Налаживание процесса управления корпоративными знаниями: психологические аспекты
В этой статье подробно описано взаимодействие коуча с клиентами, которое касается налаживания и функционирования knowledge management (КМ). Анализируя суть понятий «управление знаниями» и «коучинг», автор отвечает на основные вопросы, возникающие в ходе проектирования, создания и действия в компании КМ.
Пролонгированные проекты, а именно таковыми является работа с knowledge management (КМ), дают возможность не просто участвовать в процессе управления знаниями, но и постоянно наблюдать закономерности «взаимодействия» компаний-заказчиков с собственными намерениями и динамику результатов этого процесса. И статья эта посвящена преимущественно тем сложностям при принятии решений о КМ, которые испытывают компании в ходе проектирования и функционирования системы КМ.
Оговоримся сначала, что я разделяю две господствующие точки зрения на само явление КМ. Первая – это формальное описание КМ, вторая – мнение специалистов о том, что КМ в отдельно взятой организации является абсолютно уникальным по целям и дизайну. То есть существует некая общая идея, отражающая мысль, что КМ – это организация и использование информации в целях достижения компанией поставленных перед нею задач, однако то, каким образом конкретная фирма будет «строить» КМ и затем его использовать – характеристика совершенно индивидуальная.*
Однако о чем я считаю важным сказать сразу же, потому что именно здесь находится один из главных «камней преткновения». Я не видела еще ни одной компании, которая была бы на 100% довольна своей системой КМ. Идеальный вариант, часто существующий в голове у заказчиков, подразумевает неограниченность финансового ресурса. На практике такого не встречалось ни разу. Поэтому выработка оптимальной модели КМ – это всегда четкое представление (взвешивание) компании того, какую модель КМ она может получить за те деньги (и другие ресурсы), которые для этого могут быть выделены.
Предлагаю параллельно рассмотреть те задачи, которые стоят перед компаниями, реализующими идею КМ, и процесс коучинга – его роль и особенности диалога по обсуждаемому вопросу. Статья не претендует на полноту описаний всего явления, а отражает характер запросов к коучингу для создания и функционирования КМ, мой опыт и размышления по этому поводу.
Итак, вооружимся двумя точками отсчета: что такое КМ и что такое коучинг?
Суммируя точку зрения множества специалистов и практиков, воспользуемся следующей формулировкой: основным назначением “knowledge management” является эффективное накопление и применение знаний на предприятии для организации его деятельности. Основополагающие задачи КМ (описание приводится по статье Силкова С. В.):
- Сохранение и передача профессионального опыта и знаний сотрудниками организации;
- Интеграция работников в сообщества и выявление экспертного мнения;
- Резкое сокращение времени на поиск информации;
- Стандартизация и унификация процедур и технологий.
В свою очередь, коучинг – особый вид межличностной коммуникации, направленный на то, чтобы собеседник коуча успешно решал свои жизненно важные задачи, в данном случае относящиеся к КМ. Давайте договоримся, что «собеседником» в данной статье мы будем считать тех представителей компании, которые являются агентами влияния в процессе организации и функционирования процесса управления корпоративными знаниями. Итак, кто и для чего обращается к коучингу, задумав воспользоваться возможностями КМ?
Заказчиками запроса на создание КМ всегда являются те сотрудники организации, которые обладают реальной властью в компании. Потому что КМ – это системное явление, и для реализации замысла требуется стратегический подход мышления. (То есть эта идея должна, во-первых, зародиться в чьей-то «стратегической» голове, и, во-вторых, у «идеолога» должны быть соответствующие возможности для реализации замысла. Понятно, что сочетанием таких условий практически всегда будет обладать высший управленческий эшелон компании.) Поэтому обсуждение КМ в моей практике – всегда взаимодействие с собственниками или топ-менеджерами компаний. А именно, с моделями мышления, надеждами и опасениями, характерами и установками этих людей.
