Развитие организации руками сотрудников

Развитие организации руками сотрудников: как сделать это возможным

Когда мы говорим про развитие организации, большинство из нас хотя бы приблизительно представляет себе, что это такое. Это рост, — в объемах, доходах, персонале… Это и изменения в структуре, процессах, управлении… Организация увеличивается, зарабатывает больше денег и делает это эффективнее, чем раньше. Вот это – развитие.

Когда мы начинаем говорить о том, как это происходит, количество людей, имеющих представление об этом, стремительно уменьшается. Стоит сказать случайному собеседнику, что занимаешься организационным развитием, он, скорее всего, поинтересуется, не пишешь ли ты бизнес-планы и не даешь ли советы по вложению денег…

И совсем уж непонятно (и даже пугающе) звучит фраза, пришедшая к нам из мира коучинга и обучения действием. Развитие организации через развитие людей…

Что значит «развитие человека»?

Когда мы пытаемся измерить развитие организации, мы можем оперировать опять-таки понятными многим показателями. Рост дохода, доля рынка, эффективность производства, соотношение производственного персонала к административному, % реализуемости управленческих решений… и многие-многие другие показатели с той или иной степенью достоверности покажут нам, что происходит с нашей организацией и в какую сторону она двигается. Развивается – или деградирует.

С развитием человека дело обстоит хуже. Что значит «развитие человека»? Особенно когда этот человек – ваш сотрудник? Если ваш менеджер поставил себе в план годового обучения семинары по йоге – он будет от этого развиваться или нет? Если ваша жена записалась в клуб любителей здоровья, это приведет к ее развитию? И нужно ли записаться в этот клуб и вам, чтобы дела на работе у вас пошли лучше?

Разумеется, администратор клуба скажет, что надо. Именно этого вам и не хватало для развития вашего бизнеса. И к сожалению, именно из-за таких увещеваний такое, в общем-то, хорошее понятие, как развитие человека, приобрело не то ругательный, не то шарлатанский оттенок.

И тем не менее, без развития – никуда. Ибо если не будут развиваться сотрудники, особенно руководящие сотрудники – не будет никакого развития и в вашей организации. Будут лишь попытки написать (купить!) очередной бизнес-план, или найти (срочно!) то мудрое решение, идею или технологию, которые должны совершить чудо и одним рывком вытащить вашу фирму из застоя. Вероятность чего, мягко говоря, крайне низка.

И как его измерить?

Давайте не будем мучиться с определениями. А охарактеризуем развитие людей также через показатели. Итак, дано: ваш сотрудник на его рабочем месте. Требуется: чтобы он развивался, и этим приносил пользу вашей организации. Главный вопрос: по каким измеримым показателям мы можем понять, что его развитие происходит – и что оно приносит пользу нашей организации?
Ответ напрашивается сам собой.

  • Уровень решаемых задач. Если растет уровень сложности задач, с которыми способен справиться человек, если ли он находит принципиально новые решения как старых, так и новых задач, и эти решения приносят результаты в виде увеличения дохода и/или экономии средств – легко увидеть, что человек развивается
  • Эффективность. Если ваш сотрудник добивается все больших результатов, и тратит на это все меньше усилий – здесь тоже не возникает сомнений, развивается он или нет.

В принципе, этих двух показателей достаточно. Но при желании можно добавить несколько более мелких, например, время на решение одного типа задач, динамика результатов (наблюдается ли устойчивый рост из года в год) и т.п.

Если результаты работы вашего сотрудника растут, затраты уменьшаются, а компетентность и способность справляться с задачами растет – вот вам и развитие. Исходя из этого мы можем оценивать и затраты на «развитие». Если семинар по йоге научит человека лучше отдыхать и быть в крепкой физической и умственной форме – это может отразиться на его эффективности в работе. Если телесный тренинг поможет убрать вашим руководителям блоки в общении друг с другом с подчиненными, и от этого увеличится эффективность их взаимодействия, и скорость решения задач, и результаты… комментарии излишни.

Но все упирается в один вопрос: действительно ли им — поможет? Или ваши сотрудники просто попытаются убежать в эти семинары от своих проблем?

