионалов

Бизнес-тренировка: готовим профессионалов

Представьте себе следующую ситуацию: бизнес-класс, доска, проектор, бутылки с минералкой. В классе сидит взвод ОМОНа. Преподаватель рисует на доске схему обезвреживания террористов. Слушатели решают логические задачи. Потом, разбившись по парам или тройкам, они по 10-15 минут отрабатывают освобождение заложников. В конце семинара они получают сертификаты курса «борьба с терроризмом» и едут обратно на службу…

Смешно, скажете вы? И будете совершенно правы. Во-первых, ОМОНу не нужны сертификаты – в бою они не помогут. Им нужны навыки. Во-вторых, навыки, которыми должен владеть профессионал, за 10-15 минут не отработаешь. Нужны годы тренировок. И в-третьих, нужные им навыки не отрабатываются в аудиториях. Они отрабатываются в условиях, максимально приближенных к реальности.

Чтобы выжить в бизнесе (особенно в нашем, отечественном), нужно также обладать недюжинными качествами. А что делать, если их не хватает? Правильно, пойти поучиться. И вот вы или ваши сотрудники идете в класс, и там видите доску, проектор, минералку… Приятный лектор рисует вам схемы, вы решаете задачи, отрабатываете упражнения (по 10-15 минут). А потом вы идете обратно, на рабочее место,  и… Сколько из того, что вы прослушали, вы применяете на практике?

Если вы были на каком-либо краткосрочном курсе несколько месяцев назад, давайте проведем небольшой тест. Возьмите буклет с программой этого курса. Внимательно прочитайте программу и пролистайте буклет. И ответьте себе на следующие вопросы:

  • Какие цели вы ставили для себя перед семинаром?
  • Насколько они были достигнуты?
  • Сколько тем семинара вы способны сейчас воспроизвести в памяти без усилий?
  • Какие навыки у вас выработались в результате семинара, а какие – нет?
  • Какой процент из полученной информации вы используете в жизни?
  • Какая часть информации оказалась неприменима к вашим условиям?
  • В каких темах (из услышанного) вы не смогли разобраться до сих пор?

Недостатки традиционного обучения
Без сомнения, краткосрочные семинары и тренинги дают знания и некоторые умения. Иначе их никто бы не заказывал. Но у них есть ряд недостатков. Во-первых, они даются в готовом виде, как большой пирог, который надо проглотить целиком. Во-вторых, ответственность за их усвоение (т.е., за «поедание» этого пирога), как правило, несет только посетитель семинара. Двух стандартных дней недостаточно, чтобы материал смог переработаться и «осесть» в памяти, закрепиться в виде навыков. Поэтому подразумевается, что после семинара участник сам должен попытаться применить полученные знания на практике, проанализировать результаты и выработать у себя необходимые навыки.

Для того, чтобы человек смог справиться с этим самостоятельно, ему для начала необходимо этому научиться. И (кроме того, что этому мало где учат) двух стандартных дней для выработки таких навыков тоже вряд ли хватит…Получается замкнутый круг, который нельзя разорвать с помощью стандартных решений.

А рынок тем временем не дремлет и предъявляет свои требования к профессионализму игроков. Конкуренты, – это, конечно, не террористы, но и они время от времени наступают на пятки, и с ними тоже приходится сражаться. Для того, чтобы компании выдерживали нарастающую конкуренцию, подавляющее большинство их сотрудников должны превратиться в профессионалов своего дела. А для достижения этой цели требуются другие программы – программы подготовки профессионалов.

Как готовят профессионалов в бизнесе?
Очень просто. Так же, как и любых других профессионалов – бойцов, спортсменов, артистов, музыкантов. Их тренируют, тренируют долго и тщательно, дробя каждый навык на элементарные действия и подолгу шлифуя каждое их них.

Именно из спорта в бизнес пришло новое понятие – бизнес-тренировка. Этим словом называют подход в обучении, направленный на тщательную отработку рабочих навыков, так же, как это делается в спорте, музыке, боевых искусствах.

В чем суть бизнес-тренировки?

  • Во-первых, для того, чтобы сотрудник мог хорошо работать, ему необходимы навыки выполнения конкретных действий на его конкретном рабочем месте.
  • Во-вторых, для каждого рабочего места в каждой конкретной компании существует свой специфический набор навыков. Одна и та же должность в разных компаниях может потребовать совершенно разные наборы навыков от сотрудника, ее занимающего (готовых специалистов никогда не существовало!).
  • В третьих, не все навыки, необходимые для эффективной работы, можно обнаружить с первого взгляда. Часто именно незнание, каких навыков здесь не хватает, приводит к неудовлетворительным результатам (нехватка одного ключевого навыка – «узкое место» для общей эффективности!).
  • В-четвертых, нет нужды тренировать все необходимые навыки. Необходимо тренировать только те из них, которых данному сотруднику, или команде, не хватает (долой стандартизированные программы обучения!)
  • И в-пятых, тренировка происходит по определенной системе. Сначала выстраивается цепочка действий. Затем всю цепочку действий разрезают на отдельные этапы – и так далее, до самых элементарных навыков. Затем эти элементарные навыки тренируют, каждый по отдельности. Затем – собирают обратно и тренируют уже в комплексе. И на выходе мы имеем человека, умеющего элегантно и эффективно делать именно то, что он должен делать в данной компании на данной должности.

Как узнать, какие навыки необходимо тренировать?
Можно выделить четыре подхода, которые применяются в зависимости от целей, поставленных перед обучением:

  1. Через бизнес-процесс. Здесь выстраивается цепочка действий, приводящих к созданию определенной ценности. Описание бизнес-процесса – хороший способ ответить на вопрос «все ли мы делаем правильно». Как правило, при описании становится видно, что необходимо улучшить в самой деятельности, соответственно пересматривается необходимый набор навыков. После того как процесс описан и откорректирован, для каждого участника на каждом этапе определяются необходимые навыки для успешного выполнения этого процесса. Новичков тренируют всем навыкам, опытных сотрудников – только тем, в которых ощущается недостаток.
  2. Через уникальность. Здесь компания должна выяснить, какие уникальные компетенции отличают ее от других и являются ее рыночными преимуществами. Если таких компетенций нет, то необходимо выделить те из имеющихся, которые помогут получить преимущества в будущем и сосредоточиться на их развитии. Затем необходимо выделить навыки (как индивидуальные, так и командные), необходимые для создания и поддержания данной компетенции – это и будет объект для тренировки.
  3. Через модель компетенции. Для определенных должностей, особенно руководящих, существуют определенные, довольно жесткие требования. Их необходимо изложить на бумаге и выделить из них набор навыков, которые можно тренировать. Например, «организованность» можно представить, как набор навыков планирования рабочего времени, контроля нескольких проектов одновременно, ведения электронного организатора и пр.
  4. Через анализ работ. С помощью опросников, анкет, фотографий рабочего дня и пр., составляется картина работ, выполняемых данным человеком (подразделением). Затем анализируются пути повышения эффективности, определяются «узкие места» различных работ. Затем выделяются ключевые навыки, которые наиболее влияют на эффективность – и тренировка сосредотачивается на них.

Описание навыков дает не только ответ на вопрос «что тренировать». В результате этого процесса улучшаются стандарты работы организации, так, чтобы полученные индивидуальные навыки попали в благоприятную среду, смогли прижиться в компании и работали на общее благо. А сотрудники, идущие на тренировку, могли быть уверены, что они идут учиться тому, что им действительно необходимо на их рабочем месте.

Автор — Александр Сорокоумов

Система обучения: первые шаги

Система обучения: первые шаги

Еще в прошлом веке Рег Реванс сформулировал закон, который сегодня является еще более актуальным: Выживание компании возможно, если скорость обучения будет больше скорости изменений во внешней среде. Предприятие, которое не занимается повышением качества своего персонала, заведомо обречено на поражение в конкурентной борьбе.

Однако, вложив деньги в отдельный семинар, лучше всего про них просто забыть: сотрудники отдохнули, поразвлекались, некоторые еще и чему-то научились… Результатов лучше не ждите. Слишком много факторов влияют на эти самые результаты, чтобы надеяться на их появление с помощью одного семинара или тренинга.

Для получения стабильных результатов обучение тоже пора ставить на постоянную основу. Особенно актуально это в наших постсоветских странах: подавляющему большинству сотрудников надо не просто «учиться», а заново учиться – учиться тем вещам, про которые они и слыхом не слыхивали. Технология решения конфликтов. Базовые знания о принципах мотивации. Навыки неформального лидерства. Алгоритм делегирования обязанностей…. На семинары и тренинги по этим и аналогичным темам в последнее время посещаемость увеличивается. Но увеличивается она пока еще за счет высшего звена управления.

А что делать со средним звеном? Его ведь надо не только на семинар отправить, но и промотивировать, и помочь научиться, и проконтролировать качество полученных (и полученных ли?) знаний… Наша практика показывает, что если вы хотите вкладывать деньги именно в обучение своих сотрудников (а не в организацию активного отдыха с элементами «новых русских народных сказок») — без комплексного подхода вам не обойтись.

Именно система бизнес-обучения становится наиболее дешевым  инструментом повышения квалификации специалистов. Ведь если сравнить 10 семинаров, связанных в систему обучения, с 10 такими же семинарами, организованными «методом тыка» пальцем в рекламные рассылки, — то как вы думаете, при одинаковых расходах, где мы сможем с большей вероятностью ожидать качества и тех самых вожделенных «результатов»?…

Разработка системы обучения – процесс одновременно и простой, и сложный. Простым он является потому, что первые шаги можно сделать довольно легко и быстро. А сложный – потому, что создание любой качественной системы требует хорошо обученных специалистов и не один год работы.

Но давайте начинать сначала. Итак, у вас есть компания, и есть какая-никакая, но стратегия . И в этой самой стратегии наверняка написано, какие цели, показатели и прочие «вожделенные результаты» вы планируете достичь в предстоящем году. И совершенно ясно, что для того, чтобы этого достичь, вам и вашим сотрудникам недостаточно работать больше. Им придется работать умнее. А это, разумеется, самое трудное.

Вот здесь и начинает закладываться система обучения. И первое, что здесь надо сделать – это

Разработать стандарты

Здесь важно перевести вашу стратегию из состояния «абстрактности» в состояние «конкретности». Для этого можно пригласить маститых консультантов с «Balansed ScoreCard» наперевес, а можно просто попробовать ответить на вопросы: кто из специалистов? какую работу? с каким качеством и продуктивностью должен выполнять? Причем нужно привязываться не к существующим людям, а к существующим задачам. Поскольку, как мы уже говорили, вашим сотрудникам придется работать не больше, а умнее, здесь вам нужно всего лишь ответить на вопрос, как именно придется работать умнее, и особенно – что именно придется делать по-другому.

После того, как хотя бы общие наброски готовы, можно смело делать следующий шаг —

Определить дефициты компетентности

Причем не просто недостаток каких-то знаний и навыков, а именно тех, которые жизненно необходимы вашим сотрудникам для того, чтобы они смогли реализовать стратегию вашего предприятия.

Как это можно сделать? Во-первых, рассказать, наконец, сотрудникам (если это до сих пор не сделано) о стратегии и их конкретных задачах на следующий год. А затем просто спросить, каких знаний и навыков им не хватает, чтобы эти задачи выполнить. Таким образом мы определяем «потребность в обучении». Но я бы не рекомендовал вам останавливаться на этом. Ибо «потребность в обучении» — это лишь тот недостаток компетентности, который сотрудник осознает. А есть еще и те недостатки, которые он не осознает. И эти недостатки тоже надо определить.

К кому обратиться? Лучше всего — к непосредственному руководителю этого работника, и спросить его: чего не хватает твоим подчиненным, чтобы в следующем году они смогли бы добиться «тех самых сногсшибательных результатов, которые мы тут на совете директоров поставили»?? (А после того, как вы зададите этот вопрос, вам необходимо будет несколько раз его повторить, тщательно отметая всякие сентенции вроде «терпения», «упорства», «самодисциплины», «командного духа», и добиваясь указания на конкретные навыки.) Хорошую помощь в этом вам могут оказать специально разработанные анкеты, однако личный опрос жизненно необходим.

Затем вы можете проделать ту же процедуру с вышестоящими руководителями – и затем в обратном порядке (чтобы проверить, не упустили ли чего). Собрав результаты и обработав их, вы сможете выделить несколько главных областей, где дефицит компетентности виден наиболее остро. Разумеется, в этом деле вам не обойтись без помощи хороших экспертов. Ими можете быть вы сами плюс несколько наиболее опытных руководителей из каждой бизнес-сферы вашего предприятия. Плюс кто-нибудь извне – для пущей объективности .

После того, как дефициты компетентности определены, следующий шаг –

Спланировать программу обучения

То есть, только теперь вы берете те самые килограммы макулатуры, которые приходят вам в виде рекламы семинаров и тренингов, и начинаете применять «метод тыка». Конечно, каждый консультант будет горд, если вы пригласите его разработать комплексную программу обучения, исключительно для вашей компании. Это может обойтись вам не дороже, чем набор готовых тренингов, но такое требуется далеко не всегда. Можно собрать интересную программу и из того, что уже есть на рынке. Главное, чтобы программа была спланирована с учетом обнаруженных дефицитов компетентности и ожиданий тех, кто будет учиться.

В момент планирования необходимо предусмотреть поощрения за участие и наказание за неучастие означенных лиц в данной программе. А то, как правило, работа затягивает так, что сотрудник предпочитает тонуть в текучке, нежели учиться (как в анекдоте: «некогда пилу точить – пилить надо»).

И уже в момент планирования вы начинаете процедуру оценки, которая является основным звеном системы.

  • Во-первых, необходимо собрать с сотрудников цели и ожидания относительно предстоящих семинаров и тренингов (для этого можно разработать соответствующую анкету)
  • Во-вторых, с помощью их непосредственных руководителей необходимо зафиксировать их текущие навыки и характер выполнения работы (тоже с помощью анкеты)
  • В-третьих, можно собрать с сотрудников информацию относительно того, как они сами оценивают свои сильные и слабые стороны и что планируют по этому поводу делать (это необязательно, но при хороших отношениях «руководитель-подчиненный» приносит определенную пользу).

А после – можно смело посылать своих подчиненных на обучение. И в процессе —

Оценивать каждое проведенное мероприятие

Стандартная оценка обычно заключается в сборе письменных впечатлений от участников семинара. Однако  делается она скорее из «корыстных побуждений» преподавателей, нежели для объективной оценки результатов. Потому, что для объективной оценки одной анкеты мало. Необходимо предпринять несколько шагов:

  • Разработать анкеты, которые позволяли бы накапливать и обрабатывать полученные оценки
  • Провести сбор мнений сотрудников сразу же после занятия, и через 1-2 месяца после него
  • Попросить преподавателя поставить оценку проведенному семинару и работе группы (если семинар открытый – то по работе ваших сотрудников)
  • Провести оценку результатов с точки зрения руководителей, сразу же после занятия, и через 1-2 месяца после него
  • Провести оценку результатов с точки зрения Службы персонала вашей компании (или лиц, выполняющих их обязанности)

Только комплексный анализ полученной информации позволит вам получить объективную картину того, какие результаты вы получили и каких следует ожидать дальше. Чем больше мероприятий вы оцениваете, тем больше у вас исключительно ценной информации о компетентности ваших сотрудников, о том, как она изменяется в процессе учебы, о сравнительном качестве образовательных услуг на рынке и т.д. Накопленная и проанализированная за год информация позволит вам не только сделать выводы о компетентности вашей компании, но и

Учесть полученные результаты при разработке стратегии на следующий год

Как это ни удивительно, но одно из самых узких мест в вопросах стратегического развития компании – это компетентность ее персонала. Какие бы ни были технологии, сколько бы ни было денег, — только от людей зависит, как они будут использоваться. А уж если ни того, ни другого нет, — единственная надежда только на людей. Поэтому включать их развитие в стратегию на следующий год – обязательная задача любого руководителя. А про то, что правильно вложенные в персонал деньги приносят прибыль, нам говорят следующие факты:

исследования Т.Шульца и Г.Беккера (получивших за это Нобелевскую премию) свидетельствуют о получении отдачи от вложений в учебу в размере 12-14% от годовой прибыли компании.

Автор — Александр Сорокоумов

Как происходит развитие?

Как происходит развитие?

Развитие компаний и развитие людей происходит по одним и тем же принципам и механизмам.

Когда мы с вами достигаем половой зрелости и наш организм перестает развиваться по внутренней программе, наше развитие не обязательно завершится. Ведь нам есть куда стремиться. Можно бесконечно увеличивать свое состояние. Можно создать компанию, которой никогда не было. Можно совершить важное открытие, разработать продукт, который принесет пользу многим. Можно из низших слоев общества подняться в бомонд, из банановой республики приехать в Голливуд и стать там мировой звездой. Или научиться управлять своим телом на высочайшем уровне, стать мастером единоборств, йогом или еще кем-либо в этом роде. Всякое можно.

Однако это уже нигде не запрограммировано. У живой системы под названием «человек» нет генетически заложенной программы, чтобы этого добиться. Поэтому тот факт, будет ли ваша система (вы сами, ваш бизнес, ваша работа) развиваться, или нет, зависит от того, появится ли в ней необходимая программа развития. И создать ее должны будете вы. Тем самым программистом, или оператором, который создаст эту программу для вас ли самих, или для вашей организации, должны будете стать вы.

Что нужно, чтобы появилась программа развития?

Во-первых, это цель («что я хочу»). Во-вторых, некая «карта», отражающая положение дел в той области, где лежит ваша цель (т.е., ориентация).  В-третьих, исходя из цели и карты, мы создаем наборы шагов по ее достижению (планы, алгоритмы, сценарии и т.п.). В-четвертых, нам потребуются определенные умения и навыки для того, чтобы эти планы реализовать (и планы по их развитию). А в-пятых, и это самое главное – нам нужна воля, как настойчивое желание достичь этой цели. Именно воля и наполняет планы действиями, позволяет на ходу учиться и изменять программу достижения в соответствии с изменениями внешней среды.

Этого нет в генетике. Это принадлежит разуму и  духу человека.

Конечно, если вам лень создавать свою программу развития, есть еще и окружающее вас общество. И вы всегда сможете воспользоваться тем, что в нем есть. А есть там масса всевозможных историй успеха, книжек о том, как стать богатым, модных идей и рецептов от бизнес-гуру и т.п. Только вовсе не факт, что программа, предложенная каким-то сверхавторитетным типом, подойдет для вас.

Наверное, вы согласитесь с утверждением, что и цель, и воля, и планы, по которым будет действовать система, чтобы рано или поздно осуществить переход на следующий уровень, появляются у многих из нас весьма редко. Также редко, как и готовность рисковать и прыгать с уровня на уровень. Что, наверное, и вызвало появление таких профессий как коуч, – своего рода специалистов по тому, как помочь вам спланировать и осуществить это самое развитие.

Но есть еще и третий вариант, когда развитие может начаться. Когда агрессивная среда прижигает пятки и сбрасывает вас с насиженного уровня, для вас сразу же остро встает проблема выживания. А если на предыдущий уровень вернуться невозможно (мосты сожжены), то тогда, хочешь не хочешь, но придется карабкаться на уровень выше – и что-то делать для этого. Вот так заложенное стремление к выживанию может помочь развиться. Несколько таких кризисов могут вполне привести к хорошей привычке – развиваться…

С компаниями все происходит точно так же

Как только создается организация, первым делом у нее появляются расходные статьи. Причем весьма значительные, по сравнению с расходными статьями отдельного человека. Аренда, налоги, зарплата, сырье, и т.п. Как это ни прискорбно, с доходными статьями далеко не всегда дело обстоит так же хорошо. Большая часть наших начинающих организаций напоминают стаю вечно голодных некомпетентных «организмов», изо всех сил бросающихся на очередного «Клиента!!!» в надежде выбить из него еще немного денег на существование. Особенно печально наблюдать картину, когда консультант (вроде бы специалист по развитию) приходит к вам с протянутой рукой и говорит что-то вроде «подаайте кто сколько сможет на ваше развитие…». Не потому, что он некомпетентен – просто аренда и налоги очень высокие…

Только что созданная организация отчаянно борется за выживание и ни о каком развитии речи идти не может. Лучше скажи, где денег взять! На этом этапе основные цели – это «деньги сегодня», и, как правило, любой ценой. Причем если на этом этапе начинаются разговоры о «команде», «миссии» и «духовности», насторожитесь. Скорее всего, это признак катастрофической несостоятельности в делах, которую пытаются скрыть за модными ярлыками. Редким исключением являются ситуации, когда с самого начала существования организация действительно серьезно занята проработкой миссии и т.п.… однако в таких ситуациях с деньгами, как правило, все в порядке. Куда лучше, когда организация в начале существования честно заявляет, что ее цель – получение прибыли. С этим, по крайней мере, можно работать. Потому, что это – действительно базовая цель существования организации на первом этапе. И она часто заслоняет все остальные цели: Главное – выжить. Основной инструмент – прибыль.

Предположим, нашей организации удалось как-то сбалансировать доходы с расходами и наладить более-менее спокойную работу. Она может так и остаться на этом уровне и более-менее сносно существовать, обеспечивая работников зарплатой, а хозяев – какой-никакой, но прибылью. Если хозяева прибылью не удовлетворены, они могут задуматься, конечно, о «развитии». Но это бывает редко, обычно задача формулируется проще и конкретнее: увеличение прибыли. И то, что толкает организацию на поиск возможностей эту прибыль увеличить, чаще всего также относится не к «развитию», а к «выживанию». Ибо организация, находящаяся на нижнем уровне своего существования, слишком уязвима для окружающей среды. И люди (и работники, и хозяева) это чувствуют. И ищут способ обезопасить себя. Еще не все хорошо, нам надо найти то, что даст увеличение прибыли и приведет нас в состояние, когда угрозы не страшны. На этом этапе организации необходимо вырасти и окрепнуть, и она это делает хоть и без «генетических программ», но и не по собственной воле. А подчиняясь стремлению людей выйти на определенный уровень выживания и защищенности. И если повезет, организация найдет некую «тему» (новый продукт, новый рынок, новые партнеры или даже неожиданный уход конкурента), которая даст долгожданное увеличение прибыли. После этого начнется бурный рост, который и приводит организацию на некий стабильный уровень, когда большинству «уже хорошо».

Организация родилась, выжила и выросла

Жизнь стала нормальной, денег достаточно, выживание обеспечено надолго, можно передохнуть и расслабиться. Пока ничто не заставляет нас двигаться дальше… Как вы думаете, сколько человек в организации всерьез озабочены ее «развитием»? Думаете, лишь ее хозяева? И даже из них – многие лишь на словах.

Интересным явлением на данном этапе становится засилье людей с административными замашками и дипломами МВА в придачу. Ведь МВА – это «мастер бизнес-администрирования», т.е., специалист по поддержанию функционирования этого самого бизнеса. Бизнес работает и главное – ничего не трогать и не мешать ему работать. Для него требуются аккуратные, исполнительные, наученные работать по «правильным схемам» специалисты. Которые здорово поддерживают существование. А дальше – ни-ни.

Нужен «программист»!

Самая большая проблема таких организаций, – это «управление изменениями». Организация выживает – хорошо. А вот идти дальше, да если это сопряжено со структурными изменениями – увы… Начнется развитие, как мы уже знаем, лишь в двух случаях. Либо агрессивная среда прижжет пятки, сбросит с насиженного уровня и сожжет мосты, что дает шанс, пройдя через кризис, добиться большего (и даже выработать у себя корпоративную привычку к развитию)… Либо появится яркая, внятная и привлекательная цель — и программа ее достижения.

Чаще всего, если развитие и происходит, то происходит оно по первому сценарию. Потому, что если в первом сценарии появление «программиста» – залог выживания бизнеса (жить захочешь – найдешь), то во втором сценарии «программист» нужен заранее, и чем раньше, тем лучше.

Быть им должен хозяин – тот, кто стоит у руля и принимает главные решения.

Но далеко не всякий хозяин этому научился и, тем более, имеет стимул учиться (и располагает необходимым временем…). Значительная часть предпочитает гоняться за панацеями. А про большинство наемных руководителей мы даже и говорить не будем.

Лучшее, на что способно большинство руководителей – это поставить цель (хотя и то хорошо). Но одного наличия цели недостаточно. Нужна программа ее достижения, и воля как тот фактор, который удерживает цель и поддерживает работоспособность программы.

Кроме того, для любой системы есть цели достижимые и недостижимые. Достижимые цели – это те цели, под которые и создана система. Они находятся на одном с ней уровне. Недостижимые цели – это цели, которые лежат выше того уровня, на котором находится система. Они недостижимы посредством существующих способов деятельности. Для их достижения системе придется карабкаться вверх и серьезно изменяться… И разумеется, руководители гораздо лучше умеют ставить «достижимые» цели – и управлять их достижением.

Постановка же недостижимых целей и действия по их достижению требуют совсем иных умений. Поэтому нам и нужен «лидер-программист», способный поставить цель, создать программу движения к ней – и обладающий необходимой волей, чтобы эту программу реализовать (а если не будет реализовываться – переделать нужное число раз) чтобы достичь поставленной цели.

Для успеха в этом деле он должен быть способен выйти за пределы системы – и посмотреть на нее извне. Для человека это означает – выйти за пределы своих ролей, стереотипов, жизненных обстоятельств. Для организации – выйти за пределы текущих задач, целей, систем управления, стимулирования и т.п. В компании на такое способен, как правило, лишь собственник, да и то не всегда.

Для ускорения и облегчения этой работы и приглашают внешних специалистов. Не как экспертов, которые «все знают и умеют». А как тех, кто поможет выйти за пределы системы, поставить цель, создать программу ее достижения, поможет сохранить волю к победе – и реализовать эту программу. До тех пор, пока сам человек и организация не разовьют свои способности до состояния, при котором они сами умеют проектировать и осуществлять программы своего развития. И самообучаться в процессе этого.

Автор — Александр Сорокоумов

Преодолеть табу, или коучинг организационных изменений

Преодолеть табу, или коучинг организационных изменений

Иногда очень трудно объяснить, что это такое – управление изменениями. Надо беречь уши своих слушателей от непонятных, и оттого пугающих словосочетаний. Понятия вроде «управляемая смена ценностной парадигмы», «проектирование событийных рядов» или – чур меня! – «моделирование кризиса с помощью провокативных техник» не должны будоражить сознание большинства наших сограждан. Не говоря уже о потребителях этой услуги.

Но объясняться как-то приходится.

И здесь на помощь приходит ее величество метафора. Однажды мне надо было очень просто, быстро и «популярно» объяснить некоторые важнейшие правила коучинга, которые используются для работы с менеджерами в процессе организационных изменений. И заодно показать, как эти изменения конфликтуют с культурой компании. И продемонстрировать, что в изменениях очень важно:

  • действовать (вместо того, чтобы много думать и сомневаться, как это у нас принято), чтобы получить хоть какой-то промежуточный результат,
  • и на нем (т.е., на этом результате) учиться — ибо больше учиться бывает не на чем.

И здесь мне в голову неожиданно пришла старая история про клетку, в которой сидят пять обезьян, которых поливают водой из шланга, чтобы они не лазили за бананами…

В итоге получилась весьма интересная метафора. А то, что некоторые из слушателей восприняли «сравнение с обезьянами» на свой счет, только добавило энергии в обсуждение, которое привело к ряду серьезных наблюдений, параллелей и выводов. О том, как в корпоративной культуре формируется некая норма (в данном случае – табу), и о том, что же надо сделать данному конкретному участнику (и всем вместе) для того, чтобы эту устоявшуюся норму изменить.

Здесь вы увидите этот рассказ целиком, в «литературно-причесанной» форме. Надеюсь, он окажется полезным как для понимания некоторых принципов изменения корпоративной культуры, так и для популярного объяснения этого своим сотрудникам, коллегам, слушателям.

Итак, клетка. В ней к потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с явными намерениями достать банан. Как только она дотрагивается до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете всех обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны. Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа.

Что произошло? В группе возникло правило: за бананом не лезть, или будет холодный душ. До тех пор, пока продолжаются попытки, и вы стоите наготове со шлангом, каждое подобное событие укрепляет это правило. И так до тех пор, пока это правило не закрепится в группе настолько, что сама группа начнет поддерживать его выполнение. После этого вы можете отключить воду.

А теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она понимает, что достать банан ей не удастся…

Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она пытается достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой (да еще и с энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы приходите к ситуации, когда в клетке находятся пять обезьян, которые никому не позволят достать банан, хотя ни одну из них водой не поливали…

Здесь мы наблюдаем переход правила на абстрактный уровень: за бананом лезть нельзя – и все. (На конкретном уровне причина глупая, но считаться приходится: нельзя потому, что соседи побьют). Обезьяны не обладают речью, поэтому не могут объяснить друг другу, почему нельзя. В человеческом сообществе вам могут объяснить, но также и могут дать ложную причину, а могут и не объяснить совсем. В культуре многих компаний «не принято» задавать неудобные вопросы. Нельзя – и все.

Итак, у нас сложилась устойчивая система с табу – за бананом лезть нельзя. Рано или поздно один из героев эксперимента все-таки задумается, почему нельзя, вспомнит про «если нельзя, но очень хочется…» и возьмет на себя роль лидера: попытается нарушить это правило. Это нормально. Гораздо более страшно, если в подотчетном вам коллективе людей таких лидеров не возникает. Вот здесь уже горе вашей компании.

Давайте предположим, что мы являемся «коучем» того из жителей клетки, кто решил нарушить табу. Наш герой хочет все-таки слазить за бананом. Или хотя бы попытаться. Но есть угроза, в виде запрета и других обезьян, которые могут помешать это сделать. Наша задача – поддержать его в его стремлениях, помочь обойти опасности и добиться цели.

Начнем работать с препятствием. Есть правило, запрещающее лазить за бананом. Поэтому мы, прежде всего, выясняем рациональную составляющую этого запрета, — проще говоря, ищем шланг. Когда мы нашли причину возникновения этого правила (угроза холодного душа), мы выясняем, насколько эта причина актуальна. Если мы сможем детально прояснить все, это может оказаться огромным подспорьем. Наш подопечный может увидеть, что реальных опасений для страха просто нет – и ему станет легче справиться с остальным народом. (Вопросы задаем следующие: что самое худшее может случиться? По какой причине? В каких обстоятельствах? Как этого избежать? Минимизировать? Застраховаться? А если не случится, то почему?) Но если мы не можем достоверно определить, угрожает нам что-либо или нет (все-таки в жизни все не так просто, как в зоопарке), то единственное, что нам остается – определять это в процессе совершения попыток.

И мы начинаем готовиться к попыткам, разрабатывать стратегии, ловить подходящий момент. Нам надо подготовить нашего героя к тому, что попыток придется совершить несколько – другие обезьяны не дремлют. И к тому, что, первые попытки могут быть болезненны. И что если мы не добьемся успеха в первый раз – то хоть потренируемся. Т.е., подготовить его к проигрышам до того, как он пойдет в игру.

И вот, приходит он к вам после первой попытки, поцарапанный и без бананов. Что самое худшее он может сказать? «Я неудачник, ничего у меня не получится…». Здесь наша задача — удерживать нашего героя от скоропалительных выводов по поводу первых неудач. И именно поэтому мы не разрешаем ему делать выводы, не описав ситуацию. Мы задаем описательные вопросы: «Как прошла попытка? Что получилось? Что не получилось? Каковы удачные решения? Каковы ошибки? Чему научился? Каков следующий ход?» и т.п. Мы не даем ему делать обобщения, и выводы. И особенно важно – мы должны поддерживать его в его стремлении добиться этой цели, и уберечь его от самого опасного поступка — согласиться сдуру с правотой этого «правила».

Заметьте, что если в нашем случае он все-таки согласится с правотой этой нормы, — он согласится не с реальностью, а с мнением группы, причем согласится потому, что он этой группе проиграл – и его наказали. Это обычный механизм, которым членам группы можно внушить что угодно. Один из приемов корпоративного «зомбирования», если хотите… Если будет соглашаться – так ему и скажите.

Возвращайтесь ко второй попытке, третьей и т.п. До тех пор, пока он не добьется успеха. Как только правило нарушается – и приводит к успеху, ярко видимому успеху – правило начинает отменяться. И чем больше членов группы (участников игры) побегут в открытую лазейку, тем быстрее она превратится в широкую тропу. Как только ваш подопечный достанет банан, все увидят, что правило было глупое. И –рванутся за лидером.

Но если бананов было мало, (или вы все-таки дежурили у шланга), то плоды своего риска сможет пожать лишь он. А остальные снова окажутся не у дел, погнавшись за толпой в «доказанном» и «гарантированном» направлении. Больше всех сливок снимает первооткрыватель, или тот, кто идет сразу следом за ним. В качестве платы за тот риск, те синяки и шишки, и прочие рискованные инвестиции… Ничего не напоминает?

Автор — Александр Сорокоумов

Как сделать ваших продавцов эффективнее?

Как сделать ваших продавцов эффективнее?

Как-как, скажет искушенный читатель… мало ли чего напридумывали. Книжек всяких понаписали, тренингов-коучингов предлагают массу, системы стимулирования и т.д., и т.п. Все ясно, верно? Да, ясно. Продавцов нужно правильно подбирать, правильно адаптировать к работе, правильно стимулировать – и правильно обучать.

В этой статье мы не будем рассматривать проблемы подбора и стимулирования персонала, равно как и проблемы товара, маркетинга и постпродажного обслуживания, которые тоже значительно влияют на уровень продаж в компании. Мы рассмотрим только одну проблему – проблему обучения продавцов.

Что обычно подразумевают под «обучением»? Правильно, обычно это – двухдневный тренинг. Как организуется такой тренинг? Шеф, или начальник отдела, или менеджер по персоналу приглашают тренинговую компанию (или устраивают тендер) и говорят: Нам! Нужен! Тренинг! О‘кей, – говорят приглашенные специалисты, – а что вы хотите в этом тренинге изучить? Нуу, – отвечает Заказчик, – про продажи, и чтобы телефонные переговоры были, и еще немного про планирование рабочего дня и постановку целей… да, а еще нам нужен мерчендайзинг – часа 2-3, пожалуй…

Хорошо, – отвечают приглашенные специалисты – и идут готовиться. А что делать, всем хочется кушать и конкуренция на рынке тренингов продаж о-го-го какая. Поэтому заказчик (т.е., Заказчик!!!) всегда прав, и далеко не все готовы с ним спорить. И говорить, что тот тренинг, который он только что заказал – чушь полная и никакой пользы его компании не принесет.Потому, что слишком перегружен темами и уже превратился не в тренинг навыков, а в обычный претенциозный бизнес-семинар. Да и далеко не все клиенты способны услышать такие слова… будем надеяться, что хотя бы прочитают.

Одноразовые тренинги хороши тогда, когда продавцы совсем зеленые (и мотивированные), – и их надо научить элементарным вещам (всем сразу). Они хороши тогда, когда тренер – не только тренер, но и мастер в продажах (с подтвержденными результатами), – простое общение с таким профи способно сделать многое для участников. Также они хороши тогда, когда обозначена  одна конкретная проблема, которую нужно решить, или когда тренер при подготовке тренинга обязательно оговаривает следующее условие: «несмотря на оговоренную программу, я буду вести тренинг в том направлении, которое наиболее необходимо группе сейчас, исходя из уровня участников, их основных проблем и т.п. И если кто-нибудь после тренинга посмеет пикнуть о том, что мы не выполнили программу…!!!».

Но для всех остальных случаев я могу посоветовать лишь одно: если вы собираетесь провести одноразовый тренинг, лучше всего взять все отпущенные на него деньги и потратить на что-нибудь более полезное. Например, на корпоративную вечеринку с раздачей книг по продажам. Эффект будет примерно такой же.

На обучение нельзя тратить. Можно лишь инвестировать.
Если вы тратите деньги на обучение, то описанная выше ситуация становится понятной: получить как можно больше, заплатив как можно меньше. Потому и набиваем одноразовый тренинг темами, как чемодан – нарядами к отпуску. Поэтому же и нечасто такие тренинги проводим – удовольствие дорогое, и такие траты мы можем позволить себе не всегда.

Но чтобы действительно обучить продавцов, необходимо поступать иначе. Нужно поставить обучение на регулярную основу. Нужно прорабатывать именно те темы, которые наиболее критичны для продавцов сейчас. Нужно обеспечить людям время и возможность вырасти. А рост, как известно, требует больше времени, и больше работы, чем два дня, включая обеды и кофе паузы.

Короче говоря, требуется программа тренировки продавцов, рассчитанная на 6-9 месяцев. Попробуем сравнить ее с «одноразовым тренингом»:

Одноразовый тренинг Корпоративная программа

Результаты от одного тренинга держатся максимум два месяца. А потом все возвращается на круги своя

Корпоративная программа обеспечивает постоянную поддержку, которая позволяет развить и полностью закрепить новые навыки у ваших людей, и добиться устойчивого повышения результатов

Максимум, что можно сделать на одном тренинге – это пройти «по чуть-чуть» от каждой темы, времени на глубокую проработку не хватает

Корпоративная программа – это способ найти самые важные проблемы, и поработать над ними так глубоко, как это требуется для улучшения ситуации

У большинства сотрудников формируется пассивная позиция: «научите меня, а я еще посмотрю, стоит ли этим пользоваться»

Программа развивает активную позицию, стимулирует самостоятельное обучение и решение своих задач, делает сотрудников более ответственными и инициативными

Деньги, потраченные на тренинг – это расходы на персонал. Их результативность оценить трудно

Деньги, потраченные на программу – это инвестиции в развитие компании. Эффективность ее оценить проще

Программа, ясное дело, дороже. Она состоит из нескольких тренингов. И получается, что я предлагаю вам тратить больше денег, проводя больше тренингов… Нет. Я не предлагаю больше тратить. Я предлагаю рассматривать ваши затраты на обучение не как расходы, а как инвестиции. И больше инвестировать.

А для этого начать рассчитывать эффективность ваших вложений, их рентабельность и т.п.  Только тогда мы сможем обнаружить, что возврат ваших вложений в один тренинг – вещь весьма и весьма случайная. В то время, как вложения в долгосрочную программу окупаются с гораздо большей вероятностью.

Почему? Потому, что в результате долгосрочной программы эффективность ваших продавцов не только повысится, но и закрепится на новом уровне. Если вы вкладываете деньги в устойчивое повышение результатов, то эти деньги не только вам вернутся (рано или поздно), но после этого начнут приносить прибыль, показатель которой в перерасчете на вложенные средства будет возрастать с каждым последующим месяцем. В течение 6-9 месяцев и вам, и привлеченным специалистам будет легче отследить динамику продаж и степень влияния обучения на эту динамику. Также легче будет найти главные препятствия и устранить их – что и даст устойчивое повышение эффективности. И самое главное, результаты ваших продавцов будут зависеть не от эмоционального подъема после тренинга – а от выработки и закрепления новых навыков.
Сэкономленные деньги и недоинвестированые деньги – это совсем разные понятия, верно?

Из чего состоит корпоративная  программа развития продавцов?
С самого начала нужно выяснить, с обучения ли нужно начинать. Ибо если ваша система стимулирования, или маркетинговая политика, или само качество товара препятствует росту продаж, то обучением делу не поможешь, и вам понадобится совсем другая программа.

Если мы не видим никаких препятствий для обучения, то начинаем программу. Первое, с чего ее стоит начать – это диагностический тренинг. Это обычный тренинг продаж, в котором основной упор сделан на вычленение главных «проблемных зон». Проще говоря, это ответ на вопрос о имеющихся сильных, и особенно слабых, сторонах ваших продавцов. Также в этом тренинге отдельное внимание делается на технологии тренировки – т.е., методам развития навыков, которые продавцы могут использовать прямо на рабочем месте.

После тренинга – 2-недельный перерыв. Продавцы обнаружили, что у них надо развивать, и пробуют (как умеют) применить это на практике. Что-то получается, что-то – нет. И эти результаты обсуждаются на однодневной коучинг-группе.  На такие группы люди приходят со своими результатами, проблемами, целями… Работа на группе организуется так, чтобы каждый смог высказаться по задачам, которые решал и проблемам с которыми столкнулся – и выработать план дальнейших действий. А по результатам рабочей группы готовится следующий тренинг, теперь уже целенаправленно работающий с одной-двумя оглашенными на группе проблемами.

Так и ведется работа: 2 дня тренинг – 1 день коучинг-группа – 2 дня тренинг – 1 день коучинг-группа. Перерыв между мероприятиями составляет 2-3 недели.

Потом наступает момент, когда необходимость в тренингах отпадает, и можно работать только в коучинг-группах. Взрослый человек умеет учиться, решая важные для себя задачи в своей работе – ему нужна помощь лишь в самом начале, чтобы он начал это делать. А когда он начнет и сделает несколько шагов – вот тогда можно работать только в коучиннг-группах, увеличив промежуток между ними до месяца. А после того, как мы добиваемся устойчивых результатов (а еще лучше – устойчивого прироста результатов) – тогда можно считать программу законченной. Максимальное число рабочих дней на такую программу – 15.

Приблизительные расчеты
Теперь вопрос: насколько оправдано вложение средств в такое мероприятие? Предположим, у вас есть 10 продавцов. Вы заказываете программу из 10 тренинговых дней. И приглашаете довольно дорогого тренера, с ценой дня в 1000 долларов. Программа длится 10 месяцев. Это означает, что в течение этих 10 месяцев на развитие каждого продавца вы тратите 100 долларов в месяц.

И чтобы «выйти в ноль» и просто оправдать ваши затраты, каждый продавец должен начать приносить минимум на 100 долларов в месяц больше, чем он приносит сейчас (точная цифра — это вопрос к вашим финансистам). Теперь спросим себя: сколько дополнительных сделок он должен сделать для этого? Или сколько сделок – не потерять? И какова вероятность того ,что благодаря обучению он эти сделки совершит?

В случае продажи крупных товаров, вроде автомобилей, затраты на одного сотрудника в течение года окупаются, если сотрудник продаст приблизительно на один автомобиль больше, чем обычно. Или, более правильно сказать, потеряет на одного покупателя меньше… То же можно сказать для продавцов, работающих с оптовыми партиями товара, участвующих в тендерах и т.п.

Подводя итоги, предлагаем вам еще раз, самостоятельно, ответить для себя на два вопроса:

  • Вопрос первый: какие вложения окупятся с большей вероятностью: одноразовое «тренинговое вливание» с постепенным возвратом на круги своя – или годовая программа, постоянно поддерживающая людей в тонусе и неуклонно выводящая их на более высокий и при этом стабильный уровень владения навыками?
  • Вопрос второй: после того, как ваши затраты окупятся, вложения начнут приносить прибыль, причем постоянно. Каков будет возврат на инвестиции через год после того, как проект окупится? Через два? Через пять?

Автор — Александр Сорокоумов

Как научить компанию развиваться?

Как научить компанию развиваться?

Взрослый человек учиться не любит. И не умеет. Не умеет, потому, что не любит, — и не любит, потому, что не умеет. Парадоксально, но более всего это утверждение подходит к тем людям, которые говорят, что очень, очень, очень любят учиться…

Потому, что «учиться» в их представлении – это ходить на семинары, где приятный лектор захватывающе расскажет вам о новых идеях мастеров управления… Это читать новые интересные книги этих самых мастеров управления… Это даже обсуждать свои текущие проблемы с тем самым лектором, с другими участниками семинара, или даже с настоящим бизнес-консультантом…

Но когда дело доходит до результатов, оказывается, что максимум, чего мы можем «научиться» таким вот способом – это «как еще немного лучше делать то, что мы и так умеем делать хорошо». И не более.

Если хочешь других результатов, нужны другие действия

Когда дело доходит до результатов, все становится очень простым и очевидным. Если ты делаешь так, как делал раньше – ты получаешь те же результаты, что и раньше. Чтобы получить иные результаты, надо начать действовать по-иному. Чтобы получить кардинально новые результаты, надо начать действовать по-новому кардинально.

Сколько ваших знакомых, коллег, подчиненных, прочитав книжку и сходив на теоретический семинар, действительно начали по-другому действовать? И как долго это продолжалось?

В случае отдельного человека это, по сути, лишь его проблема. Ну не смог — значит, не смог. Рано или поздно найдем того, кто сможет. А вот в случае, когда обучение необходимо целой компании, да не ради престижа и «совместного выезда», а для получения действительно, кардинально новых результатов… — вот тогда эта проблема становится остро. Да так, что уже не отмахнешься.

Например, ваша компания выросла так, что потеряла гибкость и управляемость. И чтобы расти дальше, ей нужна (ре)структуризация, по-другому устроенная система управления, по-другому налаженные бизнес-процессы… Или вы запускаете новый проект, и не один… Или изменилась конъюнктура рынка и вам нужно переориентироваться на другую деятельность… Или партнеры-дистрибьюторы подняли и без того высокую планку – и вы в их стандарты уже совсем не вписываетесь, и надо наконец научить всю компанию работать по-новому, дабы соответствовать этим стандартам… А компания-то уже не маленькая – только в отделе продаж уже о-го-го сколько народу, — и большинство до сих пор мыслит категориями эпохи красных пиджаков…
К кому бегут в таком случае?

Разумеется, к нам, — консультантам, коучам, преподавателям с дипломами и т.п. Дескать, помогите, научите, заставьте!.. Вы же можете! Прочитайте нам семинар, расскажите, что у нас неправильно и как сделать так, чтобы заработало.

Рассказать-то мы расскажем. Но вот кто это будет делать? И смогут ли они это сделать, лишь услышав, как правильно?

Более умные клиенты пытаются привлечь консультантов так, чтобы те еще и сами все написали . Описали бизнес-процессы, нарисовали правильную структуру, составили должностные инструкции. Стратегию (кстати!) чтобы разработали!

И стоят потом дорогостоящие папки со стратегиями, процессами, регламентами и т.п. на полке у шефа, услаждают глаз. Или прячутся подальше, дабы не вызывали муки совести. Виноваты во всем (конечно же!) консультанты. Надо найти более других. Которые авторитетнее все напишут. И смогут теперь уж заставить нас работать по-новому…

Не надейтесь. Не заставят

Потому, что вся проблема у вас заключается не в том «что» делать и «как» делать. А в том «кто» будет это делать, и как его этому научить. И еще потому, что взрослого человека нельзя научить. Ему можно лишь помочь научиться.

Взрослый человек учится лишь тогда, когда ему действительно, субъективно хочется. А хочется взрослому человеку не тогда, когда кто-то авторитетный приказал ему хотеть. А лишь тогда, когда ему это действительно надо для достижения его собственных эгоистичных интересов. И когда иначе – никак. Когда все способы, которые он знал ранее – не работают. И нужно действительно что-то начать делать по-другому. И обратного пути — нет.

Я видел массу попыток изменения компаний, которые закончились ничем. Все они упирались именно в это. В неспособность компании в целом, и ее людей по отдельности, научиться действовать по-другому.

Сначала – внедрение, потом – разработка

Обучение взрослых людей идет только через действия. Обучение организации как единого целого происходит исключительно через действия, через получение и осмысление опыта. Поэтому глупо сначала нечто разработать, а потом внедрять. Надо сначала начать «внедрение», — т.е., начать действовать. И только потом – «разрабатывать», т.е., вкладывать новое содержание в эти действия.

В наших компаниях слишком много разговоров, мнений, сомнений, планов, обсуждений, согласований, переубеждений, лозунгов и декларированных желаний. И слишком мало действий. Поэтому для того, чтобы компания начала учиться, она должна начать действовать. И не слушайте тех, кто говорит, что «сначала надо бы узнать, как правильно надо действовать»… Это лишь оправдание бездействию.

Ибо человек деятельный прекрасно понимает, что всех ответов заранее узнать невозможно, и часто надо сначала сделать первый шаг, чтобы увидеть, каким должен быть второй. А после того как первый шаг сделан, психика человека становится более восприимчивой к тому, как надо (или можно было) это делать лучше. И зачастую ответ находится уже не у консультантов, а на практике.

Моделируем изменения

Одно из главных внутренних препятствий, которые мешают компании развиваться – это банальное отсутствие опыта. У средней компании нет опыта прохождения через кризис, решения нестандартных проблем, личного обучения и развития, обучения и развития командой, особенно на коллективных ошибках. Нет банального доверия и умения поддерживать друг друга. И многого другого. Этому неоткуда было взяться. Потому, что для поддержания существования можно работать и так.

Но в любом проекте изменений неизменно будут ошибки, конфликты, неизменно наступит кризис, произойдет непредвиденное, откроется то, про что раньше не думали. И конфликты, и кризисы будут далеко не мелкие. И с этим нужно будет что-то делать.

Вы можете сказать, что первые изменения – это своего рода тренировка компании по их прохождению. И будете совершенно правы. Однако если цена проекта высока, и кроме тренировки хотелось бы еще и результаты получить, лучше всего позаботиться о тренировке отдельно. То есть, смоделировать предстоящие организационные изменения в тренинговом режиме. Провести сначала тренировку («репетицию проекта»), а потом — проект.

Взрослый человек учится только на собственном опыте – значит надо дать возможность вашим людям получить этот опыт – и научиться на нем. Взрослый человек учится только на своих ошибках – значит, надо эти ошибки увидеть и осознать. И научиться не оправдывать их – а разбирать, изучать, исследовать. Во многих компаниях принято говорить, что дескать «у нас в целом все хорошо, есть, конечно, над чем поработать, но…». И только после нескольких, проигранных, деловых игр, — заметьте – не после одной, а после 3, 4 5, — люди, наконец, понимают, что ошибки никуда не делись, и с ними придется работать. И только тогда начинают работать над ошибками. Сколько дорогостоящих ошибок им пришлось бы совершить в проекте, чтобы осознать это?

Даешь конфликт!

Любая группа в своем существовании проходит четыре стадии развития. Вторая – это конфликт. Если вы участвовали в тренинге командообразования, и ваша команда не прошла сквозь конфликт, это значит, что она осталась на первой стадии: «эйфории от начала». И это не означает «хороший результат тренинга». Это означает, что конфликты будут, но будут потом, на практике.  И решать их придется уже самостоятельно, один на один.

Для того, чтобы команду сплотить, нужно провести ее через конфликт. Настоящие доверие и поддержка не появятся, пока вы не пройдете через конфликт. Для того, чтобы команда научилась решать конфликтные ситуации, нужно опять-таки пройти через конфликт и решить его. Весь вопрос в том, как вам выгоднее – делать это в специально созданных условиях – или в реальном проекте. Из собственного опыта могу сказать, что многие (очень способные) команды начинают учиться только после хорошего, мощного конфликта с тренером. А вовсе не от ярко рассказанной консультантом лекции.

Сделали в модели – сделайте и в жизни

Хороший тренинг, по сути – это модель вашей жизни, работы, бизнеса. Та модель, на которой вы можете научиться чему-то новому, быстро, и при этом недорого заплатив за ошибки. Интенсив из нескольких тренингов может позволить вам за 1-2 месяца прожить столько же событий, и получить такой опыт, для которого потребовалось бы несколько лет реальной жизни.
Поэтому перед началом серьезных изменений не поленитесь – смоделируйте их в специальном интенсиве. Сэкономите массу усилий, времени и денег.

Но после этого главное – не почивать на лаврах. Ибо и лавры, и результаты, полученные в модели, надо будет перенести в реальную жизнь. Сделать все то, что вы сделали в тренингах – в жизни. И разбор полетов, и преодоление конфликта, и укрепление доверия, и решение нестандартных задач, и все-все-все остальное. Только когда это закрепится в жизни, только тогда можно будет сказать, что компания научилась. Научилась проходить через изменения.

Как именно это делать – это уже совсем другая история. Которая, тем не менее, начинается с одного, простого, но самого главного, шага.

Начать делать.

Автор — Александр Сорокоумов

Делегируй — или умрешь! Или как перестать работать и начать управлять

Делегируй — или умрешь! Или как перестать работать и начать управлять

Есть у меня знакомый руководитель. Владеет несколькими компаниями, в одной из которых исполняет роль генерального директора. Одно из важнейших качеств, которое сделало его тем, кто он есть – это умение не брать на себя чужие заботы. Причем делает он это по-разному. От филигранно выстроенного задания именно того объема и сложности, которые данный сотрудник способен осилить сам, – до простого русского «а идите вы на… , я не разбираюсь ваших клиентах, — сами думайте!».

Но когда я обратил его внимание на данную способность как на одну из весьма сильных и ярких сторон, он удивился. Потому, что считал и считает такое поведение само собой разумеющимся. И большую часть действий по делегированию он выполняет, не задумываясь. Рефлекторно.

Всем бы так уметь!

Вот бы все руководители так умели… Но увы. Значительная их часть рефлекторно поступает с точностью до наоборот. Нагружают себя сверх меры чужими задачами, проблемами, заботами. В течение рабочего дня выполняют работу своих подчиненных, чтобы после работы заняться, наконец, своими прямыми обязанностями.

Наиболее характерно это для двух категорий руководителей. Первая – это предприниматели, совсем недавно бывшие классными специалистами (продавцами, дизайнерами, программистами, консультантами и т.п.), а ныне создавшие компанию, которой, хочешь не хочешь, а управлять приходится. Вторая группа – это руководители среднего звена, которые также были недавно специалистами, и настолько хорошими, что их повысили.

Их объединяет одна и та же проблема. Им нужно перестать быть специалистами, – и стать руководителями. Перестать работать – и начать управлять. Но жесткая необходимость, чтобы работа была сделана, и сделана хорошо, плюс цейтнот, плюс понимание, что эту работу он может сделать лучше, чем любой подчиненный, как правило, не дают ему шансов. И большинство вчерашних классных спецов, став руководителями, потихоньку сгорают на работе, пытаясь закрыть своей грудью все штатное расписание.

Печально здесь то, что постоянная перегрузка руководителя потихоньку становится нормой, а привычка выполнять работу вместо своих подчиненных въедается настолько глубоко, что становится неосознаваемым рефлексом. И даже зная теоретически, как надо «правильно делегировать», такие руководители рефлекторно все равно пытаются взвалить груз работы и ответственности — на себя.

Эксперимент – в студию!

За примерами ходить далеко не надо. Вы можете увидеть эти рефлексы сами, у своих же сотрудников, а если повезет – то и у себя самого. Для этого достаточно провести очень простой эксперимент, который мы обычно ставим в мастер-классах для иллюстрации вышесказанного. Вы можете сделать это на одном из совещаний или корпоративных мероприятий.

Для него понадобится минимум три человека. Одного мы назовем «консультантом» (можно назвать и руководителем, но есть опасность, что в этой роли человек будет упирать на силовые методы воздействия, что для эксперимента нежелательно). Второго, соответственно – «клиентом». Остальные будут зрителями.

Задача «клиента» – попросить у «консультанта» помощи в решении какой-то проблемы. Задача «консультанта» – помочь «клиенту». При этом «консультант» может делать все, что угодно, ни в чем себя не ограничивая. Ну, а задача зрителей – смотреть в оба (а еще лучше – записывать все на видео).

Итак, «клиент» с «консультантом» садятся друг напротив друга, «клиент» предлагает проблему, и… в 80% случаев «консультант», как бульдог, набрасывается на проблему, вырывает ее у «клиента» и пытается с ней справиться. Более опытный «консультант» сначала выяснит о проблеме все, чтобы решить, справится ли он с ней. И лишь потом набрасывается на нее, вырывает из рук «клиента»…

И точно так же они поступают, когда вступают в отношения «руководитель-подчиненный».

Где у него тумблер? Как его переключить?

Тем не менее, если вы не хотите сгореть от перегрузок, потерять счет времени и забыть, как выглядят ваши дети, переключиться рано или поздно придется. Как же нащупать у себя в голове тот тумблер – и переключить его из положения «лучший специалист» в положение «руководитель»?

Если опросить тех руководителей, которые однажды справились с этой задачей, то, с небольшими вариациями, мы услышим очень похожие ответы. Смысл их сводится к одному: жизнь заставила. Кому-то повезло больше, и перед его глазами был хороший пример вроде описанного выше директора, или даже наставник, который помог научиться. Кому-то повезло меньше, и в один прекрасный момент необходимость стала настолько острой, что делегировать пришлось через не могу, через массу проб и ошибок. А кому-то потребовалось просто сломать ногу и пролежать несколько месяцев в гипсе…

В каждом случае, этот навык давался тяжелым ежедневным трудом. Учителем выступала сама жизнь. И именно через опыт, пробы и ошибки, постепенно находя все более и более правильные решения, эти люди однажды находили у себя тот рычажок, который в один прекрасный момент делал «щелк!» И на следующее утро человек просыпался совсем другим. Свободным от чужих забот.
И мир снова становился огромным и полным возможностей.

Учиться мало. Надо разучиваться

Конечно, многим хотелось бы добиться того же. И сделать это побыстрее, поскольку цейтнот, сроки и так далее. Первое, о чем мы думаем в таком случае – это пойти и поучиться.
Можно сходить на семинар и прослушать лучшие идеи на эту тему. Мы проводили такое. Как правило, семинаром дело и заканчивалось. И только те, кого жизнь действительно прижимала, после него начинали что-то делать. Но учиться все равно приходилось в жизни.

Можно посетить тренинг. Эффект от него больше, поскольку есть возможность потренироваться, потрогать какие-то навыки, попробовать себя в новой роли. Но тренинг проводится вне рабочей обстановки, в защищенной игровой среде, где на вас не давит время, нерешенные задачи и собственное руководство/клиенты. И после того, как вы поиграли в делегирование в тепличных условиях, вас высаживают в суровый рабочий грунт – и крутись, как хочешь. И опять-таки, справлялись лишь те, кому было очень надо.

Ни семинар, ни тренинг не помогают решить главную проблему. Там учат, как надо делегировать. А нас бесполезно учить новому. Нам старое мешает. Помогите нам сперва разучиться хватать на себя чужие проблемы! Но как это сделать?

Возьмите жизнь в учителя

Очень просто. Если вам действительно пора учиться делегированию, вы этому научитесь. Рано или поздно, тем или иным способом, через вашу каждодневную практику, вы научитесь. Или умрете, но и тогда, если верить буддистам, научитесь в следующей жизни…

Но если вы все-таки хотите сделать это сейчас, и потратить не годы, а месяцы (а еще лучше – недели), то можно поступить следующим образом. Уплотнить вашу жизнь, пережив за несколько дней опыт, сравнимый с опытом нескольких месяцев обычной жизни. И научиться на этом опыте, сэкономив те несколько месяцев.

Если жизнь – лучший учитель, то зачем от нее прятаться за выхолощенной теорией семинаров и тепличными условиями тренингов? Давайте пригласим жизнь к нам, в учебное пространство, и проживем несколько дней по ее законам! Только сделаем ее более полной, более насыщенной событиями, более интенсивной – и более понятной. И позволим ей стать нашим главным, хоть и суровым, учителем.

Однажды, давным-давно, к этой мысли пришел один из мэтров отечественной психологической науки, доктор Александр Алексейчик. Так родилась методика «интенсивная жизнь», которая, выйдя из психотерапии, ныне завоевала прочные позиции как один из наиболее мощных методов преобразования и развития бизнеса.

От простого – к еще более простому

Суть методики проста. Берутся основные правила, по которым устроена жизнь, и вводятся в ткань рабочего процесса. Если в жизни все серьезно – то и здесь мы не будем играть в игрушки, а будем решать реальные задачи. Если в жизни за все приходится платить – то и здесь мы будем платить за все. Если в жизни человек учится только через действия – то и здесь, чтобы научиться, нам придется действовать. Совершать Поступки. Ничего лишнего, никаких выдуманных правил. Сила – в простоте.

И вот собирается группа, где каждый пришел решать какую-то свою задачу. Формируются условия, которые дадут вам возможность над этой задачей поработать. А все остальное – за вами. Легко здесь бывает редко. Как и в жизни, надо упорно трудиться, решая, и решая, и решая свою задачу. Буквально через силу, от ошибки к ошибке, выдирать из себя старые привычки, и искать другие, более простые и эффективные, способы. Платить за свои ошибки. И делать новые попытки, — пока не справитесь.

Тренера-преподавателя с готовыми ответами здесь нет. Есть лишь модератор, который поможет вам удержаться в процессе, получить и понять обратную связь, и разобраться, почему все происходит именно так. Но ответы придется искать самому – потому, что это ваши ответы.

Ограничения

Есть и определенная техника безопасности по использованию такой методики. Во-первых, сюда нельзя приходить с потребительским подходом: «я тут посижу, а вы мне расскажете про опыт успешных отечественных предприятий». Если не вложиться в работу своими поступками, ничего не получишь. И уйдешь в лучшем случае, разочарованный. А в худшем – еще и с грузом крайне обидной обратной связи.

Во-вторых, очень опасно высокомерие. Человек с позицией «я выше всего этого» или «да я все знаю», как и в обычной жизни, рискует набить себе массу шишек. А поскольку жизнь интенсивная, то годовая норма шишек за три дня – это многовато…

В-третьих, очень важно принимать то, что происходит. Если ты не принимаешь жизнь как она есть, хуже от этого будет лишь тебе. Любая попытка закрыться от новой информации обернется тем, что информация будет стучаться все более и более сильно. Как и в жизни.

Единственная разница – здесь вам это обойдется все-таки гораздо дешевле, чем в жизни обычной. Поэтому можете набраться смелости и рискнуть. Придти на такой интенсив, с высокомерием, потребительской позицией и синдромом страуса. И посмотреть, что получится.

Результаты

Лично мне, во время освоения методики, несколько таких интенсивов сэкономили минимум три года жизни. Я не совершил две крупнейших ошибки – потому, что сделал их там. И каждый интенсив приносил мне финансовые результаты.

Что касается моих коллег-участников… Время, проживаемое за 2-3 дня, субъективно оценивается от нескольких недель до 2-3 лет. Кое-кто умудряется прожить 10-11. Средний показатель продвижения в задачах 55-60% (где 100% означает, что задача решена полностью и навсегда). Это намного выше, чем в обычных тренингах.

Но самое главное – после такого интенсива многие участники уже не могут оставаться теми, кем они были раньше. А происходит это так. Возвращаясь в обычную жизнь, мы попадаем в круговорот событий, в котором полученный в интенсиве опыт постепенно забывается. Но он никуда не делся, он просто ждет своего часа. И вот однажды, когда мы уже подняли ногу, чтобы сделать шаг, в голове вдруг прозвучит «щелк!». Стоп, я ведь однажды уже вляпался во что-то подобное, говорите вы себе – и останавливаетесь. И делаете что-то совсем другое, на вас непохожее. Например, изящно снимаете со своих плеч свежеповешенную проблему и отдаете ее тому, кому и положено с ней справляться. А потом еще одну. И еще, и еще… И однажды утром вы проснетесь, — и «щелк!!!»…

Автор — Александр Сорокоумов

Сок из сотрудников

Сок из сотрудников

Уважаемые руководители! Давайте говорить прямо. Все эти сказки про «корпоративную культуру», «командный менеджмент», «системы мотивации» и пр., были придуманы хитрыми консультантами, чтобы разводить на деньги наивных руководителей. На самом деле мы с вами прекрасно понимаем, что основная задача вашей компании – получать прибыль для ее основателя. И чем больше прибыли – тем лучше основателю. Вся наша работа подчиняется только этой, простой и понятной, цели. И если мы уже не можем повышать цены на наши товары (или услуги) и покупать расходные материалы и сырье подешевле, нам остается только один ресурс, из которого мы можем черпать практически бесконечно. Недаром ведь какой-то умник назвал сотрудников «человеческими ресурсами»? Как говорится, назвался груздем…

Как и всякая уважающая себя наука, технология соковыжимания опирается на несколько основных правил. Вот они:

  • Во-первых, для того, чтобы успешно выжимать все, что можно, из своего персонала, необходимо четко представлять себе все возможности данного ресурса. Если верить современным психологам, эти возможности безграничны. Тем лучше для нас с вами. Значит, это безграничный ресурс для повышения прибыльности вашего предприятия.
  • Во-вторых, ни один метод «соковыжимания» не дает хороших результатов и не действует долго, если не разработана система. Только при наличии хорошо продуманной системы, охватывающей все области жизни и деятельности компании, ваши сотрудники действительно смогут положить все свои силы и умения на алтарь добывания прибыли для вас, да еще и будут упрашивать ее принять. Это, если хотите, закон.
  • И в-третьих, существуют определенные принципы, проверенные временем и практикой, без знания которых все ваши системы будут неэффективны. Зная эти принципы и умело применяя их, вы сможете повысить не только количественные показатели выжатого сока, но – что не менее важно для вас – и качественные его показатели.

Вот эти принципы:

Принцип первый. Стабильность делает сотрудника независимым

Долой стабильность! Ваши люди не должны ощущать определенность ни в чем. Ни в коем случае не давайте сотруднику исчерпывающей информации о его рабочем месте. Не давайте ему входить в курс дела. Все указания, исходящие от вас должны быть как можно более общими: «Ну… это.. как бы… типа разобраться надо…». Все приказы отдавайте в устной форме и так, чтобы трактовать их можно было бы по-своему.
Творчески используйте систему поощрений и взысканий: за одно и то же иногда хвалите, иногда ругайте. Все должно быть в зависимости от вашего настроения. Не объясняйте сотрудникам «правила игры» и постоянно меняйте их по своему усмотрению. Забывайте о своих обещаниях (но никогда – об обещаниях своих сотрудников!).
Очень хорошо работает практика постоянного перемещения людей с места на место и вверх-вниз. Постоянно давайте им самые разные поручения, вне зависимости от их обязанностей (они их, кстати, знать не должны). Вот увидите: так вы полностью подчините сотрудников своей воле!

Принцип второй. Если нет общего врага, врагом рискуете оказаться вы

Поэтому, враги должны быть! Очень хорошо, если есть враги вовне – конкуренты, бывшие сотрудники (они обязательно должны быть врагами – чтобы от них чего лишнего не узнали). Если же нет – враги должны быть внутри. Практикуйте метод «поиска виноватых», имейте парочку «козлов отпущения». Если и это не помогает, есть еще старый добрый прием «разделяй и властвуй»: разбивайте фирму на враждующие группки и иногда поддерживайте одну из них, иногда – другую. Так вы всегда сможете получить от каждой из групп наибольшую выгоду для себя.

Принцип третий. Чем выше его самооценка, тем более он независим

Самооценка – это дело очень опасное. Люди с высокой самооценкой имеют обыкновение задирать нос, не слушать начальника и постоянно намекать о том, какой он востребованный на рынке специалист. Этому надо класть конец быстро и решительно. Всегда находите минусы в его работе. Ни в коем случае не хвалите после критики – это поднимает самооценку. Лучше всего наоборот: сначала похвалите, а потом ловким ударом – в нокаут! Раздувайте их недостатки до глобальных размеров. Очень хорошо работает метод, в котором вы, напоминая людям об их ущербности, постоянно подчеркиваете, что они у вас учатся и должны еще за это приплачивать! (Это можно и нужно  применять и в тех случаях, если вы вообще ничего не смыслите в их работе – это придаст вам статус всезнайки.)

Принцип четвертый. Лучшая атмосфера для поддержания дисциплины – это страх

Страх – это мощнейшая движущая сила. Чего только человек не сделает под дулом настоящего страха! Люди должны вас бояться. Выработайте у себя выражение лица, отбивающее любое желание общаться с вами (а то, не дай бог, начнут просить прибавки к жалованью). Тренируйте громогласный рык руководителя, и используйте его в самых разнообразных ситуациях. Давайте понять, что вы в своем гневе ни перед чем не остановитесь. Хорошо бы создать целую систему мифов о том, какой вы страшный… Еще один очень хороший способ – система штрафов. Штрафуйте за все, и как можно жестче. Вот увидите, – поможет!
Ваши любимвм девизом должен стать «незаменимых нет!!!». Постоянно повторяйте, что на улице толпы людей, желающих найти работу. Не стесняйтесь увольнять. Делайте это быстро и неожиданно, чтобы человек не успел вспомнить о своих правах – и чтобы нагонять ужас на других. Вы не представляете, насколько это эффективно.

Принцип пятый. Наши люди привыкли работать за идею

О, это – неисчерпаемый источник энергии! Принцип здесь прост. Берется морковка. Привязывается на леске и подвешивается перед носом у вашего сотрудника. Леска прикреплена к удочке, удочка – к спине этого сотрудника. И как он будет идти за этой морковкой… блеск! Причем почти бесплатно – вам придется только менять иногда морковку на более свежую.

Морковкой может быть что угодно – светлое будущее, хорошая зарплата, замечательная компания, которую мы «счас вот с вами создадим»… поэкспериментируйте, вам понравится.

Еще один способ – это сыграть на желании человека ощущать принадлежность к чему-нибудь великому. Очень модным сейчас стало слово «команда». Используйте его. Постоянно повторяйте им, что вы все – одна команда, что они работают в лучшей в мире (именно в мире – читайте литературу о глобальном лидерстве!) команде, что уходить из этой команды – преступление перед своими товарищами и всем глобальным сообществом… Так вы сможете решить проблему текучки.

Принцип шестой. Чем больше они зациклены на работе, тем меньше задают лишних вопросов
Вам будет необходимо так загрузить их работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало. Есть хороший способ – поставить им такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку – дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь!) и им приходилось оставаться после работы и приходить в выходные. Не спешите брать новых сотрудников – перегружайте старых. Так вы сэкономите на зарплате. Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати). Не допускайте, чтобы люди вдруг оказались без дела. Нагрузите их чем-нибудь еще. Идеальный вариант – сделать так, чтобы они сами себя перегружали… Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т.п.. Хорошо помогут и Книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10 лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести – а все ради бизнеса. И вы трудитесь. Сначала на меня, а потом… видно будет.

Принцип седьмой. Меньше общения

Общение – это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас. Они не должны знать среднюю зарплату в своей отрасли. Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого. Вот где вам пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!

Принцип восьмой. Держитесь подальше от тренеров и консультантов

Практика показывает, что обучившиеся (за ваши деньги!) сотрудники чаще всего по непонятным причинам уходят в другие компании. Почему – ответ неясен. Наверное, все консультанты работают на ваших конкурентов и занимаются переманиванием людей. Еще и говорят все общими словами, никаких конкретных советов не дают, думать заставляют… Гоните их в шею. Тут не думать надо, а трясти. И вытрясать побольше.

И самое главное: Ни В Коем Случае Не Давайте Читать Эти Материалы Вашим Сотрудникам!

Тут тоже все понятно. Комментировать не будем.

Автор — Александр Сорокоумов

О вреде фанка

О вреде фанка, или особенности управления молодыми специалистами в наших условиях

Бизнес в стиле фанк – это очень вредная книга. В наших условиях рассуждения о том, что где-то там у «них», дескать, капитал пляшет под дудку таланта, воспринимается скорее как издевательство, нежели как руководство к действию. Однако если верить журналу «Эксперт», то именно в России эту книгу читают с бoльшим энтузиазмом, нежели где-нибудь «у них»: продажи «Бизнеса в стиле фанк» в России в несколько раз превысили продажи в США!

Возникает справедливый вопрос: а кто же в России эту (недешевую) книгу с таким энтузиазмом покупает? Вряд ли у нас менеджеров больше, чем в штатах. Да и не всякий специалист старше 40 – т.е., «старой закалки» способен эту книгу понять. Остается кто? — молодежь.

И вот читает такой молодой специалист про проблемы общества изобилия — и разражается смехом: как бы не так. У нас пока талантов гораздо больше, чем капитала – и не спрашивайте, кто, кого и какими способами заставляет плясать под свою дудку. И начинает этот молодой специалист задумываться о жизни, о работе, о перспективах – и делать выводы, не лучшим способом сказывающиеся на мотивации и производственных показателях.

Надеюсь, вы не будете со мной спорить, что именно молодой персонал – это будущее каждой компании. Старые сотрудники, которым за 40 (особенно когда далеко за 40), во многом строят свои карьерные планы исходя из надвигающегося пенсионного возраста. Поэтому их приверженность компании не является показателем конкурентоспособности данной фирмы на рынке труда. Чего не скажешь о молодых сотрудниках. Насколько молодому профессионалу хорошо в вашей компании, насколько он лоялен компании и включает вашу компанию в свои карьерные планы – настолько у компании есть будущее.

Однако давайте посмотрим, что же происходит в нашей суровой реальности

  • Во-первых, в этой своей вредной книге Кьелл Нордстрем и Йонас Ридденстрале пишут, что в старой экономике людей нанимали за умения и обучали нужному отношению к делу. В новой же экономике необходимо поступать с точностью до наоборот: нанимать за нужное отношение к делу и учить необходимым умениям.
    У нас экономика старая. У нас до сих пор нанимают за умения  и пытаются обучить нужному отношению к делу. Нас как консультантов неоднократно просят о такого рода услугах, — и мы очень долго объясняем заказчикам, что пытаться научить нужному отношению — это откровенная манипуляция. Тем не менее, такой подход в современных корпорациях считают нормальным явлением. Соответственно, политика «принимать за умения» автоматически ставит молодежь в проигрышную позицию на рынке труда, а попытки без спроса научить «нужному отношению» к делу превращают молодых людей в группу повышенного психологического риска, — и массу подтверждений этому мы можем найти, например, в статистике сердечно-сосудистых заболеваний.
  • Во-вторых, очень хочется сказать, что управлять мотивацией худо-бедно, но мы уже научились. (Наша консультационная практика говорит, разумеется, обратное, но тем не менее, теоретически, сейчас достаточно качественных материалов и в печати, и в интернете, чтобы любой мало-мальски соображающий специалист мог решить стандартную задачу по стимулированию персонала.) Но гораздо хуже в наших компаниях обстоят дела с управлением лояльностью. Лояльность, — это не присяга на верность корпоративному флагу, как полагают многие. Если управление мотивацией (т.е., стимулирование) направлено на создание условий, обеспечивающих получение определенных результатов от сотрудника, то управление лояльностью должно быть направлено на то, чтобы сотрудник в долгосрочной перспективе предпочитал работу в вашей компании любым другим, даже более выгодным по деньгам, альтернативам.
    Что происходит у нас сейчас? Практически постоянно в приватных разговорах и в коучинге, люди 25-35 лет говорят о желании поменять работу. Причем даже в известных публичных компаниях сотрудники недовольны. И бывает, нет-нет да и услышишь фразу вроде «я свою компанию критикивал, критикую и буду критиковать, но я работаю в ней потому, что она – лучшая в своей отрасли». То есть, мой талант пляшет под дудку вашего капитала просто потому, что у меня нет альтернативы. А не потому, что вы – такая привлекательная компания.
    Более мелкие компании под «управлением лояльностью» понимают скорее то самое манипулирование, о котором говорилось выше. Как-то раз я опубликовал статью с шутливым описанием приемов «промывания мозгов» собственному персоналу. Была просто буря откликов, от совершенно незнакомых людей, которые утверждали, что это списано с их компаний…
  • В-третьих, в русской традиции молодежь у нас не любят. И всячески притормаживают. Это особенно остро видно именно в наших переходных условиях, когда у старшего поколения главное конкурентное преимущество – это опыт и связи. А молодежь быстрее думает, лишена многих стереотипов, более мобильна и технологична, — и когда молодой специалист начинает накапливать опыт и связи – он становится опасен для старших коллег. Причем манера «притормаживать» молодежь и занижать ее самооценку нам обычно кажется нормальной, но это только если не с чем сравнивать. У меня до сих пор остается чувство шока от сравнения американского менталитета с нашим: в Штатах про молодого перспективного специалиста обычно говорят: «Ух ты, какой (перспективный!) специалист, в таком-то возрасте!». У нас же: «Да какой он специалист, в таком-то возрасте!»

Ввиду сурового экономического положения наши компании озабочены решением гораздо более острых проблем, нежели управление персоналом. Где взять денег, как пережить проверку, растаможить новую партию товара, удержаться на плаву, увеличить оборот… У нас до сих пор большинство бизнеса создается с единственной целью заработать денег, а не для каких-то там видений и миссий (как рекомендуют в этих вредных учебниках по управлению).

И пока рынок не заставит, мы о собственном персонале не думаем. С точки зрения рынка, это нормально. Возникнет конкуренция за рабочую силу – придется обратить на это внимание. Пока конкуренции нет – из рабочей силы надо выжимать соки. И мы не сознательно это делаем. Просто так получается.

Рынок понемногу заставляет обращать внимание на персонал, однако у этого процесса есть серьезная оборотная сторона – часто нам указывают на проблему, когда уже слишком поздно. Однажды наша компания подбирала специалиста для довольно крупного белорусского предприятия. Несмотря на удовлетворительные финансовые условия, трех прекрасных кандидатов буквально из-под носа перехватили россияне. Почему? Потому, что были более гибкими в условиях, и потому, что кроме зарплаты предлагали социальный пакет… Но самое интересное, что предприятие не приняло это к сведению, и нашло-таки себе подходящего специалиста на старые условия. Да, талантов все еще слишком много…

К сожалению, приходится признавать тот факт, что лучшее, что есть в нашем управлении персоналом – это лучшее из худшего. Мы — лучшие из худших. И процветаем только потому, что нам нет альтернативы.

Молодежь, со своей стороны, тоже вносит свой вклад в «собственную трагедию». Нехватка денег (и неумение с ними обращаться), привычка во всем винить собственное начальство и практически полный отказ думать о собственном будущем (ввиду тяжелого настоящего) дает мало шансов превратиться со временем в настоящего профессионала. У нашей молодежи развился своего рода комплекс инфантильности. Современный молодой специалист почему-то считает, что компания просто обязана о нем заботиться.. И это тоже результат чтения вредных американских книжек по теории управления.

Причем, как ни странно, в нашей стране и на западе эти проблемы схожи. Вот, например, известный консультант по маркетингу Джек Траут пишет: «Планирование карьеры – один из величайших вымыслов корпоративной Америки. Молодые люди грезят о стране наставников и руководителей, которые проведут их по всем ступеням карьерной лестницы. Воспитают, обучат, полюбят и повысят в должности….»

Суровая правда состоит в том, что в новой экономике нормой являются изменения. И поэтому эпоха, когда кто-то другой о тебе заботился (будь то родное государство или любимая корпорация) – проходит. Каждый должен позаботиться о себе сам. И американские книжки по планированию карьеры устарели, не успев даже дойти до нашей страны. Вот только у «них» все это происходит на фоне (и по причине) экономического процветания, а у нас – на фоне (и по причине) бедности большинства.

Итак, талантов у нас много, даже слишком много, — а вот капитала мало. И нужно очень постараться, чтобы какой-нибудь капитал под твою дудку хотя бы пошевелился. Не шевелится? Значит, не такой уж ты и талант, для наших условий. Что делать? Развивать свой талант!

Но, как уже говорилось выше, об этом мало кто думает. «Какое развитие — мне бы денег заработать!» – думают одни. «Все это – задача моего работодателя» – становятся в требовательную позицию другие. А третьи относятся к собственному развитию не как к постоянному процессу, а как к «волшебной палочке»: схожу на семинар – и все у меня получится. Т.е., тренер, как большая добрая птица, обязан положить мне в широко раскрытый клювик тщательно пережеванные ответы на все секреты успеха.

Явный, ответственный запрос на профессиональное развитие я видел только у тех, кто уже находится в предпринимательской позиции, либо у тех, кого жизнь заставила. Но даже если взять тех, у кого запрос на развитие, желание инвестировать в себя, уже сформировался, это сталкивается со следующей проблемой. И у них, и у нас начинающий специалист дешев. Однако у нас он дешев настолько, что ни на какое развитие у большинства просто нет денег. Но даже если и есть, то все равно, в большинстве случаев максимальная инвестиция в себя – это 10 долларов на вредную книжку шведских профессоров управления. И $2 на бутылку водки. Чтобы залить восторг по поводу написанного.

Вы спросите: и какой же вывод из всего этого следует? Что же конкретно можно (и нужно ли) делать?

Ответ здесь банален. Для бизнеса, в тех отраслях, где сложилась такая ситуация – это вовсе не трагедия. Это шикарная возможность сейчас взять низкий старт в той гонке за квалифицированный персонал, которая начнется чуть позже. Начать инвестировать в персонал. В современные системы управления человеческими ресурсами. В развитие собственного персонала. В лояльность. В молодежь. Причем в молодежь инвестировать надо уже сейчас, пока они не нашли способ инвестировать в себя сами. Ибо, как показывает опыт, когда сотрудник начинает инвестировать в себя по собственной инициативе, в 90% случаях это означает его скорую потерю компанией.

Пока еще ситуация на рынке такова, что молодежь не может достойно в себя вкладывать. И грех этим не воспользоваться. Ибо относительно скоро ситуация изменится. И на рынке тренингов для желающих инвестировать в себя понемногу появляется достойное предложение.

Автор — Александр Сорокоумов