И здесь мы подходим к ключевой характеристике любого запроса по КМ, впрочем, как и обычно в коучинге. Запрос всегда уникален, и работа с каждым отдельным заказчиком варьируется по содержанию, времени и моделям коммуникации, и адаптируется к его личности. А «проводниками» этой уникальности в КМ является персонал компании и, в частности, лицо, обращающееся к коучингу.**
Почему я на этом делаю упор? Коучинг, по сути, индивидуально «сшитая» услуга. Поэтому оставим в стороне экспертный подход, когда коуч по своим профессиональным компетенциям в состоянии посоветовать, КАКИМ должен быть КМ и КАК его «строить». Обратимся к модели коучинга как деятельности, направленной на активизацию ресурсов клиентов. Исходя из этого, задача коучинга при намерении компании-заказчика использовать КМ – это проектирование. А проект – это всегда уникальный продукт. Как и в любом проектировании, коуч способствует тому, что заказчик находит (или озвучивает) ответы на следующие вопросы:
- Для чего компании КМ? (Здесь возникает сложность № 1.)
- Каким образом решить задачу обеспечения знаниями бизнес-процессов компании? (Сложность № 2.)
- Кто и как будет участвовать в КМ (создании и функционировании)? И какие ресурсы для этого потребуются? (Сложность № 3.)
- Мониторинг и поддержание системы КМ. (Сложность № 4.)
Я не буду комментировать те стандартные действия, которые должны быть сделаны коучем для ответа на вышеуказанные вопросы. Они являются типовыми при любом проектировании. Давайте разберем те сложности в коучинге, которые были обозначены при попытках клиентов ответить на вопросы про «портрет» КМ. Их можно разделить на 2 категории – универсальные и индивидуальные («уникальные»). Универсальные – это те, зона которых обозначена выше. Чаще всего они связаны с недостаточным навыком планирования, целеполагания и организации деятельности. И «уникальные» — те, которые являются отражением личностей заказчиков – характера и мировоззрений.
Первая общая универсальная проблема — «сценарий» и «детали» КМ мало «прописаны». В описании сложности № 1 я обозначу общую причину этого явления при ответе на любые вопросы, требующие объемной информации. Вторая проблема – компания-заказчик или собеседник коуча мыслит из парадигмы «ухода от проблем», а не «достижения целей». Я остановлюсь на этой стратегии мышления при анализе 2 и 3 сложностей.
Вопрос «Для чего компании КМ?» и Сложность № 1
Из практики консультирования, да, скорее всего, из собственной жизни тоже каждый из нас знает, что одним из самых сложных вопросов для человека является «А чего ты хочешь?». Сложный и для человека как Личности, и компании как активно действующего субъекта, и для компании как Заказчика тренинговых-коучинговых-консультативных услуг.
Каким же образом коуч может способствовать «ясности сознания» клиента при планировании КМ?
Немного из практики. По моему опыту, компании подходят к управлению знаниями в основном по двум полярным стратегиям. Один вариант – это деятельность, которую можно назвать целевой. Второй – подход, который мне представляется воплощением скорее исследовательской парадигмы. То есть, проще говоря, посыл следующий – «Давайте попробуем собрать и организовать информацию и посмотрим, что получится». Конечно, компании не ставят задачу в таких формулировках. Но прямым или косвенным признаком этой стратегии является затруднения представителей компании-заказчика с ответами на вопросы о целевом контуре. То есть отсутствует выраженная словами связка между планируемым намерением и его результатами, направленными на достижение целей компании. Скажу сразу, что второй путь, с моей точки зрения, тоже правомерен и заслуживает уважения (лучше «рисковать» и пробовать, чем не пробовать вообще), однако компания здесь платит скорее за ориентировку в реалиях управленческих подходов, нежели непосредственно за повышение уровня управляемости знаниями. Кстати, от грамотного коуча может зависеть возможность определения для компании той самой целевой картинки, на основании которой затем и будет проектироваться процесс управления корпоративными знаниями.
Далее я предлагаю рассматривать преимущественно первый вариант, так как только при наличии грамотно проработанного целевого контура правомерно говорить об управлении корпоративными знаниями.
Надо сказать, что две эти наиболее часто используемые стратегии – отражение реальности нашего мышления. И вы можете сами ясно увидеть, каким будет сценарий организации деятельности при доминировании той или иной стратегии.
Что делать? При обеих стратегиях необходим тщательный анализ по любому инструменту целеполагания – SMART, «рамка цели», GROW и т.п. Я предпочитаю использовать «рамку цели», в которой желаемое будущее формируется на речевом и визуальном уровне. То есть мой собеседник определяет свою цель, рассказывая о ней и представляя образ будущего. Это дает нам максимальный объем информации, тогда как при использовании только слов мы прорабатываем цель на 15-20%. Есть несколько важных содержательных моментов в этом осмыслении – собственно, цель планируемого КМ (за формулировками «защита информации» и «уменьшение количества времени на обслуживание клиентов» последует создание совершенно различных планов), целевые группы потребителей информации, привязка целей КМ к стратегии компании, «физические» и «эмоциональные» критерии достижения целей. А также все те параметры, которым должна отвечать грамотно поставленная цель.