Развиваться не заставишь. Можно лишь помочь

Не часто, но такой запрос звучит со стороны руководителей. Не прямо, но явственно. Заставьте. Их. Развиваться… Причина проста. Дескать, я уже заплатил за этот тренинг-консалтинг-йоготерапию-и-чего-там-еще. Так заставьте их получить результаты! Почему другие их получают?
Результатов, — настоящих результатов, — к сожалению, нельзя получить. Их можно лишь добиться… А заставлять добиваться глупо, ибо добиваются лишь того, чего хотят.

Большинство руководителей и даже ряд моих коллег-консультантов всерьез считают это проблемой. Как это – развитие компании будет зависеть от желаний работников? Это что же тогда получится? А трудовая дисциплина у нас на что? Прикажем – захотят, никуда не денутся. Консультантов, коучей наймем – заставят развиваться…

Немногие считают это возможностью. Но если присмотреться, можно увидеть здесь не просто возможность, а потрясающую возможность.

Потому, что развитие вашей компании, хотите вы того или нет, всегда будет зависеть от настоящих желаний ваших сотрудников, особенно ключевых сотрудников. Желания в должностные обязанности не запишешь. И если они — не хотят, то никакие супер-пупер технологии, и никакие консультанты вам не помогут. Все уткнется в то самое сопротивление персонала. Не поможет даже курс «работа с сопротивлением» (если, конечно, вы успели его прослушать).

И в то же время в любой компании есть люди, которые чего-то хотят. И даже готовы действовать ради этого. Их или не слышат, или «не пущають», или даже они сами еще не оформились со своими желаниями и не стремятся «лезть в бутылку». В любой организации их меньшинство. Но большего и не надо.

Не надо никого заставлять. Позвольте тем, кто хочет добиться чего-то большего, сделать это. Организуйте для них возможность это осуществить. И договоритесь с ними, чтобы то, что они будут делать, было нужным для компании. Представляете, что получится в итоге? Человек начнет работать над нужным компании проектом, движимый не системой стимулирования, не дисциплиной, приказами и должностными обязанностями, и не чувством долга. А собственным желанием.

А охота, как известно, всегда пуще неволи.

Достижение и развитие

Давайте спросим себя: если человек работает над серьезным проектом, который нужен ему лично, который труден, но тем не менее, он хочет осуществить этот проект, — будет ли человек развиваться в результате такой работы?
И еще один вопрос: если несколько таких людей будут параллельно выполнять нужные им проекты, и все эти проекты будут однозначно нужны и полезны для организации в настоящий момент, — будет ли развиваться ваша организация?

Как бы ни хотелось воскликнуть «да, конечно!», мы это сделать не можем. Потому, что ответы на данные вопросы совсем не однозначны. Здесь многое зависит от результатов этих проектов. От того, какими они будут и будут ли вообще. Если в результате у ваших сотрудников будут устойчивые достижения, результаты, значительно выходящие за рамки обычной работы, — безусловно, вы увидите, что и ваши люди изменились, и организация развивается. И наоборот, если люди попытаются что-то сделать, но не доведут до конца, или заболтают в текучке, или откусят кусок, который не в силах проглотить, или просто сделают что-то просто «чуть-чуть лучше, чем обычно»… Какими бы хорошими ни были намерения, никакого развития не получится.

Будут достижения – будет и развитие. Не будет достижений – будет пустая трата времени на семинары (по чем угодно), клубы по развитию (чего угодно) и повторяющиеся разговоры на одну и ту же тему. Если же у ваших сотрудников будут достижения, если эти достижения будут двигать компанию к ее целям, — будет происходить развитие и людей, и всей организации.

Поэтому давайте переформулируем приведенные выше вопросы так, чтобы они принесли нам практическую пользу. Что нужно сделать, чтобы в результате таких проектов развивались и менеджеры, и компания? Как организовать эти проекты так, чтобы они приводили к достижениям?

Обучение действием

Ответы на эти вопросы в свое время привели к созданию методики, ныне известной как «Обучение действием». Суть ее, как мы описывали выше, такова:

  • собрать вместе людей, заинтересованных в серьезных достижениях,
  • согласовать их проекты так, чтобы они были нужны компании
  • организовать их работу так, чтобы они эти достижения осуществили

Весь вопрос, как это сделать успешно. Как добиться результата, не застряв на полпути? Давайте рассмотрим это подробнее.