На что здесь можно опираться, так это на мотивацию Заказчика. Если Клиент приходит с готовым «хочу», — он будет честно «вкладываться» в процесс создания видения цели, даже если он по своей модели мышления реализует «исследовательский» способ организации деятельности. Как уже было сказано выше, чаще всего это достраивание навыка, которого не хватает клиенту. Что не всегда будет справедливо для следующих шагов, и об этом – ниже.
Вопрос «Каким образом решить задачу обеспечения знаниями бизнес-процессов компании?» и Сложность № 2
С какими «неожиданностями» приходится сталкиваться клиенту при обсуждении эффективно действующего КМ? Если не делать постоянно связки с практикой компании, инструменты могут оказаться «бесполезными». То есть процесс обращения за нужными знаниями должен быть четко и прозрачно привязан к бизнес-процессу – сотрудники должны знать, в какой момент решения КАКОЙ задачи к КАКОМУ ресурсу и КАК они могут обратиться. Как хозяйка на своей кухне знает, где находится нужная ей приправа, и в удобный (или нужный) для нее момент создания кулинарного шедевра просто протягивает руку к нужной полке. Так же и при реализации, например, проектной деятельности у сотрудника должен быть доступ к типовым решениям в ситуациях, которые являются уже накопленным опытом компании.
И сейчас немного о возможных сложностях диалога по обсуждаемому поводу. Вообще-то, ниже описываемые реалии начинают происходить уже на этапе создания системы КМ, но в коучинге принципиально важно, чтобы они были обсуждены при проектировании. Почему? В отличие от этапа определения и детализации цели, которая до начала реализации воздействует на Личность заказчика только эмоционально, этап реализации задуманного впрямую сталкивает две динамики – характеров и процессов. Они не всегда совпадают.
Например, процесс создания КМ должен быть неоднократно промодерирован и обсужден со всеми заинтересованными людьми. То есть теми, кто является потребителями корпоративных знаний, «целевыми группами». Потому что именно эти сотрудники являются «заказчиками услуги» системы КМ, и они лучше всех могут сказать, «на какой полке должны быть приправы». И потребители эти – из разных категорий, потому что маркетологам нужны будут одни знания, структуре управления персоналом – другие, а генеральному директору, логистикам, производственникам и т.д… в общем, понятно, что анализ должен быть проведен весьма объемный. Процесс этот требует времени и, возможно, новой организации и форм деятельности. Это и является иногда для клиента неприятной неожиданностью. Чаще всего это становится дискомфортным «сюрпризом» для людей, хорошо ставящих цели и любящих импульсивную деятельность, «спринтеров», но «скучающих» при выполнении регулярных задач или предполагающих отсроченные по времени результаты. (А, как мы знаем, опыт любой системной реорганизации в компаниях занимает минимум полгода.)***
Отсутствие терпения в процессе налаживания – одна из проблем для динамичных характеров, а часто именно люди такого плана задумывают что-то новое. С чем коуч работает в данной ситуации? Необходима детализация плана, так как это дает «нетерпеливому уму» возможность реально соотнести намерения с временными и иными затратами (другая реальность такого мышления – это недооценка ресурсов при планировании). Если динамика процесса не совпадает с динамикой характера (например, придумать что-то интересное и увлечь людей – всегда пожалуйста, а вот последовательное выполнение задуманного – скука смертная), мы определяем те точки контроля разработки идеи, которые мой клиент в обязательном порядке мониторит сам. И вторая важная задача — наличие грамотного «реализатора» (руководителя проектной группы), которого нужно или выбрать из персонала, или привлечь под решение задачи создания КМ.
Другой возможный путь – это определение той ценности, которой обладает задуманный план для Личности клиента. Например, если «запускатель проектов» ставит себе задачу расширить свои компетенции в роли «руководителя проектов», долгосрочный проект – как раз то, что ему нужно. И здесь важно, чтобы представление о грядущей деятельности было полным и соотнесено с характером. С установкой «Пятилетку за 3 дня», характерной для «запускателей», проекты обречены на сбои и изматывающее напряжение. В ходе коучинга необходимо добиться понимания клиента, если он планирует для себя нетипичную ранее деятельность, для чего ему это нужно и какую «цену» он готов за эту новизну платить. А насколько правильным оказался выбор, покажет только будущее.
Вопрос «Кто и как будет участвовать в КМ (создании и функционировании)? Какие ресурсы для этого потребуются?» и Сложность № 3
Здесь мы подходим как раз к условию, которое было обозначено в начале статьи – соотнесение целей КМ и ресурсов (любых), выделяемых на него. А также оптимизации этих ресурсов. Например, с одним из моих клиентов, с которым мы обсуждали специфику КМ для компании, предоставляющей интеллектуальные услуги, была разработана идея в приложении КМ, которая часто является прерогативой HR-структуры (в моей практике достаточно много таких примеров). Речь идет о внутренних семинарах, где лучший опыт компании передается «следующим поколениям» живыми носителями этого опыта. То есть помимо зафиксированных документально технологий, обучение персонала компании проходит также через систему наставничества. Мы можем увидеть, что здесь есть много параллелей с деятельностью правильно организованного HRM или операционного менеджмента. С моей точки зрения, не так важно, как будет называться система – КМ, корпоративная политика HRM или как-то еще, — важно, чтобы она способствовала реализации стратегии компании. Хотелось бы отметить, что компания задала определенные стандарты деятельности «передающим знания». Помимо опыта, для успешности передачи знаний сначала выбирались люди с «развивающими» коммуникативными моделями, а затем компания ввела обучение для опытных сотрудников навыкам наставничества и коучинга. И, что еще важно, функция наставничества как модель деятельности с хорошо заданными параметрами зафиксирована в описании должности. (Нерешенной пока задачей является создание адекватного «экзамена» для наставников или кандидатов на эту роль.) То есть вопрос об организации и функционировании КМ – это ревизия «хозяйства» компании. Проблема та же, что и при ответе на предыдущий вопрос – долго, рутинно, методично и «скучно». Рецепты – те же.
Есть еще один вопрос, который чаще всего возникает именно в месте проектирования – это защита корпоративной информации. Здесь коучу приходится сталкиваться как с вполне обоснованными размышлениями клиентов, так и с отсутствием баланса между реальными и мифическими «угрозами», представляемых клиентами. Это приводит к тому, что необоснованно ограничивается в первую очередь круг тех людей, которые должны принимать участие в разработке КМ (см. выше). Если это вопрос оценки рисков, то все решается нахождением баланса между целями и разумными мерами предосторожности, да и целесообразности. (Зачем, например, к информации, потребителем которой будет топ-менеджмент, привлекать линейных сотрудников?) Однако процесс создания и функционирования, безусловно, объемный. Поэтому основная проблема клиентов – это то, что привычно организованное мышление не справляется с валом входящих данных. Без проговаривания вполне обоснованных опасений мозг будет сопротивляться не до конца продуманному решению, что и вызывает сложность в его принятии. Мозг как бы «зависает» — и не «говорит», почему упорствует. Поэтому надо спросить. Сам процесс изложения информации клиентом коучу и грамотные вопросы помогают по-другому организовать информацию. Представьте себе, что вы ищете какую-то вещь в шкафу, где все вещи вперемешку, причем вы точно знаете, что она там есть. Примерно так мучается наше мышление, когда мы пытаемся во внутреннем диалоге найти какой-нибудь ответ («каких сотрудников вовлекать в процесс обсуждения»). А диалог с коучем – это «раскладывание кучи по полочкам».
Есть одна распространенная закономерность или общий ответ. Если организация не относится к строго иерархическим или по другим причинам ограничивающим информацию, в КМ должна быть вовлечена практически вся компания. (Не всегда, но часто справедливо: чем более формализована и/или «секретна» организация – тем меньше сотрудников включено в разработку процесса КМ. И наоборот.) Поэтому основной задачей заказчика на этот вопрос является определение той информации, потеря которой может угрожать жизненно важным процессам и успешности компании. Это ответы на вопросы (или их аналоги) – «Какая информация является ключевой в критически важных областях жизнедеятельности компании?».
Здесь, конечно, еще нужно обратить внимание на эмоциональную составляющую. Все, что нашим мозгом воспринимается как неявная угроза, заставляет человека диффузно тревожиться, энергия тревоги идет «внутрь» и разбалансирует систему – будь то человек или организация. На явную угрозу обычно быстро следует ответ действием. А на неявную – нет. И усилия уходят на «поддержание равновесия» — причем много, но это не очень заметно. Вроде и дискомфортно, но жить-то можно. Вот почему неявные страхи, тревоги и опасения без достаточного внимания к ним являются обессиливающими. Поэтому проговаривание вполне обоснованных опасений – это освобождение организма от задачи компенсирующего «поддержания равновесия». А высвобожденная таким образом энергия тут же передается сознанию, и принятие многих решений становится намного проще. Наверняка вы знаете по себе, как диалог с хорошим собеседником (не обязательно профессиональным) может «облегчить жизнь» и «открыть перспективы».
Еще один «сюрприз», который может поджидать клиентов – осознание, что их задумка это очень обязывающий и объемный проект, для успеха которого необходимо создание полноценной проектной группы. А это, соответственно, один из ресурсов, который необходимо выделить и организовать его жизнедеятельность. Процесс создания системы КМ будет идти в параллель с привычной жизнью компании, и эти два процесса важно уравновесить, то есть обеспечить экологичность. Задача для коуча – инструментальная, аналог вышеупомянутых тем обсуждения. Для гарантии успеха реализации замысла клиента важно отследить все те ограничивающие личностные характеристики, о которых я уже писала.
Вопрос «Мониторинг и подержание системы КМ» и Сложность № 4
По сути, касается уже этапа функционирования КМ. Здесь основные задачи проектирования решены, следовательно, ограничивающие стратегии мышления клиентов не беспокоят. Да, надо сказать, что коучинг одновременно является еще и системой обучения on-line, то есть в ходе сессий мозг приобретает новые элементы мышления, которые клиент потом может использовать самостоятельно, часто неосознанно.
Яркой характеристикой этого этапа я бы назвала то, что созданная система КМ часто ставит перед клиентами новые задачи в организации жизни компании. Вот несколько примеров тем, которые мы часто обсуждаем с клиентами.
Для того, чтобы система КМ была «живой», ей требуется энергия личностей, поставляющих информацию и пользующихся ею. И здесь встает вопрос на создание мотивации на сбор и шеринг информации сотрудниками. Безусловно, это вопрос правильно построенной системы мотивирования персонала. И если он возникает, практически всегда это сигнал о том, что в способах мотивирования данной компании есть что улучшать. Часто обсуждение этого вопроса приводит клиента к осознанию нового подхода в управлении персоналом. Для меня это прекрасный пример того, как любая реализованная идея, связанная с развитием, начинает стимулировать мышление клиента в направлении повышения эффективности компании.
Иногда приходится «побиться», чтобы клиент принял мысль о том, что поддержание процессов КМ, мониторинг и рефреш системы каждые полгода – это норма и плановое действие. При долгосрочном контракте на коучинг мониторинг осуществляется по двум контурам – «ответственный» за КМ в компании следит за процессом, а коуч при соответствующем контракте, в свою очередь напоминает «ответственному» о том, что пришло время для запланированных ранее действий.
Вы можете видеть, что сложность № 4 гораздо меньше по объему, чем предыдущие три. Это отражает следующую закономерность – если предыдущие действия были выполнены грамотно и на них не пожалели времени, то реализация проекта носит характер технических задач. Если же предыдущие шаги были сделаны «наспех» или не привели к «ясности сознания» по поводу замысла, все потенциальные трудности перекочуют из планирования в реализацию, и с ними придется разбираться «по ходу», то есть урывками и часто при дефиците ресурсов.
И, пожалуй, последняя мысль, верность которой иногда осознается компаниями лишь в результате прожитого опыта, это то, что КМ – постоянно развивающаяся динамичная система, налаживание которой не закончится никогда.
Что хотелось бы сказать в заключение? С точки зрения коуча, я хочу обратить внимание клиентов на следующие ключевые моменты:
По отношению к любому значимому решению (а система КМ, безусловно, просто новая реальность или «рамка жизни» для компании) необходимо осознание во всех вышеупомянутых аспектах;
КМ как целенаправленная организация деятельности всего предприятия – целостный проект, который с неизбежностью поменяет жизнь компании;
- система КМ каждой компании – это уникальное явление, и к его созданию надо подходить как к поиску органа для пересадки, по принципу максимальной органичности. Аналогия, возможно, шокирующая, но «неприжившийся» орган – еще большая трагедия;
- время, затраченное на тщательное целеполагание и планирование, даст вам дивиденды в будущем в виде четкости и простоты реализации задуманного замысла;
- одна из ваших главных задач в ходе планирования – определить, какие сложности в реализации замысла могут быть спровоцированы недостаточными профессиональными навыками, а какие – вашими личностными характеристиками. Все корректируется, только способы различны;
- люди – авторы идеи и люди, которые ее реализуют – часто совершенно разные «психологические портреты». Поэтому под определенную деятельность нужно подбирать правильный ресурс.
И последнее – найдите для себя причину («связку»), почему КМ вам интересен – не только профессионально, но и личностно. Ваша мотивация и успешность возрастут в разы. Я много раз имела возможность видеть, как осознание клиентом личностного значения профессионального замысла зажигало взгляд, придавало сил и меняло динамику событий.
*Одна из очень распространенных ошибок – это представление о том, что можно взять какой-либо образец без достаточной примерки к реалиям корпоративной культуры. Ну, это для тех, у кого денег много. Не всегда такой подход является самоцелью. Часто – просто результат недостаточной продуманности. Рецепт – прояснение и обсуждение целей КМ и постоянная апелляция к целесообразности каждого решения. Слава богу, последствия таких решений встречаются все реже.
** Почему мы говорим об уникальности запроса? Везде, где в «продукте» участвует человеческий фактор, мы должны помнить о «неповторимости» явлений. Например, выпущенные сковородки Tefal будут одинаковыми (как минимум, внешне), если они являются одними и теми же единицами модельного ряда. Но, например, вы не найдете полного сходства как ни в одной из компаний, предоставляющих, к примеру, IT-услуги, так и в различных подразделениях Estee Lauder, разбросанных по миру.
Так и КМ отдельно взятой компании, о чем говорилось выше, — это явление, которому вы не найдете полного аналога в других компаниях. Соответственно, структура запроса в коучинге по поводу КМ будет зависеть от:
- людей, создавших компанию;
- людей, в ней работающих;
- людей, являющихся инициаторами КМ.
То есть все эти люди (или их имена) будут отражать определенные реалии корпоративной культуры, и от этого будет зависеть «портрет» корпоративного КМ.
***Чем дальше компания в корпоративных нормах от моделей обсуждения, тем сложнее сделать процесс совместным. Да и всегда ли надо? Хотелось бы обратить внимание читателей на некий общий принцип коучинга. Мой опыт в этой деятельности говорит о том, что Личность (в данном случае, клиента) все равно принимает то решение, которое ей кажется более «правильным» (если быть точнее, органичным индивидуальным характеристикам), а не то, о котором говорит. И правильно. Задача коуча здесь чаще всего – помочь осознать собственные мотивы и предпочтения. Они не всегда должны быть подвергнуты корректировке, если Заказчиком коучинга является собственник бизнеса или лицо, наделенное стратегическими полномочиями. (Я не рассматриваю сейчас инструментальную задачу коучинга, когда в условиях недостаточного навыка нужно просто пройти все шаги, например, планирования.) Гораздо важнее «уравновесить» реалии корпоративной культуры, задачи КМ и реалии личности (-ей) компании-Заказчика. То, что декларируется, не всегда реально желаемо. (Например, запрос на «делегирование» часто связан со скрытой тоской по отдыху, а вовсе не со стремлением правильно распределить полномочия. А психологическая проблема гиперконтроля руководителя без ее проработки вообще может свести на «нет» любые намерения о делегировании полномочий и ответственности.)
По отношению к КМ, бессмысленно пытаться сразу построить «открытую» систему, если до этого деятельность базировалась на достаточно «секретной» модели. Надо создать условия диалога, в которых Клиент сможет осознать, какие причины заставляли «ограничивать» информацию, и какова безопасная степень ее раскрытия в будущем. Вопрос «открытости» может касаться как содержания информации, так и моделей взаимодействия внутри компании. Тогда коуч и, самое главное, компания-Заказчик могут быть уверены в том, что явное или неявное сопротивление по отношению к нововведениям (при новизне событий всегда же немного «перехватывает дыхание», правда?) будет сведено к минимуму.
Автор — Ковалева Ольга
Ткаченко Константин