Во-первых, тот проект, который человек выбирает, должен значительно выходить за рамки его каждодневной работы. И в высоту, и в ширину. Что это значит? Это значит, что коммерсант не должен ставить себе цель «увеличить продажи на 22%», если рынок растет на 15-20%. Если он поставит 50-100% — это будет подходящая задача. Это значит, что средний менеджер не может поставить себе цель «увеличить эффективность отдела на 10-20%». Вот заняться реинжинирингом всей работы и освободить 50% рабочего времени всех людей – это цель, выводящая за рамки. Т.е., должен быть либо значительный рост результатов, либо решение задач более высокого уровня управления (выход за рамки вверх), либо решение задач, которые затрагивают смежные отделы, например, сбоев при взаимодействии (выход за рамки вширь). Понятно, что такие цели себе мало кто отважится поставить. Потому, что они не имеют очевидного решения. И, кстати, не входят в должностные инструкции. Здесь потребуется поддержка руководства, и руководству надо будет заявить, что к рассмотрению принимаются только те проекты, которые не имеют очевидных решений. Чтобы люди находили их в процессе работы. И тем самым учились – через действие.

Во-вторых, проект должен быть действительно свой, а не спущенный сверху. Это легко проверить. Если человек сам пишет заявку, сам ищет внутреннего заказчика, сам согласовывает проект, и вам не приходится за ним бегать и уговаривать, — это требование соблюдено. Еще один параметр, проверяющий мотивацию человека – это вопрос о том, каких ему знаний и навыков не хватает, чтобы выполнить этот проект. Если всего хватает, то это не тот проект (см. «во-первых»). А вот если чего-то не хватает, если человек не знает всего, что придется сделать, но при этом готов пробовать, учиться и добиваться – с мотивацией у него все в порядке. Должностные инструкции и чувство долга нервно курят в сторонке.

В-третьих, этот проект должен быть нужен организации не на словах. А на деле. Это означает, что внутри компании должен быть внутренний Заказчик этого проекта. Тот, кому нужен результат проекта, и он готов за этот результат заплатить. Из своего бюджета, или даже из своего кармана. Кроме того, у проекта должны быть и сторонники. Как правило, это выражается в наличии одного-двух внутренних «консультантов-помощников», которые считают, что данное дело важно для организации и готовы на бесплатной основе делиться опытом, связями, наработками, давать советы и поддерживать того, кто будет этот проект вести. И задача нашего героя – найти их и согласовать проект с ними.

В-четвертых, и это самое трудное, человек, делающий такой проект, должен получать достаточно сильную поддержку. Потому, что наши организации не поддерживают инициативу, не дают время на обучение и право на ошибку. А суть такого проекта – это поиск новых путей, новых решений. И учиться здесь придется на опыте, значительную часть которого составляют ошибки. Чтобы решить эту задачу, все люди, выполняющие такие проекты, объединяются в мини-группы (5-7 человек). И работа в этих группах строится так, чтобы все внимание участников было направлено на решение задач, взаимную поддержку и обучение на опыте друг друга. Это является ключевым ноу-хау данного метода. Вот здесь обычно и требуется внешний человек. Который поможет группе научиться работать в таком режиме. Не забалтывая, не навешивая ярлыков, не закрываясь за «ой, не шмагла». А постепенно становясь этакими тренерами-коучами друг для друга и для себя. Которые помогут добиться результата и себе – и друг другу.

И в-пятых, встречи такой группы должны быть регулярными, поначалу 1 раз в 2 недели, затем 1 раз в 3-4 недели. Длительность встречи должна быть такой, чтобы каждый человек мог доложиться с проектом и получить от коллег помощь в решении задач и планировании следующего этапа (обычно это 1-2 часа на человека). Регулярность встреч помогает планировать действия поэтапно – и извлекать опыт из каждого этапа. На основании этого опыта, изученных ошибок и удачных решений, а также идей, вопросов и предложений коллег, планируется следующий этап, — и так до победного конца. Такой режим предостерегает от «откусывания» как слишком маленьких, так и слишком больших «кусков». И позволяет не терять цели.

О том, как организовать и провести рабочую группу в режиме «обучения действием» и какие могут возникнуть проблемы в процессе работы такой группы – в следующих статьях.

Автор — Александр Сорокоумов

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *