Трудоголизм

Трудоголизм

Для начала стоит четко определиться с тем, что мы будем называть — «трудоголизмом«. На мой взгляд, это один из видов зависимости, то есть проблема, которая находится в одном ряду с алкоголизмом, наркоманией, игроманией и другими.

О трудоголизме можно говорить в том случае, если человек не получает удовольствия от работы, устает, трудиться значительно больше сренестатистической нормы, но при этом не может от этого уйти, освободиться. При взгляде со стороны создается ощущение, что человек одновременно производит два действия — старается оттолкнуть, сбежать, а с другой стороны отчаянно держится, цепляется за свою работу.

1. Как постараться предупредить зависимость от трудоголизма?

Думаю, что истинные причины такой зависимости как трудоголизм кроются, как и многие наши сложности — в детстве. В силу различных обстоятельств у человека формируется зависимый тип отношений с окружающим миром, а дальше уже неважно, отчего именно он выбирает зависеть. Это может быть работа, вещество или другой человек.

Часто люди выбирают зависеть именно от работы так как, во-первых, это социально поощряемая зависимость, особенно в условия современной бизнес-культуры, во-вторых, это удобный способ целиком заполнить все время своей жизни. То есть, работая по 18 часов в сутки, человек как бы освобождает себя от решения всех остальных проблем — например, таким образом, очень удобно не сталкиваться с неустроенностью личных отношений, или же просто с отсутствием личной жизни. То есть, если говорить о своеобразной профилактике, то рекомендация может быть следующая — не отворачиваться от имеющихся проблем, не стараться заглушить боль, стыд, страх одиночества, нырнув в работу или бутылку. Если не получается справиться с этими переживаниями самому то, лучше обратиться к психологу.

2. Что делать, если близкий человек трудоголик? Как ему помочь?

На мой взгляд, здесь важнее не навредить, чем помочь. Дело в том, что очень часто семьи, в которых один из членов трудоголик превращают свои отношения в бесконечную утомительную и опасную игру. Один из участников (зависимый) берет себе роль «жертвы», он страдает от «преследователя» (тяжелая работа с которой по тысяче причин якобы нельзя уйти). А еще кто-то выбирает себе роль – «спасателя». Дальше начинается бесконечный сериал про «Тома и Джерри». Все участники игры, несмотря на реальные страдания, получают еще и различные психологические выгоды. «Жертва», например, снимает с себя ответственность за свою жизнь и отдает ее «спасателю». «Спасатель» находится с одной стороны в роли героя, что уже приятно, а с другой получает (временно) неограниченный контроль над спасаемым. Периодически роли меняются, но никаких реальных изменений не происходит.

Если близкий человек трудоголик, то ничего специально делать не надо. То есть все как обычно, — любить, быть рядом, сопереживать. А если он этого хочет, — помочь найти квалифицированного психолога.

3. Что делать, если вы сам трудоголик?

Обратиться за помощью к другому человек и лучше, если это будет специалист.

Дело в том, что для многих трудоголиков одна из самых сложных задач это попросить, а затем по-настоящему принять помощь от другого человека. И одновременно это же является и очень важным шагом к изменениям. Наверное, именно поэтому, обычно трудоголики обращаются к психологу только тогда когда уже произошел срыв, они дошли до края и собственных сил уже совсем не осталось.

Если вы считаете, что вы трудоголик это — очень хорошо

Да-да, дело в том, что признание такой проблемы есть необходимое условие ее решения!

А теперь попробуйте хотя бы на чуть-чуть отказаться от привычных мыслей типа «я справлюсь… мне это по силам… тяжело, но я вытяну…». Попросите помощи и постарайтесь ее принять!

4. Есть ли способы лечения этого нового заболевания? Может быть, в других странах.

Способы есть. И у нас и в других странах. Я бы только не стал называть трудоголизм заболеванием. На мой взгляд, это скорее способ, которым человек решил организовать свою жизнь. В отличие от алкоголизма и наркомании в формировании трудоголизма не участвует вещество, то есть не формируется физическая зависимость. Если же мы будем говорить о трудголизме как о болезни, то возникает одна опасность – стремление самого трудоголика или его близких найти волшебную «таблетку» от этой «болезни». Это можно делать долго… и наверняка безрезультатно. И это еще один удобный способ снять с себя ответственность за свою жизнь и попробовать увернуться от реальности.

Изменить свою жизнь, организовать ее по другому можно в ходе работы с психологом, которая заключается в исследовании того, как именно человек не удовлетворяет свои истинные потребности, а вместо этого использует суррогат (например, работу). Такое исследование помогает лучше понять, «заметить» себя и свои желания и научиться их удовлетворять более удачным способом.

Автор — Коноров Фёдор

Синдром самозванца

Синдром самозванца

Даже самые успешные предприниматели не застрахованы от «синдрома самозванца» ( the impostor syndrome) . Термин был сформулирован в 70-х годах, а сама болезнь описывается как страх индивида перед собственным успехом, склонность считать себя не настолько умным или талантливым, как думают другие. Те, кто чувствуют себя обманщиками, списывают свои достижения на внешние факторы, такие как удачное стечение обстоятельств, удачно выбранное время, просто личное обаяние, но никак не талант. Психологические исследования, проведенные в начале 80-х, показали, что двое из пяти успешных людей считают себя мошенниками.

— Часто ли среди ваших клиентов встречаются люди с подобным синдромом?

Довольно часто. Это та значительная часть клиентов, которые считают себя «неправильными», «нехорошими» и обращаются к психологу для того, чтобы тот «что-нибудь с ними сделал», «подрегулировал» и «поправил».

Я думаю, что сейчас количество людей с такой проблемой увеличилось. Мы живем в мире, в котором неразрешено быть «маленьким» или «обычным». Со всех сторон нас призывают быть «большими», лучше «огромными», важными и значительными. Признаться себе в том, что ты чего-то не можешь, считается сейчас неприличным, даже с так называемой (псевдо) «психологической» точки зрения неверным. Все это приводит к тому, что люди начинают ощущать себя «недостаточными», а значит «самозванцами».

— В чем, лично на ваш взгляд, причины появления таких комплексов?

Помимо, того, о чем я уже сказал, есть еще множество причин. Влияние родителей, «порядок рождения» (младший ребенок в семье), психологические травмы, вызванные неудачей в области, которая для человека гиперзначима. Но для того, чтобы справиться с данным «синдромом» не столь важно, на мой взгляд, знать причины. Важнее понять как сейчас, в данный момент своей жизни человек делает себя самозванцем, каков механизм внутренних умозаключений, который каждый раз, с неумолимой точностью, приводит к ощущению ничтожности.

— Каким образом этот синдром может повлиять на развитие бизнеса?

Может повлиять положительно.

«Самозванец» постоянно стремится превратиться из «гадкого утенка» в прекрасного лебедя. Многие люди выбирают для этого – путь карьеры. Работают до умопомрачения, пытаясь доказать себе и другим, что они занимают свое место по праву. Проблема только в том, что никакие внешние достижения, даже самые великие, никогда не освободят человека от той проблемы, которая находится внутри него. Я думаю, что большая часть ТОП-менеджеров чувствуют себя самозванцами. Внешне это незаметно. Стыд, сжигающий «самозванца» изнутри, снаружи иногда принимает облик великой гордости, то есть самозванец изо всех сил старается выглядеть для других значительным, чтобы они не заметили его «мнимой» ничтожности.

Может повлиять и отрицательно. «Самозванец» не развивается сам и не развивает свой бизнес, потому что уверен, что не достоин даже того места, на котором сейчас находиться. Такие «самозванцы» решают не двигаться вверх, отклоняют интересные предложения, не принимают тех наград, которых они достойны, по мнению других людей.

— Каким образом предприниматель может справиться с подобным синдромом?

Во-первых, ни в коем случае не пользоваться рецептами из серии «говорите себе, что вы хороший…». Сюда же относится посещение некоторых тренингов личностного роста, на которых людей «накачивают» чувством собственной значимости. Все это приводит обратно — в замкнутый круг. Человек «наговорит» себе хорошего, других наслушается и уходит на некоторое время из «фазы ничтожности» в «фазу величия». Но от этого ничего не меняется! Человек продолжает либо осуждать себя («самозванец ты этакий, чужое место занимаешь!»), либо оправдывать («молодец, ты достоин этого места, ты заслужил его своим трудом!»). А проблема в том, что человек в той и другой фазе судит сам себя. А этого, как известно, делать не стоит. Поэтому, ответ на вопрос «как справиться» — прост, — не судить себя. Правда, это, немного сложно.

— Если возможно, какие-то конкретные примеры из жизни (упоминать имена и названия фирм не обязательно, достаточно назвать сферу деятельности предпринимателя).

Один из моих клиентов устроился на работу в кадровое агентство. За полгода сделал такую карьеру, которую другие люди делают с трудом за пять лет. Его зарплата увеличилась в несколько раз. Через год после начала работы моему клиенту была вручена ежегодная премия компании «Открытие года». Премию вручал президент компании, специально приехавший для этого из Англии. А через две недели после торжественной церемонии клиент сидел в моем кабинете и говорил о том, что как профессионал он ничего собой не представляет, работает плохо и вообще никому не нужен. Описать весь цикл работы в данном случае невозможно, такие проблемы невозможно решать за одну -две встречи.

Основная задача для «самозванца» —  это разрешить себе быть, просто быть таким, какой ты есть, и перестать судить себя, а заодно и других.

Автор — Коноров Фёдор

Налаживание процесса управления корпоративными знаниями

Налаживание процесса управления корпоративными знаниями: психологические аспекты

В этой статье подробно описано  взаимодействие коуча с клиентами, которое касается налаживания и функционирования knowledge management  (КМ).  Анализируя суть понятий «управление знаниями» и «коучинг»,  автор  отвечает на основные вопросы, возникающие в ходе проектирования, создания и действия в компании КМ.

Пролонгированные проекты, а именно таковыми является  работа с knowledge management (КМ), дают возможность не просто участвовать в процессе управления знаниями, но и постоянно наблюдать закономерности «взаимодействия» компаний-заказчиков с собственными намерениями и динамику результатов этого процесса. И статья эта посвящена преимущественно тем сложностям при принятии решений о КМ, которые испытывают компании в ходе проектирования и функционирования системы КМ.

Оговоримся сначала, что я разделяю две господствующие точки зрения на само явление КМ. Первая – это формальное описание КМ, вторая – мнение специалистов о том, что КМ в отдельно взятой организации является абсолютно уникальным по целям и дизайну. То есть существует некая общая идея, отражающая мысль, что КМ – это организация и использование информации в целях достижения компанией поставленных перед нею задач, однако то, каким образом конкретная фирма будет «строить» КМ и затем его использовать – характеристика совершенно индивидуальная.*

Однако о чем я считаю важным сказать сразу же, потому что именно здесь находится один из главных «камней преткновения». Я не видела еще ни одной компании, которая была бы на 100% довольна своей системой КМ. Идеальный вариант, часто существующий в голове у заказчиков, подразумевает неограниченность финансового ресурса. На практике такого не встречалось ни разу. Поэтому выработка оптимальной модели КМ – это всегда четкое представление  (взвешивание) компании того, какую модель КМ она может получить за те деньги (и другие ресурсы), которые для этого могут быть выделены.

Предлагаю  параллельно рассмотреть те задачи, которые стоят перед компаниями, реализующими идею КМ, и  процесс коучинга – его роль и особенности диалога по обсуждаемому вопросу. Статья не претендует на полноту описаний всего явления, а отражает характер запросов к коучингу для создания и функционирования КМ, мой опыт и размышления по этому поводу.

Итак, вооружимся двумя точками отсчета: что такое КМ и что такое коучинг?

Суммируя точку зрения множества специалистов и практиков, воспользуемся следующей формулировкой: основным назначением “knowledge management” является эффективное накопление и применение знаний на предприятии для организации его деятельности. Основополагающие задачи КМ (описание приводится по статье Силкова С. В.):

  • Сохранение и передача профессионального опыта и знаний сотрудниками организации;
  • Интеграция работников в сообщества и выявление экспертного мнения;
  • Резкое сокращение времени на поиск информации;
  • Стандартизация и унификация процедур и технологий.

В свою очередь, коучинг – особый вид межличностной коммуникации, направленный на то, чтобы собеседник коуча успешно решал свои жизненно важные задачи, в данном случае относящиеся к КМ. Давайте договоримся, что «собеседником» в данной статье мы будем считать тех представителей компании, которые являются агентами влияния в процессе организации и функционирования процесса управления корпоративными знаниями. Итак, кто и для чего обращается к коучингу, задумав воспользоваться возможностями КМ?

Заказчиками запроса на создание КМ всегда являются те сотрудники организации, которые обладают реальной властью в компании. Потому что КМ – это системное явление, и для реализации замысла требуется стратегический подход мышления. (То есть эта идея должна, во-первых,  зародиться в чьей-то «стратегической» голове, и, во-вторых, у «идеолога» должны быть соответствующие возможности для реализации замысла. Понятно, что сочетанием таких условий практически всегда будет обладать высший управленческий эшелон компании.) Поэтому обсуждение КМ в моей практике – всегда взаимодействие с собственниками или топ-менеджерами компаний. А именно, с моделями мышления, надеждами и опасениями, характерами и установками этих людей.

И здесь мы подходим к ключевой характеристике любого запроса по КМ, впрочем, как и обычно в коучинге. Запрос всегда уникален, и работа с каждым отдельным заказчиком варьируется по содержанию, времени и моделям коммуникации, и адаптируется к его личности. А «проводниками» этой уникальности в КМ является персонал компании и, в частности, лицо, обращающееся к коучингу.**

Почему я на этом делаю упор? Коучинг, по сути, индивидуально «сшитая» услуга. Поэтому оставим в стороне экспертный подход, когда коуч по своим профессиональным компетенциям в состоянии посоветовать, КАКИМ должен быть КМ и КАК его «строить». Обратимся к модели коучинга как деятельности, направленной на активизацию ресурсов клиентов. Исходя из этого, задача коучинга при намерении компании-заказчика использовать КМ – это проектирование. А проект – это всегда уникальный продукт. Как и в любом проектировании, коуч способствует тому, что заказчик находит (или озвучивает) ответы на следующие вопросы:

  • Для чего компании КМ? (Здесь возникает сложность № 1.)
  • Каким образом решить задачу обеспечения знаниями бизнес-процессов компании? (Сложность № 2.)
  • Кто и как будет участвовать в КМ (создании и функционировании)? И какие ресурсы для этого потребуются? (Сложность № 3.)
  • Мониторинг и поддержание системы КМ. (Сложность № 4.)

Я не буду комментировать те стандартные действия, которые должны быть сделаны коучем для ответа на вышеуказанные вопросы. Они являются типовыми при любом проектировании. Давайте разберем те сложности в коучинге, которые были обозначены при попытках клиентов ответить на вопросы про «портрет» КМ. Их можно разделить на 2 категории – универсальные и индивидуальные («уникальные»). Универсальные – это те, зона которых обозначена выше. Чаще всего они связаны с недостаточным навыком планирования, целеполагания и организации деятельности. И «уникальные» — те, которые являются отражением личностей заказчиков – характера и мировоззрений.

Первая общая универсальная проблема — «сценарий» и «детали» КМ мало «прописаны». В описании сложности № 1 я обозначу общую причину этого явления при ответе на любые вопросы, требующие объемной информации. Вторая проблема – компания-заказчик или собеседник коуча мыслит из парадигмы «ухода от проблем», а не «достижения целей». Я остановлюсь на этой стратегии мышления при анализе 2 и 3 сложностей.

Вопрос «Для чего компании КМ?» и Сложность № 1

Из практики консультирования, да, скорее всего, из собственной жизни тоже каждый из нас знает, что одним из самых сложных вопросов для человека является «А чего ты хочешь?». Сложный и для человека как Личности, и компании как активно действующего субъекта, и для компании как Заказчика тренинговых-коучинговых-консультативных услуг.

Каким же образом коуч может способствовать «ясности сознания» клиента при планировании КМ?

Немного из практики. По моему опыту, компании подходят к управлению знаниями в основном по двум полярным стратегиям. Один вариант – это деятельность, которую можно назвать целевой. Второй – подход, который мне представляется воплощением скорее исследовательской парадигмы. То есть, проще говоря, посыл следующий – «Давайте попробуем собрать и организовать информацию и посмотрим, что получится». Конечно, компании не ставят задачу в таких формулировках. Но прямым или косвенным признаком этой стратегии является затруднения представителей компании-заказчика с ответами на вопросы о целевом контуре. То есть отсутствует выраженная словами связка между планируемым намерением и его результатами, направленными на достижение  целей компании. Скажу сразу, что второй путь, с моей точки зрения, тоже правомерен и заслуживает уважения (лучше «рисковать» и пробовать, чем не пробовать вообще), однако компания здесь платит скорее за ориентировку в реалиях управленческих подходов, нежели непосредственно за повышение уровня управляемости знаниями. Кстати, от грамотного коуча может зависеть возможность определения для компании той самой целевой картинки, на основании которой затем и будет проектироваться процесс управления корпоративными знаниями.

Далее я предлагаю рассматривать преимущественно первый вариант, так как только при наличии грамотно проработанного целевого контура правомерно говорить об управлении корпоративными знаниями.

Надо сказать, что две эти  наиболее часто используемые стратегии – отражение реальности нашего мышления. И вы можете сами ясно увидеть, каким будет сценарий организации деятельности при доминировании той или иной стратегии.

Что делать? При обеих стратегиях необходим тщательный анализ по любому инструменту целеполагания – SMART, «рамка цели», GROW и т.п. Я предпочитаю использовать «рамку цели», в которой желаемое будущее формируется на речевом и визуальном уровне. То есть мой собеседник определяет свою цель, рассказывая о ней и представляя образ будущего. Это дает нам максимальный объем информации, тогда как при использовании только слов мы прорабатываем цель на 15-20%. Есть несколько важных содержательных моментов в этом осмыслении – собственно, цель планируемого КМ (за формулировками «защита информации» и «уменьшение количества времени на обслуживание клиентов» последует создание совершенно различных планов), целевые группы потребителей информации, привязка целей КМ к стратегии компании, «физические» и «эмоциональные» критерии достижения целей. А также все те параметры, которым должна отвечать грамотно поставленная цель.

На что здесь можно опираться, так это на мотивацию Заказчика. Если Клиент приходит с готовым «хочу», — он будет честно «вкладываться» в процесс создания видения цели, даже если он по своей модели мышления реализует «исследовательский» способ организации деятельности. Как уже было сказано выше, чаще всего это достраивание навыка, которого не хватает клиенту. Что не всегда будет справедливо для следующих шагов, и об этом – ниже.

Вопрос «Каким образом решить задачу обеспечения знаниями бизнес-процессов компании?» и Сложность № 2

С какими «неожиданностями» приходится сталкиваться клиенту при обсуждении эффективно действующего КМ? Если не делать постоянно связки с практикой компании, инструменты могут оказаться «бесполезными». То есть процесс обращения за нужными знаниями должен быть четко и прозрачно привязан к бизнес-процессу – сотрудники должны знать, в какой момент решения КАКОЙ задачи к КАКОМУ ресурсу и КАК они могут обратиться. Как хозяйка на своей кухне знает, где находится нужная ей приправа, и в удобный (или нужный) для нее момент создания кулинарного шедевра просто протягивает руку к нужной полке. Так же и при реализации, например, проектной деятельности у сотрудника должен быть доступ к типовым решениям  в ситуациях, которые являются уже накопленным опытом компании.

И сейчас немного о возможных сложностях диалога по обсуждаемому поводу. Вообще-то, ниже описываемые реалии начинают происходить уже на этапе создания системы КМ, но в коучинге принципиально важно, чтобы они были обсуждены при проектировании. Почему? В отличие от этапа определения и детализации цели, которая до начала реализации воздействует на Личность заказчика только эмоционально, этап реализации задуманного впрямую сталкивает две динамики – характеров и процессов. Они не всегда совпадают.

Например, процесс создания КМ должен быть неоднократно промодерирован и обсужден со всеми заинтересованными людьми. То есть теми, кто является потребителями корпоративных знаний, «целевыми группами». Потому что именно эти сотрудники являются «заказчиками услуги» системы КМ, и они лучше всех могут сказать, «на какой полке должны быть приправы». И потребители эти – из разных категорий, потому что маркетологам нужны будут одни знания, структуре управления персоналом – другие, а генеральному директору, логистикам, производственникам и т.д… в общем, понятно, что анализ должен быть проведен весьма объемный. Процесс этот требует времени и, возможно, новой организации и форм деятельности. Это и является иногда для клиента неприятной неожиданностью. Чаще всего это становится дискомфортным «сюрпризом» для людей, хорошо ставящих цели и любящих импульсивную деятельность, «спринтеров», но «скучающих» при выполнении регулярных задач или предполагающих отсроченные по времени результаты. (А, как мы знаем, опыт любой системной реорганизации в компаниях занимает минимум полгода.)***

Отсутствие терпения в процессе налаживания – одна из проблем для динамичных характеров, а часто именно люди такого плана задумывают что-то новое. С чем коуч работает в данной ситуации? Необходима детализация плана, так как это дает «нетерпеливому уму» возможность реально соотнести намерения с временными и иными затратами (другая реальность такого мышления – это недооценка ресурсов при планировании). Если динамика процесса не совпадает с динамикой характера (например, придумать что-то интересное и увлечь людей – всегда пожалуйста, а вот последовательное выполнение задуманного – скука смертная), мы определяем те точки контроля разработки идеи,  которые мой клиент в обязательном порядке мониторит сам. И вторая важная задача — наличие грамотного «реализатора» (руководителя проектной группы), которого нужно или выбрать из персонала, или привлечь под решение задачи создания КМ.

Другой возможный путь – это определение той ценности, которой обладает задуманный план для Личности клиента. Например, если «запускатель проектов» ставит себе задачу расширить свои компетенции в роли «руководителя проектов», долгосрочный проект – как раз то, что ему нужно. И здесь важно, чтобы представление о грядущей деятельности было полным и соотнесено с характером. С установкой «Пятилетку за 3 дня», характерной для «запускателей», проекты обречены на сбои и изматывающее напряжение. В ходе коучинга необходимо добиться понимания клиента, если он планирует для себя нетипичную ранее деятельность, для чего ему это нужно и какую «цену» он готов за эту новизну платить. А насколько правильным оказался выбор, покажет только будущее.

Вопрос «Кто и как будет участвовать в КМ (создании и функционировании)? Какие ресурсы для этого потребуются?» и Сложность № 3

Здесь мы подходим как раз к условию, которое было обозначено в начале статьи – соотнесение целей КМ и ресурсов (любых), выделяемых на него. А также оптимизации этих ресурсов. Например, с одним из моих клиентов, с которым мы обсуждали специфику КМ для компании, предоставляющей интеллектуальные услуги, была разработана идея в приложении КМ, которая часто является прерогативой HR-структуры (в моей практике достаточно много таких примеров). Речь идет о внутренних семинарах, где лучший опыт компании передается «следующим поколениям» живыми носителями этого опыта. То есть помимо зафиксированных документально технологий, обучение персонала компании проходит также через систему наставничества. Мы можем увидеть, что здесь есть много параллелей с деятельностью правильно организованного HRM или операционного менеджмента. С моей точки зрения, не так важно, как будет называться система – КМ, корпоративная политика HRM или как-то еще, — важно, чтобы она способствовала реализации стратегии компании. Хотелось бы отметить, что компания задала определенные стандарты деятельности «передающим знания». Помимо опыта, для успешности передачи знаний сначала выбирались люди с «развивающими» коммуникативными моделями, а затем компания ввела обучение для опытных сотрудников навыкам наставничества и коучинга. И, что еще важно, функция наставничества как модель деятельности с хорошо заданными параметрами зафиксирована в описании должности. (Нерешенной пока задачей является создание адекватного «экзамена» для наставников или кандидатов на эту роль.) То есть вопрос об организации и функционировании КМ – это ревизия «хозяйства» компании. Проблема та же, что и при ответе на предыдущий вопрос – долго, рутинно, методично и «скучно». Рецепты – те же.

Есть еще один вопрос, который чаще всего возникает именно в месте проектирования – это защита корпоративной информации. Здесь коучу приходится сталкиваться как с вполне обоснованными размышлениями клиентов, так и с отсутствием баланса между реальными и мифическими «угрозами», представляемых клиентами. Это приводит к тому, что необоснованно ограничивается в первую очередь круг тех людей, которые должны принимать участие в разработке КМ (см. выше). Если это вопрос оценки рисков, то все решается нахождением баланса между целями и разумными мерами предосторожности, да и целесообразности. (Зачем, например, к информации, потребителем которой будет топ-менеджмент, привлекать линейных сотрудников?) Однако процесс создания и функционирования, безусловно, объемный. Поэтому основная проблема клиентов – это то, что привычно организованное мышление не справляется с валом входящих данных. Без проговаривания вполне обоснованных опасений мозг будет сопротивляться не до конца продуманному решению, что и вызывает сложность в его принятии. Мозг как бы «зависает» — и не «говорит», почему упорствует. Поэтому надо спросить. Сам процесс изложения информации клиентом коучу и грамотные вопросы помогают по-другому организовать информацию. Представьте себе, что вы ищете какую-то вещь в шкафу, где все вещи вперемешку, причем вы точно знаете, что она там есть. Примерно так мучается наше мышление, когда мы пытаемся во внутреннем диалоге найти какой-нибудь ответ («каких сотрудников вовлекать в процесс обсуждения»). А диалог с коучем – это «раскладывание кучи по полочкам».

Есть одна распространенная закономерность или общий ответ. Если организация не относится к строго иерархическим или по другим причинам ограничивающим информацию, в КМ должна быть вовлечена практически вся компания. (Не всегда, но часто справедливо: чем более формализована и/или «секретна» организация – тем меньше сотрудников включено в разработку процесса КМ. И наоборот.) Поэтому основной задачей заказчика на этот вопрос является определение той информации, потеря которой может угрожать жизненно важным процессам и успешности компании. Это ответы на вопросы (или их аналоги) – «Какая информация является ключевой в критически важных областях жизнедеятельности компании?».

Здесь, конечно, еще нужно обратить внимание на эмоциональную составляющую. Все, что нашим мозгом воспринимается как неявная угроза, заставляет человека диффузно тревожиться, энергия тревоги идет «внутрь» и разбалансирует систему – будь то человек или организация. На явную угрозу обычно быстро следует ответ действием. А на неявную – нет. И усилия уходят на «поддержание равновесия» — причем много, но это не очень заметно. Вроде и дискомфортно, но жить-то можно. Вот почему неявные страхи, тревоги и опасения без достаточного внимания к ним являются обессиливающими. Поэтому проговаривание вполне обоснованных опасений – это освобождение организма от задачи компенсирующего «поддержания равновесия». А высвобожденная таким образом энергия тут же передается сознанию, и принятие многих решений становится намного проще. Наверняка вы знаете по себе, как диалог с хорошим собеседником (не обязательно профессиональным) может «облегчить жизнь» и «открыть перспективы».

Еще один «сюрприз», который может поджидать клиентов – осознание, что их задумка это очень обязывающий и объемный проект, для успеха которого необходимо создание полноценной проектной группы. А это, соответственно, один из ресурсов, который необходимо выделить и организовать его жизнедеятельность. Процесс создания системы КМ будет идти в параллель с привычной жизнью компании, и эти два процесса важно уравновесить, то есть обеспечить экологичность. Задача для коуча – инструментальная, аналог вышеупомянутых тем обсуждения. Для гарантии успеха реализации замысла клиента важно отследить все те ограничивающие личностные характеристики, о которых я уже писала.

Вопрос «Мониторинг и подержание системы КМ» и Сложность № 4

По сути, касается уже этапа функционирования КМ. Здесь  основные задачи проектирования решены, следовательно, ограничивающие стратегии мышления клиентов не беспокоят. Да, надо сказать, что коучинг одновременно является еще и системой обучения on-line, то есть в ходе сессий мозг приобретает новые элементы мышления, которые клиент потом может использовать самостоятельно, часто неосознанно.

Яркой характеристикой этого этапа я бы назвала то, что созданная система КМ часто ставит перед клиентами новые задачи в организации жизни компании. Вот несколько примеров тем, которые мы часто обсуждаем с клиентами.

Для того, чтобы система КМ была «живой», ей требуется энергия личностей, поставляющих информацию и пользующихся ею. И здесь встает  вопрос на создание мотивации на сбор и шеринг информации сотрудниками. Безусловно, это вопрос правильно построенной системы мотивирования персонала. И если он возникает, практически всегда это сигнал о том, что в способах мотивирования данной компании есть что улучшать. Часто обсуждение этого вопроса приводит клиента к осознанию нового подхода в управлении персоналом. Для меня это прекрасный пример того, как любая реализованная идея, связанная с развитием, начинает стимулировать мышление клиента в направлении повышения эффективности компании.

Иногда приходится «побиться», чтобы клиент принял мысль о том, что поддержание процессов КМ, мониторинг и рефреш системы каждые полгода – это норма и плановое действие. При долгосрочном контракте на коучинг мониторинг осуществляется по двум контурам – «ответственный» за КМ в компании следит за процессом, а коуч при соответствующем контракте, в свою очередь напоминает «ответственному» о том, что пришло  время для запланированных ранее действий.

Вы можете видеть, что сложность № 4 гораздо меньше по объему, чем предыдущие три. Это отражает следующую закономерность – если предыдущие действия были выполнены грамотно и на них не пожалели времени, то реализация проекта носит характер технических задач. Если же предыдущие шаги были сделаны «наспех» или не привели к «ясности сознания» по поводу замысла, все потенциальные трудности перекочуют из планирования в реализацию, и с ними придется разбираться «по ходу», то есть урывками и часто при дефиците ресурсов.

И, пожалуй, последняя мысль, верность которой иногда осознается компаниями лишь в результате прожитого опыта, это то, что КМ – постоянно развивающаяся динамичная система, налаживание которой не закончится никогда.

Что хотелось бы сказать в заключение? С точки зрения коуча, я хочу обратить внимание клиентов на следующие ключевые моменты:

По отношению к любому значимому решению (а система КМ, безусловно, просто новая реальность или «рамка жизни» для компании) необходимо осознание во всех вышеупомянутых аспектах;

КМ как целенаправленная организация деятельности всего предприятия – целостный проект, который  с неизбежностью поменяет жизнь компании;

  • система КМ каждой компании – это уникальное явление, и к его созданию надо подходить как к поиску органа для пересадки, по принципу максимальной органичности. Аналогия, возможно, шокирующая, но «неприжившийся» орган – еще большая трагедия;
  • время, затраченное на тщательное целеполагание и планирование, даст вам дивиденды в будущем в виде четкости и простоты реализации задуманного замысла;
  • одна из ваших главных задач в ходе планирования – определить, какие сложности в реализации замысла могут быть спровоцированы недостаточными профессиональными навыками, а какие – вашими личностными характеристиками. Все корректируется, только способы различны;
  • люди – авторы идеи и люди, которые ее реализуют – часто совершенно разные «психологические портреты». Поэтому под определенную деятельность нужно подбирать правильный ресурс.

И последнее – найдите для себя причину («связку»), почему КМ вам интересен – не только профессионально, но и личностно. Ваша мотивация и успешность возрастут в разы. Я много раз имела возможность видеть, как осознание клиентом личностного значения профессионального замысла зажигало взгляд, придавало сил и меняло динамику событий.

*Одна из очень распространенных ошибок – это представление о том, что можно взять какой-либо образец без достаточной примерки к реалиям корпоративной культуры. Ну, это для тех, у кого денег много. Не всегда такой подход является самоцелью. Часто – просто результат недостаточной продуманности. Рецепт – прояснение и обсуждение целей КМ и постоянная апелляция к целесообразности каждого решения. Слава богу, последствия таких решений встречаются все реже.

** Почему мы говорим об уникальности запроса? Везде, где в «продукте» участвует человеческий фактор, мы должны помнить о «неповторимости» явлений. Например, выпущенные сковородки Tefal будут одинаковыми (как минимум, внешне), если они являются одними и теми же единицами модельного ряда. Но, например, вы не найдете полного сходства как ни в одной из компаний, предоставляющих, к примеру, IT-услуги, так и в различных подразделениях Estee Lauder, разбросанных по миру.

Так и КМ отдельно взятой компании, о чем говорилось выше, — это явление, которому вы не найдете полного аналога в других компаниях. Соответственно, структура запроса в коучинге по поводу КМ будет зависеть от:

  • людей, создавших компанию;
  • людей, в ней работающих;
  • людей, являющихся инициаторами КМ.

То есть все эти люди (или их имена) будут отражать определенные реалии корпоративной культуры, и от этого будет зависеть «портрет» корпоративного КМ.

***Чем дальше компания в корпоративных нормах от моделей обсуждения, тем сложнее сделать процесс совместным. Да и всегда ли надо? Хотелось бы обратить внимание читателей на некий общий принцип коучинга. Мой опыт в этой деятельности говорит о том, что Личность (в данном случае, клиента) все равно принимает то решение, которое ей кажется более «правильным» (если быть точнее, органичным индивидуальным характеристикам), а не то, о котором говорит. И правильно. Задача коуча здесь чаще всего – помочь осознать собственные мотивы и предпочтения. Они не всегда должны быть подвергнуты корректировке, если Заказчиком коучинга является собственник бизнеса или лицо, наделенное стратегическими полномочиями. (Я не рассматриваю сейчас инструментальную задачу коучинга, когда в условиях недостаточного навыка нужно просто пройти все шаги, например, планирования.) Гораздо важнее «уравновесить» реалии корпоративной культуры, задачи КМ и реалии личности (-ей) компании-Заказчика. То, что декларируется, не всегда реально желаемо. (Например, запрос на «делегирование» часто связан со скрытой тоской по отдыху, а вовсе не со стремлением правильно распределить полномочия. А психологическая проблема гиперконтроля руководителя без ее проработки вообще может свести на «нет» любые намерения о делегировании полномочий и ответственности.)

По отношению к КМ, бессмысленно пытаться сразу построить «открытую» систему, если до этого деятельность базировалась на достаточно «секретной» модели. Надо создать условия диалога, в которых Клиент сможет осознать, какие причины заставляли «ограничивать» информацию, и какова безопасная степень ее раскрытия в будущем. Вопрос «открытости» может касаться как содержания информации, так и моделей взаимодействия внутри компании. Тогда коуч и, самое главное, компания-Заказчик могут быть уверены в том, что явное или неявное сопротивление по отношению к нововведениям (при новизне событий всегда же немного «перехватывает дыхание», правда?) будет сведено к минимуму.

Автор — Ковалева Ольга

Самодиагностика бизнеса

Самодиагностика бизнеса

Как посмотреть правде в глаза и не испугаться

Когда компания обращается за помощью к консультантам, любой серьезный проект, как правило, начинается с организационной диагностики. Но часто на диагностике и заканчивается. Почему?

Диагностика бывает разной

Для начала отметим, что существует два разных подхода к диагностике компании. Наиболее часто на рынке предлагается экспертная диагностика. Ее проводят внешние эксперты, которые изучают организацию и выдают заключение о ее состоянии и свои рекомендации что со всем этим делать.

На первый взгляд, она кажется наиболее эффективной и легкой для компании. Но это лишь на первый взгляд. Не беря в расчет ее особенности и не понимая задачи, для которых она предназначена, компания-заказчик рискует разочароваться в ее результатах и дальше не двинуться.

Особенности экспертного подхода

Во-первых, классическая диагностика дает сотрудникам сильный дополнительный стресс. Приходят посторонние люди, раздают стопки анкет, которые приходится весьма долго заполнять, проводят интервью (1-2 часа на каждого ключевого руководителя и важного сотрудника), анализируют массу документов, задают неприятные вопросы, всюду суют свой нос… Большинство сотрудников реагируют на все это с недоверием и опаской.

Во-вторых, классическая диагностика не объединяет людей общим делом. Собственно говоря, и дела пока еще нет. Есть лишь какие-то люди, которые пришли нас оценить. В результате одни сотрудники занимают позицию «больного на кушетке»: я тут полежу, а доктор во всем разберется. Другие, наоборот, стремятся «перетянуть» «доктора» на свою сторону, воспринимая консультантов как возможные козырные карты в своих играх. А третьи воспринимают консультантов как изощренное орудие в руках руководства, направленное против их интересов…

В-третьих, и  заказчик, и компания часто не готовы посмотреть всей правде в глаза. Взрослый человек не очень любит, когда ему указывают на ошибки, даже если он заплатил за это деньги. Точно так же себя ведет и обычная компания. В ней уже есть множество мнений по поводу того, что происходит и кто виноват. И консультанты своим отчетом просто добавляют еще одно мнение к этой огромной куче.

Даже в самом лучшем случае в компании всегда найдутся люди, которые с результатами отчета не согласятся и будут делать все возможное, чтобы препятствовать дальнейшим действиям. А если таким человеком будет заказчик – понято, что на стадии диагностики все перемены в компании и закончатся.

Как говорит один мой знакомый руководитель: «У консультантов есть два выбора – написать суровую правду и быть готовым, что их не поймут, — или написать то, что заказчик хочет услышать…»

И в-четвертых, экспертная диагностика не приносит быстрых позитивных результатов. Собственно говоря, она и не должна приносить результаты. Ее задача – ответить на вопрос, «что делать», прежде, чем начать что-то делать… Но люди, как правило, надеются на изменения к лучшему уже по результатам этой диагностики – дескать, зря, что ли, мы свое время потратили и столько денег заплатили?

Как выразился тот же руководитель, «Организационная диагностика больше нужна консультантам, чем компании. Консультанты придут, разберутся, что здесь происходит, и поймут, что и как этой компании можно продать, — и на какие больные точки надавить, чтобы купили…». Диагностика дает консультантам понимание того, как работать с компанией. Но для самой компании ее результаты не совсем понятны и не очень-то воодушевляют. Поэтому во многих случаях единственный способ, которым эксперты действительно могут подвигнуть компанию что-то делать дальше – это надавить на те самые болевые точки…

Лечение или развитие?

Применение такой диагностики оправдано лишь тогда, когда все эти недостатки с лихвой окупаются результатами. А такое может быть лишь в очень острых случаях, когда проблема действительно неподъемна своими силами, и при этом не терпит промедления. Например:

  • Антикризисные мероприятия
  • Покупка нового бизнеса и адаптация его под существующие нормы компании
  • Реорганизация компании или подразделения по решению государственных органов или управляющего центра
  • Слияние нескольких крупных компаний

То есть, такая диагностика требуется для ситуаций, которые требуют внешнего, высокопрофессионального, практически «врачебного», вмешательства. Где нужно обратиться к экспертам, которые помогут компании справиться с тем, что самостоятельно компания не осилит.

Однако если компания относительно здорова и собирается развиваться, — в этих ситуациях неудобства экспертной диагностики выходят на первый план. И требуют другого подхода.

Почему самодиагностика?

Можно привести пример многих компаний, которые вышли из кризиса благодаря консультантам-экспертам, решившим их проблемы, наладившим производство и т.п. Но вы вряд ли найдете компании, которая добилась ошеломительного успеха благодаря использованию чьих-то экспертных знаний. Компания не сможет добиться большого успеха по чужим рецептам.  Ей нужно найти свой собственный. И поэтому консультант, работающий с такой компанией, выступает уже не в роли эксперта, а в роли тренера-коуча, который тренирует компанию так же, как спортивный тренер – олимпийского чемпиона.

В этой ситуации компании необходимо действовать самостоятельно. Тренер вместо спортсмена на ринг не выйдет. Поэтому все проекты, направленные на развитие компании, должны выполняться только силами сотрудников этой компании, иначе вся работа теряет смысл. Это же правило относится и к диагностике. До тех пор, пока компания не разберется в себе сама, она никуда не двинется.

Что это такое?

Какие условия должны быть соблюдены, чтобы компания смогла успешно провести самодиагностику?

  • Во-первых, процесс диагностики должен уменьшать стресс, устранять страхи, неопределенность и давать людям больше ясности по ходу процесса.
  • Во-вторых, необходимо объединить людей общим делом и помочь им  сформировать единое понимание того, что происходит с компанией.
  • В-третьих, диагностика должна быть построена так, чтобы компания смогла посмотреть правде в глаза и стала способной справиться с тем, что она увидит
  • И в-четвертых, сам процесс диагностики должен принести ощутимый положительный результат и стимулировать компанию двигаться дальше.

Исходя из этих требований, становится понятно, как должна выглядеть самодиагностика.

Работаем группой

Для того, чтобы уменьшить стресс, устранить неопределенность и объединить людей общим делом, нужна групповая работа. Т.е., вам нужно будет собрать группу ключевых руководителей и сотрудников, вывезти их не несколько дней за город, и там всем вместе описать, что же у вас в компании происходит.

Чтобы добиться результата в групповой работе, нужно 2 — 3 дня в зависимости от выбираемых методик. За это время участники успевают перейти от недоверия и настороженности к плодотворной совместной работе – и создать ощутимый результат.

Для этого работа должна быть максимально интенсифицирована и максимально приближена к реальным условиям жизни. Это не должен быть «семинар». Это – рабочая группа, где участникам придется сильно попотеть, разбираясь со своей текущей ситуацией.

Часто заказчики сами просят: «Не надо нас оценивать. Помоги нам разобраться самим. Если люди сами что-то обнаружат, они уже не смогут от этого отказаться».

Шаг за шагом

Главное, что необходимо сделать, чтобы компания смогла посмотреть правде в глаза, – это не вываливать на нее всю правду «оптом». Как с начинающим спортсменом: если вывалить на него полный перечень его ошибок и слабостей, это может просто отбить охоту к тренировкам, а если помогать находить и отрабатывать их постепенно, одну за другой, мы можем вырастить и олимпийского чемпиона.

Полная и объективная картина требуется тогда, когда компанию нужно срочно «вылечить». Однако для того, чтобы начать развиваться, необходимо другое. Чаще всего команде управленцев нужно просто сориентироваться в текущей ситуации, определить наиболее важные задачи и спланировать их решение. Через некоторое время – снова сориентироваться, определить следующую группу задач, — и так далее, шаг за шагом.

Компания делает самодиагностику до того уровня, который способна воспринять и с которым способна справиться. А после того, как справится – можно идти глубже. При этом все ответы компания ищет сама. А консультант лишь помогает посмотреть на что-то важное и делится своими наблюдениями тогда, когда компания способна их воспринять.

Работа в режиме самодиагностики на фоне острого кризиса отношений. Участники уже успели описать свою компанию с помощью таблиц, векторов, рисунков, списков управленческих ошибок и т.п. Теперь дело за практикой. В одном из заданий, моделирующих бизнес-процесс компании, группы допускают массу ошибок, которые практически полностью показывают все их слабые стороны, от управления до рабочего процесса. После того, как задание сделано (точнее – провалено), группы сидят настороженные, готовые дать бой и защищаться до последнего… Даже мягчайшее указание на ошибки будет встречено в штыки.
Поэтому я даю следующее задание: сделать работу над ошибками. На листах ватмана ответить на несколько вопросов, указать на ключевые ошибки и спроектировать, как все можно было бы сделать эффективнее. Через полчаса в группах царило бурное обсуждение «что же мы сделали не так? Где мы ошиблись?». Еще через полчаса, во время презентаций «работ над ошибками» уже вся компания ломала голову, задавала вопросы, высказывала версии… Со стороны это выглядело как довольно безжалостный разбор собственных полетов. И еще через некоторое время прозвучал вопрос: «Ну а вы-то что нам скажете?». И я как консультант наконец получил возможность поделиться своими наблюдениями, которые были приняты безо всякого сопротивления.

До победного конца

Для целей развития компании гораздо важнее справиться с одной проблемой сегодня, чем описать десять на завтра. Поэтому лучше всего отвести половину рабочего времени группы на диагностику, а вторую половину – на решение. В процессе поиска решения всплывают новые нюансы. Компания получает возможность увидеть не только свои проблемы, но и посмотреть на то, какие ошибки делают люди в процессе поиска решения.

Масса проблем возникает не оттого, что люди не знают, как решить ту или иную задачу, а из-за того, что не могут согласованно работать над ее решением. Не умеют слушать и слышать друг друга. Пытаются спорить, говоря практически об одном и том же. Набрасываются с критикой и затаптывают интересные идеи. Устраивают борьбу мнений вместо того, чтобы вырабатывать общее. И т.п.
И что бы внешний консультант не говорил, справиться с этими проблемами можно только одним способом – практикой групповой работы.

А когда компания одолела одну-две трудных задачи в новом режиме, это означает не только успех в решении проблем. Это означает, что группа изменила некий старый неэффективный сценарий совместной работы и нашла новый, благодаря чему и справилась с задачей. И это значит, что новый сценарий может прижиться и в повседневной жизни – и таким образом даст компании еще не одно успешное решение, — как правило, уже без посторонней помощи.

Подводя итоги

У режима самодиагностики есть масса очевидных плюсов. Она экономит время, объединяет коллектив и приносит компании пользу всего за 2-3 рабочих дня. Поэтому даже в тех ситуациях, когда требуется диагностика экспертная, имеет смысл начинать с самодиагностики. Это поможет объединить управленцев, заручиться доверием к консультантам и подготовить людей к восприятию суровой правды.

Если у вас есть время и желание решать свои проблемы самостоятельно, если ваша компания исповедует принцип пошагового развития, — «сначала мы ползем, затем – идем, и только потом побежим», и если вы считаете, что компания должна развиваться руками самих сотрудников и руководителей, – то вам лучше работать в режиме самодиагностики. И настаивать именно на этом режиме каждый раз, когда вы обращаетесь к консультантам.

Желаю успехов.

Описанные в статье подходы и методики основаны на идеях «самообучающейся компании» (П.Сенге) и «живой компании» (А. де Гиус) и опираются на работы проф. А.И.Пригожина (Москва), разработки С.И. Быкова (Челябинск) и методику «группа интенсивной жизни» А.Е. Алексейчика (Вильнюс), за что автор выражает всем свою глубокую признательность.

Автор — Александр Сорокоумов

Моделирование бизнеса

Моделирование бизнеса

Или как сэкономить год жизни и чемодан денег

По мере роста в организации регулярно возникает потребность что-то изменить. Управление улучшить, процессы перестроить, новый продукт запустить, и т.п. Изменения, особенно самые первые, переживаются компанией крайне тяжело. Почему так происходит и какие ошибки совершаются, мы рассматривать не будем. Про это уже написано предостаточно. В этой статье мы рассмотрим вопрос более прагматичный. Как сделать так, чтобы любые изменения в вашей компании прошли с минимальными затратами – и максимальным результатом.

Планировать категорически запрещается

С чего начать изменения? На первый взгляд, ответ очевиден. Для начала надо все тщательно запланировать. Но это только на первый взгляд. Дело в том, что любой проект, связанный с изменениями, несет в себе массу неопределенности. И стандартный подход к планированию в таких условиях трещит по швам с первых же шагов.

Обычная компания перед началом изменений напоминает взвод парашютистов, которых наспех проинструктировали и забросили в тыл врага с заданием взорвать вражеское укрепление в квадрате C-14. Дали карту, компас и выбросили ночью в какое-то болото. Дальше – барахтайтесь, как хотите.

Понятно, что любые попытки планировать в такой ситуации обречены на провал. Слишком много неопределенности. Будет слишком много поправок к первоначальному плану. И любая мизерная случайность может поставить под угрозу все задание.

Как снизить неопределенность

Разумеется, в профессиональной армии так, как описано выше, давно не поступают. Слишком дорого обходится. Здесь поступают иначе. Если нельзя запланировать процесс захвата и подрыва вражеского укрепления, в армии его моделируют. Сначала строится модель этого укрепления, а затем многократно отрабатываются различные сценарии его взятия и уничтожения, а также ситуации, которые могут возникнуть по ходу. Группа изучает плацдарм, на котором придется действовать, делает пробные прыжки в аналогичной местности – и так до тех пор, пока не отработает достаточно вариантов решения этой задачи.

К моменту выполнения задания люди будут настолько хорошо представлять себе конечную цель и местность, на которой придется действовать, что когда их выбросят ночью в болото, ситуация будет для них гораздо более определенной, чем для первой группы. И шансов на успех неизмеримо больше.

Точно так же и в бизнесе: можно снизить неопределенность предстоящих изменений, если их смоделировать. Здесь под моделированием мы будем подразумевать определенную работу, которую выполняют ключевые руководители и специалисты компании перед каким-либо важным проектом. Суть этой работы заключается в том, что в специально организованном режиме группа проектирует модель конечного результата проекта, и отрабатывает сценарии его реализации. Далее мы подробно рассмотрим, что это такое.

Жизненный опыт. Оптом. Недорого

В процессе моделирования, как и в жизни, вы учитесь на собственном опыте. Только здесь этот опыт вам обходится несравнимо дешевле.

  • Во-первых, моделирование позволяет, прежде чем броситься в проект с головой, увидеть его от начала и до конца. Вы можете создавать новый продукт, и в середине проекта обнаружить, что он бесперспективен. Если это произойдет в жизни, это будет стоить огромных денег. Если это произойдет при моделировании, вы не только сэкономите время и деньги, вы сможете сразу переключиться на разработку более перспективных продуктов и изменить проект до начала его реализации.
  • Во-вторых, режим моделирования вовлекает всех ключевых сотрудников. Все сопротивление, проблемы, конфликты, которые могут возникнуть в проекте, проявятся в режиме моделирования. И их можно будет разрешить заранее. А совместная работа над проектом, как известно – лучшая тренировка команды и самое эффективное лекарство от сопротивления.
  • В-третьих, вы создаете четкий и непротиворечивый образ конечного результата. Вы прорисовываете, каким именно будет ваш новый продукт, как именно нужно перестроить компанию, и как конкретно будет выглядеть и работать в вашей компании новая система управления. Четкое представление конечного результата дает практически 50% успеха в жизни.
  • И в-четвертых, создавая модель, вы отрабатываете различные сценарии вашей совместной работы в предстоящем проекте. В первую очередь проявятся все негативные, проблемные сценарии, которые принесли бы вам массу неприятностей в жизни. Выявив их в моделировании, вы сможете вовремя «подстелить соломку» в реальной жизни. Кроме того, в процессе моделирования вы можете отработать новые, более эффективные сценарии вашего командного взаимодействия.

Маленькая жизнь

У вас может возникнуть вопрос, как именно получаются такие результаты? Ответ содержится в методике работы. Методику в свое время разработал мэтр отечественной психологии д-р Александр Алексейчик и назвал «Интенсивная терапевтическая жизнь». Позже один из его учеников, Сергей Быков адаптировал ее к бизнес-формату. И получилась просто «Интенсивная жизнь».

Суть ее заключается в том, что в тренинговом пространстве создаются условия, в точности моделирующие реальную жизнь. Только эта жизнь делается более полной, более насыщенной и более разносторонней. События уплотняются, осознаются и анализируется. И группа, которая работает в таком формате, за 3-6 дней проживает, по субъективным ощущениям, время, сравнимое с неделями, месяцами, и даже годами реальной жизни. И за эту маленькую жизнь успевает получить тот необходимый опыт, который можно  использовать в жизни большой.

Для работы в режиме моделирования вам потребуется 3-6 рабочих дней, команда вашего «бизнес-спецназа», уединенное место и желание хорошо поработать. Если работа ведется в отдельной компании, обычно хватает 3 дней и группы из 12-20 человек. Второй вариант — моделирование проводится и в режиме бизнес-лагеря, куда съезжаются несколько команд по 3-5 человек со своими проектами. В этом режиме потребуется 4-6 дней.

Принципы работы

В самом начале принимаются определенные принципы, организующие предстоящую работу. Эти принципы уже сами по себе тренируют участников и вырабатывают у них необходимые навыки для выполнения проекта. Вот некоторые из них:

  1. Работаем по часам, минутам и секундам. Все измеряется очень точно. Как правило, работа ведется в режиме «1 час работа – 10 минут перерыв».
  2. Информация в системе есть достояние всей системы. Недоступность информации – одна из причин провала многих проектов. Поэтому здесь информационное поле делается как можно более полноценным. Любые переговоры, высказывания, идеи и предложения должны быть слышны всей группе. Разговоры в кулуарах возможны только на перерывах.
  3. За все надо платить. Вам могут платить, и вы можете платить — живыми деньгами. За нарушение правил, за услуги, за ценные идеи, за понравившуюся презентацию проекта. Группа выступает как рынок, который деньгами оценивает каждый проект и каждое предложение. И у вас появляется возможность измерить успех своей модели в деньгах. Кроме того, опыт показывает, что количество денег, заработанных в моделировании, коррелирует с количеством денег, которые вы можете заработать в реальной жизни.
  4. Непоименованного нет. Как только мы что-то назвали – оно появилось в нашей картине мира, и мы стали способны с ним взаимодействовать. А пока не назвали – его как бы и нет. Большая часть проблем и ошибочных сценариев не видна компании, потому что непоименована. А в режиме моделирования главная задача – найти и назвать все это, чтобы компания смогла с ним справиться.
  5. От простого — к еще более простому. Сильные решения всегда поражают своей простотой и ясностью. Поэтому не стоит усложнять.

    И так далее. Всего принципов около десяти, остальные вводятся по мере необходимости.

Алгоритм

После того как принципы приняты, начинается собственно сама работа. В различных ситуациях алгоритм может отличаться, но основные шаги остаются неизменными. Вот они:

  1. Определяются цели и задачи участников на эту «маленькую жизнь». Как и в жизни, без ясных целей – никуда.
  2. После того как определены цели и задачи, выбирается организующая модель, по которой вы будете работать. Если вы внедряете новую систему управления, то за основу берется модель этой системы (например, модель системы сбалансированных показателей — BSC). Если вы создаете новый бизнес или изменяете масштабы имеющегося, можно взять модель бренда, описанную Томасом Гэдом. Моделей много, главное, — выбрать ту, которая подходит под вашу задачу.
  3. Затем вы описываете свой бизнес по этой модели в режиме «как-есть». То есть, если вы собираетесь перейти на систему сбалансированных показателей, то в самом начале вам необходимо собрать все показатели, которые уже существуют в компании, и разместить их в новой модели. Этого этапа бывает уже достаточно, чтобы многое понять о компании и ее проблемах. Например, в одной из компаний мы инвентаризировали уже действовавшую тогда модель BSC. И обнаружили, что в ней напрочь отсутствует ключевая область «обучение и развитие персонала». Как оказалось, когда компания год назад создавала эту систему, люди не знали, что делать в этой области и поэтому просто заменили ее на что-то другое…
  4. После инвентаризации и анализа текущего положения дел компания в несколько заходов описывает, как все должно быть. До тех пор, пока не придет к ясной, непротиворечивой и законченной картине.

Каждый этап и подэтап работы оформляется в виде презентаций, которые представляются общей группе (т.е., «рынку») для получения обратной связи, в том числе и денежной. Каждая презентация тщательно разбирается и анализируется. Ошибки дорабатываются, проблемные места обозначаются (помните – непоименованного нет?) и решаются. И так, в условиях, максимально приближенных к рыночным реалиям, постепенно выстраивается конечная модель нужного компании результата. Давайте рассмотрим, как это бывает, на примере.

Как это бывает

Бизнес-лагерь по моделированию, на который съехалось несколько команд. Одна из групп моделирует создание нового, очень перспективного продукта. Первая презентация, «цели и задачи», проходит хорошо, ярко. Зарабатывается немного денег.
Вторая презентация: описание «как-есть». День работы, тщательное раскладывание всего по полочкам, описание, оформление… А после того, как презентация прозвучала, оказалось, что описали совсем не то, что надо было —  рынок ожидал другого… Вся работа насмарку. Подробный разбор полетов. Вот обнаруживается ключевая ошибка, которая и повела группу по неверному пути. И чуть далее выясняется, что причина ошибки кроется в той стратегии, которую исповедует руководитель группы. Надо ли говорить, что бизнес этого товарища в настоящее время работает едва ли на 20% мощности… Разбор завершен, время продаж, — и тут лидером совершается еще одна непростительная ошибка: презентацию мало показать, ее надо еще и продать. А он не делает ничего, чтобы продать получившееся шоу, в то время как люди готовы были заплатить за то, что увидели… Новый разбор полетов и пара советов «из зала». Есть над чем подумать.
К следующему этапу команда готовится тщательно. Простраивается модель «как-должно быть», проектируется и логическая часть, и эмоциональная – презентационная. В процессе работы находятся нестандартные решения, и вечером следующего дня устраивается невообразимое шоу по всем законам презентации, рекламы и перфоманса. Аудитория буквально влюбляется в образ нового продукта и деньги текут рекой. Разбор полетов показывает большое удивление участников. «Такое впечатление, что вчера вы специально устроили провал», — твердят большинство голосов. Нет, не специально. Просто сегодня команда показала, на что способна на самом деле.
Следующее задание, специально для режима бизнес-лагеря, — воплотить продукт в  некоем символичном физическом объекте. В процессе изготовления этого объекта и финальной презентации обычно проявляются те проблемы, с которыми люди столкнутся уже в самом проекте… Так оно и произошло. Сроки определены неверно, продукт усложнен, вывод на рынок откладывается, разработчики переругались перед самым запуском, потребители потихоньку разбегаются… Но опыт первых поражений дает о себе знать. Лидер вовлекает зрителей в процесс доводки и установки продукта, ссору превращает в веселую историю о ней, а подоспевшие помощники находят более простое конструктивное решение…
На разборе полетов оказывается, что времени могло бы хватить с лихвой, если бы по-другому было выстроено взаимодействие участников группы… Как именно – нам сейчас не важно. Важно то, что эта группа, несмотря ни на что, заработала больше всех по итогам бизнес-лагеря. А руководитель ухитрился еще и заработать на полученном опыте, получив 30% гонорар за вовремя подброшенную и реализованную идею презентации для другой команды. В деньгах это оказалось неплохо даже по меркам обычной жизни…

Результаты

Результаты такой работы бывают разные. У описанной выше группы дела идут неплохо. Продукт упростили, сейчас работают над бета-версией. Но основная работа и главные результаты впереди.

Другая группа в процессе моделирования допустила массу ошибок, но не усвоила уроков — когда они взялись за выполнение проекта в реальной жизни, то в точности повторили большинство своих промахов. И, в конце концов, завалили проект. Что ж, это всегда выбор участников – учиться на опыте или не учиться.

Никто не гарантирует, что сам факт моделирования решит все ваши проблемы. Но у вас появится шанс выполнить свой проект с максимальной эффективностью. Если вы сможете этим шансом воспользоваться, то может случиться и так: однажды моего коллегу вызвонил клиент, которому он помогал смоделировать внедрение новой системы управления. И предложил солидную премию, по размерам едва ли не больше гонорара за само моделирование. На вопрос коллеги «за что?» был получен следующий ответ: «Наши финансисты подсчитали, что твоя работа сэкономила нам минимум полгода работы… и более ста тысяч долларов». Комментарии, как говорится, излишни.

Хочу выразить благодарность С. Быкову, автору методики «моделирование»  и компании «Терра Либера Групп»за возможность ее изучить и освоить.

Автор — Александр Сорокоумов

Реалити-тренинг "Деньги"

Реалити-тренинг «Деньги»

Как происходит тренинг «деньги»? И что это вообще за тренинг такой? Почему на нем плачут профессиональные финансисты? Почему он дает такие большие результаты, если верить людям, в нем участвовавшим? Эти вопросы задают мне постоянно, стоит только начать рассказывать про этот тренинг… Нельзя сказать, что он перевернул мою жизнь, нет. Но то, что позволил сэкономить 5-10 лет этой жизни – это факт. Давайте рассмотрим, как и почему это получается.

Пункт 1. Никакой это не тренинг

Есть много тренингов «деньги». Но тот, о котором мы говорим сейчас (его разработчик — Сергей Быков) — не есть обычный «тренинг». В нем нет лекций и «новых идей мастеров управления». В нем никто не дает вообще никаких упражнений. (на других тренингах, посвященных деньгам, есть упражнения. Они отлично работают. Но – это лишь подготовка к настоящему, реалити-тренингу.)

Этот тренинг — моделирование реальной жизни. Упражнений нет. Есть жизнь, высококонцентрированная, где в 12-16 часов тренинга сжимаются годы, десятки лет жизни. Вы проживаете эту жизнь, и видите в ней всего себя – свои взлеты и падения, ошибки и находки, силу и слабость. А потом вы (вот здесь уже с помощью тренера) извлекаете из этого свой опыт. Опыт нескольких лет жизни. И начинаете жить после тренинга уже на основании этого опыта. И обращаться с деньгами (да и вообще со своей жизнью) так, как будто вы повзрослели на несколько лет. За одну ночь.

Пункт 2. Под покровом ночи

Тренинг проводится в режиме ночного марафона. Начинаем в 16:00. Первая фаза – пре-тренинг. Здесь задаются правила работы, заключается договор с группой, знакомимся друг с другом, определяем свои цели и задачи. Почти как во всяком другом тренинге.

А затем – собственно тренинг. Он длится до 4 – 6 часов утра. Режим следующий: час или чуть более часа работаем – 10 минут перерыв. Затем опять час-час двадцать работа – десять минут перерыв.

Ночью время течет иначе. И каждый час воспринимается как отрезок жизни. Отдельный раунд. Акт театральной пьесы, где ты – главный герой. Вот только роль тебе не написали – и выкручивайся, как хочешь. Ночь пролетает незаметно. Страсти, которые кипят в этой игре, лишают сна напрочь. Я нигде не получал столько адреналина, как за одну такую игру.
После тренинга все идут спать. Где-то до полудня. Потом – обед, и с 16:00 до 20:00 идет пост-тренинг. Это самое главное, чего большинство из нас лишено в жизни. Разбор полетов и извлечение опыта. Самый важный момент этой пьесы.

Если вы открыты новому пониманию, каким бы болезненным оно ни было (а оно будет, я вас уверяю), если способны принять или хотя бы увидеть все, что вы творили прошлой ночью (на тему денег и не только), — вы получите максимум. У меня к исходу тренинга было исписано несколько страниц наблюдений и выводов о собственных ляпах, хотя на том тренинге я умудрился стать чуть ли не народным героем. Героизм – это ладно, а вот ляпы я до сих пор перечитываю.

Если же не готовы смотреть на горькую правду – по крайней мере, запишите ее. Пригодится.

Пункт 3. Единственное, что не меняется – это правила

Собственно говоря, правила тренинга – это единственное, что вообще определено и существует в этом тренинге. Все остальное складывается стихийно, так же, как стихийно создаются и разрушаются компании, как складывалась вся наша рыночная экономика. Весь тренинг происходит в обстановке наивысшей неопределенности. Такое редко встретишь даже в нашей жизни… И единственное, что удерживает тренинг в русле – это правила. Они соблюдаются жестко. Какие это правила – определяется на каждом тренинге по-своему. В том, в котором участвовал я, они были таковы:

1. Работаем по часам, минутам и секундам. Все измеряется очень точно.
2. Информация в системе есть достояние всей системы. Любые переговоры и высказывания должны быть слышны всей группе.
3. За все надо платить. Между участниками происходят денежные отношения. Платить надо за все. За нарушение правил, за услуги, за идеи… за что хотите.
4. Непоименованного нет. Как только мы что-то назвали – оно появилось в нашей картине мира, и мы стали способны с ним взаимодействовать. А пока не назвали – его и нет.
5. Полный запрет на бранные слова.
6. Физическое воздействие друг на друга запрещено, за исключением тех случаев, когда оно происходит по договору между двумя сторонами и оплачивается одной из них.

Всего шесть правил. А дальше – начинается тренинг. И вы вступаете в денежные отношения, с теми живыми деньгами, которые принесли с собой…

Пункт 3. Что делать?

Этот вопрос ты задаешь себе все время тренинга. У тебя есть цель. Ты ее записал в тетрадку или даже рассказал всем. У тебя есть стратегия поведения (например, «я буду брать все деньги, которые увижу», «я буду наблюдателем», «я буду рисковать по-черному», «я буду (не)нарушать все свои моральные нормы и посмотрю, к чему это приведет»…). Ты ее тоже записал и рассказал. И у тебя есть общая для всех игровая задача – заработать как можно больше.

А что делать дальше? Ума не приложу!

И делаем, что можем. Точнее, мы делаем то, что обычно делаем в жизни. Что-то предлагаем. Что-то продаем, как умеем. За что-то платим, за что-то нет. Кто-то видит много вариантов и планирует наперед. Кто-то рискует и делает смелые ходы. А кто-то просто реагирует на события и вообще не понимает, где он и что происходит. Короче говоря мы начинаем жить так же, как и в обычной жизни. Пользуясь всеми своими личностными особенностями.

И из того, что мы делаем и как мы это делаем, из сочетания наших личностных особенностей, возникает настоящая, динамичная, напряженнейшая, живая история. История целой жизни. Постановка, где авторы сценария и главные исполнители – мы.

Пункт 4. Как это происходит

На том тренинге, на котором был я, мы сыграли кусочек жизни под названием «История России, 1985-2010 гг». Мы это поняли не сразу. Но когда поняли…

…Полная разруха. Деньги у людей есть, но они не двигаются. Все держатся за свои скудные сбережения и боятся, боятся, боятся с ними что-то делать. Наивысшая сумма оплаты – 10 российских рублей.
…Потом кто-то вдруг обозначает, что есть ничейный ресурс (помните, «непоименованного нет»?), и его можно купить. Покупает чуть-чуть. А те, кто унюхали возможность, бросаются и скупают все на корню. Появляются олигархи. И начинают править миром.
…Олигархи заставляют платить за все. Но при этом создают рабочие места. Движение денег пошло. Народ, конечно, недоволен. Появляются голоса против. Им тоже приходится платить. Сражаясь с бурей народного недовольства, олигархи идут во власть. Появляется президент, правительство. Правительственные телерадиокомпании. Жуткая, подавляющая всех монополия. Но экономика начала работать.
…Посадили кого-то — нечего тут на власть гнать.
…Поднимает голову мелкий бизнес. Ему очень плохо, его давят во всем. Но он старается.
…Олигархи в растерянности. У них есть захваченный ресурс, но управлять им они не умеют. Они умеют лишь владеть. Да еще и экономика висит только на них. Надо, надо что-то делать, как-то развивать экономику дальше. Но не пускает собственный страх. Страх потерять захваченное.
…А захваченное потихоньку теряет в цене. Денежные потоки сокращаются, и… Появляется сильная альтернатива. Вдруг открылся независимый частный бизнес, который обанкротит предприятия олигархов… и этот бизнес начинает набирать обороты неудержимо…
…Война. Но уже не односторонний «прессинг», как было раньше, а настоящая война, с приблизительно равными силами. Частный бизнес этого еще не понимает, но олигархи, власть – да. Во-первых, он нас обанкротит. Во-вторых, он – единственная надежда страны на здоровое развитие экономики. Потому, что только сейчас, только здесь, зародилась настоящая, живая, конкурентная экономика.
…Что делать, что делать. Что делать? Война дальше – это взаимное уничтожение. Это откат на старые позиции. Это новый дефолт, разруха и нищета. Что делать???

Вот так мы дожили до 2005 года. Оставалось еще 1,5 часа времени тренинга. Накал эмоций достиг максимума…

И мы все-таки нашли решение. Одно из возможных, но мы его нашли. Мы прожили еще 3-5 лет вперед и неожиданно для себя увидели, каким может стать ближайшее будущее России. И хотите верьте, хотите – нет, — оно нам понравилось.

Подводя итоги

Я увидел в этом тренинге одну из главных своих поведенческих стратегий, которой почти не пользовался. А именно она принесла максимальные результаты. И вот уже полтора года я использую ее в своей работе консультанта. И получаю гораздо более высокие результаты, чем ранее.

Также я совершил несколько ляпов, некоторые из которых потом смог предотвратить в жизни. Сколько мне это сэкономило – не знаю. Но – сэкономило. А в довесок я перестал считать любую сумму денег максимально возможной. Мысленный стеклянный потолок, этот самоназначенный «больше не смогу» — исчез. Вместо него появилось «а почему бы и нет?». Действительно, с чего это вы взяли, что «нет»? Да. Да. Да, и еще раз да. Рано или поздно. Так или иначе.

Но прежде чем вы, воодушевленные таким рассказом, захотите поучаствовать в этом тренинге, я обязан сделать очень серьезное предупреждение. Сам факт вашего участия вовсе не гарантирует, что с вами все будет именно так. Что вы получите большие результаты.

Для того, чтобы большие результаты получить, надо очень сильно вложиться. Надо действительно жить в этом тренинге, вкладываясь в эту жизнь до последней капли. Для сидящих в сторонке это все не более, чем интересное кино. Хотя… может быть, для кого-то и кино – это лишь первый шаг. А любой первый шаг достоин того, чтобы его сделать. Решайте для себя.

И дерзайте.

Автор — Александр Сорокоумов

Как разработать тренинг в формате ИДЖ

Как разработать тренинг в формате ИДЖ

Приблизительно после 25 лет взрослый человек учиться перестает. Точнее, он перестает учиться так, как это делают дети: впитывая новую информацию и строя из нее свою картину мира. У человека взрослого картина мира уже построена. И теперь через эту самую картину мира он и фильтрует поступающую к нему информацию. Если информация в картину не вписывается – она будет отфильтрована. Человек ее не увидит.
Детские игрушки для взрослых

Именно поэтому современные семинары и тренинги малоэффективны. Точнее, они эффективны – но лишь для людей с подходящей картиной мира. Для тех, кто способен услышать то, что пытается до него донести тренер или лектор. И поэтому же максимальный результат от стандартного тренинга – «мы научились еще чуть лучше делать то, что и так умели». А если тренер не понравился, мы ему еще и скажем страшное ругательство: «ничего нового». Вот и стараются тренера, перелопачивают тучу книжек, оттачивают ораторское мастерство, рисуют красивые схемки в объемистых «раздатках» и… пытаются обучать взрослых людей так, как учат детей: посадить за парты и рассказать увлекательный урок. И немножко «поразминаться». И поиграть в интересную игру.

Недавно меня попросили провести семинар по работе в команде для старшеклассников. Дали на все про все 2 часа. Я покривился: дескать, тут серьезная тема, несколько дней нужно… ну да ладно, что-нибудь сделаем. Началось все с того, что для разминки мы случайно разобрали тему «роли в команде», которую я собирался давать только после игры, да и то в облегченном варианте. Затем 30-минутную игру дети провели за 20 минут. Разобрали не за 2 часа, а за следующие 20 минут. То, что из взрослых людей выбивается два-три дня, дети выдавали как очевидное (это и было очевидным, но не для взрослых, озабоченных своей правотой). И по собственной инициативе эти дети решили не только разобрать полеты – но и переиграть игру заново. Только здесь начались трудности, потому что нужно было менять модели поведения, а это в один присест не сделаешь…

Интересные лекции, упражнения с разбором, тренировочные мини-сценки и деловые игры прекрасно обучают детей миру бизнеса. Но взрослого человека этим уже не проймешь. Потому, что взрослому нужно не учиться – а переучиваться.

У меня есть знакомый тренер по рукопашному бою. Мастер своего дела. Однажды он признался: «Я предпочитаю брать людей нулевых – они учатся быстрее. А если человек что-то уже умеет, то большинство таких надо сначала хорошенько отделать, прежде чем он захочет учиться, — а мне это зачем?».

Думаю, большинство коллег согласятся с этим высказыванием. Взрослый человек начинает учиться лишь тогда, когда больно обо что-то ударится. Не обязательно в прямом смысле. Главное – что он столкнется с задачей, которая имеющимися способами не решается. И которую решить надо позарез. Лишь тогда он обратит внимание на то, что какие-то его представления и модели поведения неверны и должны быть пересмотрены. Начнет искать новые способы решения этой нерешаемой задачи. Пробовать, ошибаться и снова пробовать. Рано или поздно он новый способ нащупает, и после того как с его помощью он свою задачу все-таки решит, — вот тогда можно будет сказать, что он действительно научился новому. В его картине мира старая конструкция заменилась на более эффективную, проверенную на практике.

Так происходит в жизни. По большому счету, для взрослого человека есть лишь один учитель – сама жизнь. Которая подбрасывает трудные задачки. Бывает, что лишь после того, как мы новое решение найдем и реализуем, мы вдруг вспоминаем, что два года назад на семинаре какой-то гуру нам говорил буквально то же самое… Но тогда мы не услышали. Нечем было.

Как сэкономить пару лет жизни

Чтобы действительно научить взрослого чему-то новому, лекций и упражнений мало. Нужно что-то, очень похожее на жизнь. Приближающее к жизни. Именно поэтому в последнее время все более и более популярными становятся форматы, так или иначе взаимодействующие с жизненными реалиями: обучение действием, learning by experience, коучинг, open space и другие. Формат «Интенсивной деловой жизни», о котором я говорил в предыдущем докладе (разработан С. Быковым на основе методики А. Алексейчика), тоже относится к их числу. Он позволяет создать и прожить настоящую реальную жизнь в тренинговом пространстве. И научиться на опыте реальной, хоть и маленькой, жизни, — сэкономив пару лет жизни большой.

Самое трудное в этом формате для тренера – овладеть самим форматом. Как только вы им овладели, проблема создания нового семинара-тренинга перестает быть проблемой. По крайней мере, серьезной проблемой. Вам становятся не нужны программа, подробный сценарий, конспект лекций, противопоказана «раздатка», практически не требуется никакой реквизит (особенно громоздкие экраны, проекторы и проч.). Вы становитесь способны разработать и провести семинар на весьма широкий спектр тем. При этом специалистом-экспертом в этих темах вам быть уже не обязательно. Потому, что вы не решаете задачи за вашего Клиента и не предлагаете никаких решений. Клиент их решает сам, с вашей помощью как модератора. Если специалист все-таки нужен, но вы им не являетесь, вы просто приглашаете эксперта в данной области, и он работает в семинаре с вашим Клиентом как консультант. А вы из роли модератора продолжаете вести процесс решения задач — и заодно учите Клиента правильно пользоваться услугами консультантов… При этом ваши Клиенты научатся в таком семинаре гораздо большему, чем после прослушивания подробных презентаций и описания чужих кейсов.

И что самое интересное (и полезное для нас вами), разработать весьма неплохой тренинг можно, даже не владея форматом в совершенстве. Достаточно лишь придерживаться общих принципов (описанных в предыдущем докладе), и знать общую модель создания таких семинаров.


Модель семинара
  1. Рабочая группа. Для начала нужно очень четко определить, что этот семинар проводится не как «учебный семинар», а как рабочая группа. И дальше придерживаться именно этого термина: «Рабочая группа».
  2. Задачи для себя. Работа должна вестись над реальными задачами участников. Т.е., в самом начале участники должны сформулировать не «ожидания от семинара», — а задачи, над которыми каждый из них собирается работать. Если семинар проводится в корпоративном режиме, то в него вводится руководитель (тех людей которые участвуют в семинаре), который из роли Заказчика ставит задачу для участников, как для Исполнителей. Для тренера отводится роль модератора процесса. Про ожидания и опасения говорить можно – но главное – это задачи.
  3. Учебное событие. Основа семинара – это повторяющееся событие, в котором участники проявляют себя, в котором они могут экспериментировать, делать пробы и ошибки, разбирать старые модели поведения и осваивать новые. При подготовке семинара вы определяем главные учебные события, вокруг которых и строим работу. Таким событием может быть:

    Коммуникативная сессия. Например, акт переговоров между одним участником в роли продавца, а вторым – в роли Клиента; или делегирующая беседа, где один – руководитель, а второй – подчиненный; или сессия коучинга, где один – коуч, а второй – Клиент. Все коммуникации проводятся на реальную тему. Если идет сессия коучинга, то Клиент работает со своей действительной, а не придуманной, задачей. Каждая такая мини-сессия подробно разбирается и анализируется, затем переходим к следующему, следующему и т.п.

    Задание по самодиагностике. В корпоративных диагностических сессиях учебными событиями являются те или иные диагностические задания (упражнения, деловые игры). После выполнения каждого такого задания вся полученная информация тщательно анализируется, обсуждается и формируется общее видение ситуации. Затем следующее задание и т.п.

    Презентация наработок подгрупп. Происходит при работе в режиме моделирования. Все работы оформляются на больших листах флипчарта и выносятся на аудиторию. После того как презентация прозвучала, аудитория сначала задает вопросы, затем дает обратную связь, комментарии, затем голосует ( в т.ч. и собственными деньгами по принципу «я могу заплатить за то, что мне понравилось»).

Если тренер хорошо управляет групповой динамикой, то, отталкиваясь от этих событий, семинар становится насыщен и другими, самыми разнообразными событиями, каждое из которых – учебное.

Учебный семинар у группы студентов – постдипломников. Второй день. После приветствий и краткого обмена я спрашиваю: ну, что сегодня делать будем… Одна из участниц (назовем ее Ольга) в сердцах вздыхает: «Да что скажете, то и будем». Интересно, говорю, — а если я скажу отжиматься? – «Ну почему бы и не поотжиматься?»… Отлично, говорю, — отжимайтесь… Немая сцена. То есть как отжиматься? Ну, как сказали, так и отжимайтесь. В группе начинается гул. Дескать, нет, давайте не будем. Увы, говорю, не получится. У нас деловая жизнь. Мы приняли принцип: непоименованного нет. Никто же никого за язык не тянул. Сказал – делай… Попытки Ольги выбраться из той ловушки, в которую сама же себя загнала, и последующий «разбор полетов» заняло у нас больше часа. Вроде бы, отвлечение внимания от «темы семинара» (некоторые, в качестве последнего аргумента и пытались это заявить). Тема семинара касалась PR. Как вы думаете, сколько полезного материала на эту тему мы смогли выудить из этого события?

  1. Продукт. И в итоге участники должны произвести некий осязаемый продукт, который призван закрепить полученный на семинаре новый опыт. Продуктом может быть:

    a. Решенная задача. В процессе работы рано или поздно один из участников проявляет проблему, в той или иной степени общую для всей группы. И группа сообща доводит ее решении до конечного, оформленного, результата.

    b. Алгоритмы, схемы, правила, планы действий и т.п. Например, продуктом семинара по делегированию может быть алгоритм работы руководителя с «трудными» подчиненными, разработанный самими руководителями на основании полученного опыта. А продуктом сессии по самодиагностике может быть проранжированный список проблем компании, переведенный в задачный вид, с планом дальнейшей работы над ними.

    c. Новая модель. При работе в режиме моделирования продукт – это схема новой модели. Например, модели сбалансированных показателей, бизнес-процессов, структуры собственной жизни, бренда, нового продукта и т.п.

    d. Статья, план лекции или даже «раздатка» этого семинара. Т.е., сами участники, получив новый опыт, оформляют его в виде текста или набора схем в «раздатке», таким образом окончательно структурируя и закрепляя его. А «раздатка» может использоваться и дальше, например для теоретических лекций уже для сотрудников собственной компании.

Вот и все. Теперь давайте рассмотрим, как по этой схеме создать семинар, на двух примерах: учебной сессии по делегированию, — и рабочей сессии по моделированию консультационного бизнеса.

Делегирование – в массы
Книжек по делегированию и теоретических семинаров существует огромная масса. Но проблема, которую нужно решить посетителю такого семинара, заключается не в том чтобы знать как правильно делегировать, — а в том, чтобы стать способным это делать. Для того чтобы делегирование получилось, надо переключить некую внутреннюю позицию – из «специалиста», который все делает своими руками, стать руководителем, который делает все руками чужими. Соответственно, главная задача рабочей сессии – создать те условия, в которых люди получат возможность переключиться с позиции «специалист» в позицию «руководитель».

Основное учебное событие – это пятиминутная сессия по делегированию. Работа организуется так:

  1. Если семинар открытый, то в самом начале каждый участник ставит перед собой задачу, которую хочет на этом семинаре решить. Если семинар корпоративный, то шеф, участвующий в роли Заказчика, еще и ставит общую задачу для группы: какой продукт он хочет получить на выходе.
  2. После того как задачи поставлены, записаны, правила игры приняты и освоены, — начинаются рабочие сессии. Один человек находится в роли руководителя. Второй – в роли подчиненного. «Подчиненный» пришел к «руководителю» решать ту самую задачу, которую только что поставил перед собой на семинар. Задача руководителя – вместо того чтобы решать эту задачу для (т.е., вместо) подчиненного, организовать разговор так, чтобы самому ничего не делать, и лишь направлять работу подчиненного по поиску решения. Каждая такая сессия подробно разбирается, выделяются как ошибки, так и находки, анализируется индивидуальный стиль каждого, приемы, которые использовал «подчиненный» чтобы повесить работу на «руководителя», и приемы, которые использовал «руководитель», чтобы вернуть эту работу назад… Каждый имеет возможность многократно попробовать разные стратегии, с помощью группы нащупать тот самый «переключатель» — и в одной из сессий переключить свою позицию…
  3. По мере того как ситуации накапливаются, одна или несколько проблем решаются всей группой – люди получают возможность еще и попрактиковаться в решении сложных проблем. И на выходе полученный опыт оформляется в виде правил, алгоритмов работы руководителя и т.п.
Одна из сборных групп столкнулась с тяжелой задачей: участница в роли подчиненного заняла крайне жесткую позицию: дайте мне готовый ответ – и все. Остальные участники, будучи все поголовно недавними специалистами и людьми мягкими, справиться с ней не могли никак. Дело доходило до смешного: я лично показывал несколько сценариев разговора. Вместе с группой в режиме мозгового штурма мы находили с десяток формулировок, позволяющих преодолеть сопротивление. Но как только кто-то пытался поговорить с таким «подчиненным» один на один, — все срывалось. Мы слой за слоем снимали возможные причины такого поведения… И все-таки, уже под конец семинара, нашли главную причину, которая всем не позволяла переключиться. Люди просто не понимали, где проходит граница ответственности между руководителем и подчиненным – и как эту границу установить в самом начале разговора. И конечным продуктом такой рабочей группы, а заодно и решением их общей проблемы стала разработанная ими таблица, проводящая эту самую границу
Прочитанная где-нибудь в книжке или «раздатке», такая таблица в лучшем случае вызвала бы понимающий кивок головой. Но выстраданная в процессе поиска живого решения, она принесла этим людям совсем другие результаты. И хотя переключение позиций у большинства участников вряд ли произошло полностью, но переключатели обозначены и находятся под рукой. И это для двух дней весьма неплохой путь.
Эффективный консалтинговый бизнес
В этом семинаре мы не создаем консалтинговую компанию, но занимаемся перемоделированием существующей. Проблемы большинства консультационных и тренинговых компаний можно свести к двум-трем группам.

  • Первая группа – это обеспечение себя заказами. Основные проблемы – продаем либо не то, либо не тем, либо не так, либо не за те деньги и не на тех условиях. Все остальные проблемы вытекают из них.
  • Вторая группа – это проблемы внутренней управляемости. Заказами обеспечены, работы много, но… роста нет, внутренняя культура ужасная, а ценные люди уходят – и не возвращаются. Здесь остаются возможные проблемы с продуктом и рынком (Действительно ли ценную услугу мы оказываем, тем ли Клиентам, сами этим пользуемся ли?) но к ним добавляются проблемы управления финансами, бизнес-процессами, и – самое главное — людьми.
  • И третья группа: проблема тиражирования. Заказы есть, Клиенты довольны нами, а мы – ими, технология отработана, управление сложилось, культура одухотворяющая… Короче говоря, хотелось бы распространяться на весь мир, заявить о своем бренде, продавать франшизы… Но непонятно как это сделать, откуда брать партнеров, как сохранить в больших масштабах то, что мы сделали…

Первая группа проблем наиболее распространенная. Вторая встречается гораздо реже. Компаний, попадающих в третью группу, в консалтинге я не встречал. Даже у тех, кто заявляет нечто подобное, при ближайшем рассмотрении обнаруживается масса недоработок из первой и второй групп.

Итак, мы будем работать в режиме моделирования для первой или второй группы проблем. В режиме моделирования основное событие – это презентация наработок по той или иной описательной модели. Поэтому нам надо найти описательные модели. Здесь можно и покопаться в литературе. Для первой группы неплохо подойдет модель 4P – product, place, price, promotion. Но поскольку в консалтинге продукт создается при непосредственном участии Клиента, то она будет выглядеть так: Продукт + Клиент, место, цена, продвижение. Для второй группы можно легко взять модель BSC – системы сбалансированных показателей: финансы-рынок-процессы-люди. (Для третьей группы можно было бы взять, например, модель бренда по Т. Гэду).

Далее разрабатываем порядок презентаций. Работа ведется три дня. Первый день – день разогрева, предварительной тренировки и подготовки к работе. Поэтому первая презентация будет подготовительная, приблизительно по следующей схеме:

  1. Ожидания, опасения, пожелания
  2. Задача на эту рабочую группу
  3. Цели компании на ближайший год,
  4. Цели компании на 3-5 лет,
  5. Кто мы? – имя компании, символы компании, ее принципы
  6. Что мы делаем? – основной продукт, его основная ценность
  7. Чего мы хотим? — видение будущего, наша мечта
Каждая такая презентация оформляется на больших листах флипчарта. Основное требование – должна быть как текстовая часть, так и обязательно рисуночная. Дабы работали оба полушария. То, что можно спрятать в словах, увидишь в рисунке, — и наоборот.

Первый день проходит в знакомстве, освоении правил игры, подготовке и защите таких презентаций. Чем активнее презентация сделана, тем сильнее будет обратная связь – и тем больше материала участники получают для следующего дня.

Второй день – это описание бизнеса компании по выбранной модели в режиме «как-есть». В 4Р-модели компания описывает, что она продает, каким типам Клиентов, в каких местах ее продукт доступен, как формируются цены и договорные отношения, и как идет продвижение. Работа идет по той же схеме – текст + графика. В модели BSC работа чуть сложнее: надо разложить текущую стратегическую цель компании на цели и показатели по четырем областям, причем описать только те цели и показатели, которые реально есть и реально измеряются. Это работа нешуточная, и часто без помощи консультанта не обойтись.

Вечером идет презентация описания компании как-есть. На презентации происходит самое главное – то, что подгруппа не увидела, не доделала, не осознала – проявляется в процессе анализа и разбора презентации. Здесь мы доходим до базовых «переключателей», до тех «ниточек», дернув за которые, мы помогаем компании перестроиться.

И третий день – на основании полученной обратной связи, анализа и предложений во второй день – идет перемоделирование бизнеса компании по этой же модели в режиме «как должно быть». На презентации эта новая модель не только демонстрируется – но и обязательно выражается в каком-то интерактивном шоу, которое в действиях показывает новый сценарий поведения данной компании.

Вот некоторые результаты, которые получаются от такой работы (по 4Р-модели):

Сначала была целая масса разрозненных услуг, которые мешали друг другу и не очень согласовывались. В итоге была создана «воронка» услуг, начиная от самых мелких, пробных, и заканчивая долгосрочными высокоприбыльными проектами. От ряда услуг пришлось отказаться. Причем как обнаружилось, с проектами было «хорошо, но мало». А мало было потому, что сильно страдал верхний край воронки – не хватало пробных услуг, которые привлекали бы избыток потенциальных Клиентов. Как только это обнаружилось, масса решений была найдена тут же.

Основная проблема – «Клиенты, которые разочаровывают». При описании типов Клиентов обнаружилось, то мы большую часть времени стучимся не в те двери, гоняясь за Клиентами, не подходящими нам по ряду параметров. В то время как большинство (!) заказов приносилось «правильными» Клиентами, которые возникали ниоткуда, — а должного внимания мы им не уделяли. В итоге была разработана модель «нашего» Клиента, которая использовалась для оценки и сортировки их на входе, — и была пересмотрена стратегия продвижения: отказ от участия в ряде конференций, отказ от определенного типа партнеров, публикаций, вплоть до изменения скрытых посланий в рекламных текстах и пересмотра структуры сайта, – и переключение на другие каналы.

Основная проблема: Клиентов много, а денег мало, плюс удовольствия от работы тоже уже нет. Причина – в роли, которую по умолчанию принимал на себя главный консультант: жертвенная материнская забота. Отсюда и низкие цены, и масса бесплатных консультаций, и взятая на себя отвественность за результат Клиента. Отсюда и Клиенты в роли «беспомощных детишек», паразитирующие и не двигающиеся никуда. Плюс перегрузка такой работой и отсутствие времени даже задуматься. Решение было элементарным, но давалось очень трудно: постепенное поднятие цен с автоматическим отсевом непривлекательных Клиентов, а затем изменение договорных отношений в сторону принятия Клиентом ответственности за результат консультаций…

Подводя итоги

На уровне советов такие решения можно вычитать в любой книжке. Нового – в плане информации ничего. А вот в плане результатов – масса. Потому, что это решения, найденные самими людьми применительно к их уникальной ситуации.

Информации сейчас слишком много. Стоит войти в Интернет – и найдешь массу ответов на любые вопросы. Информация сейчас практически ничего не стоит.

Именно сейчас начинает цениться другое. Те уникальные решения, которые подходят именно вашим Клиентам, именно в их ситуации, именно сейчас. А такие решения ваши Клиенты могут найти только сами – и только тогда они начнут приносить им результаты.

Вам же в этом случае уже не нужно быть «гуру, который знает все ответы». Достаточно быть лишь модератором, который знает нужные вопросы. И организовывать процесс анализа текущей ситуации и поиска решения.

При работе в этом режиме решается еще одна весьма неприятная проблема, которая часто бывает при общении с «жадным» Клиентом. Когда Клиент просит у вас тренинг по управлению, а потом говорит «а давайте вот эту тему ужмем, но зато добавим два часа по командообразованию, два – по конфликтам, и еще час – по переговорам», для обычного семинара это провал. Надо либо отказываться, либо переубеждать Клиента. А для режима интенсивной деловой жизни это норма. Поскольку все события приближены к жизни реальной, то там всегда параллельно идет несколько процессов. В которых найдется место и для переговоров, и для работы в команде, и особенно – для разрешения конфликтов… хотя сам семинар может быть посвящен проектированию логистических цепочек для скоростной доставки товара с удаленного склада…

В общем, осваивать формат «интенсивной деловой жизни» выгодно и для вас – и для ваших Клиентов.

Постскриптум
Чтобы не быть голословным, я в качестве примера привожу ответы на задания по созданию того или иного семинара из конкурса «15 кейсов о создании нового тренинга / семинара», открытого на портале TREKO.RU»:

Задача N 1.

Есть сеть недешёвых стоматологических клиник. Предварительная диагностика показала:

— Многие молодые стоматологи возвращаются с работы домой в «полуразрушенном» состоянии, вымотанные эмоционально и физически… Свободного места, например, для тренажерного зала и т.п. в компании нет и в ближайшие 5 лет не будет;

— У большинства стоматологов значительное время уходит на предварительную беседу с новым Пациентом, детальные ответы на его вопросы, уговаривание всё-таки прислушаться к советам доктора и споры о возможном плане лечения…

Руководство сети предоставило Вам свободу действий. Ваша цель – повышение КПД работы врачей.

Итак, Ваши действия?..

Ответ: Основная причина «полуразрушенного» состояния стоматологов лежит в модели их общения с пациентом. Пациенты вообще люди капризные. А заботиться о них и уговаривать последовать вашим советам – дело весьма энергоемкое. К тому же большинство активно пытается «перевесить» на доктора свои проблемы, а если доктор молодой и защищаться от этого не умеет – то из него такие пациенты «кровушки попьют» немало. Решением этого стала бы выработка такой модели поведения доктора, которая позволяла бы:

  1. оставаться предельно корректным и дружелюбным с пациентом
  2. при этом не брать на себя ответственность за проблемы пациента, а возвращать эту ответственность ему (на западе врачи это делают прямо, но корректно, дескать, это ваша жизнь, и ваше право решать, следовать ли моим советам)
  3. помогать пациенту занять активную позицию по поводу своей болезни, и
  4. самому начать справляться с ней

Тогда и пациент будет благодарен доктору, и отношения их будут взаимоукрепляющие, а не истощающие.

Как это делается:

Сначала организуем трехдневный установочный тренинг. Основное событие – это беседа врача с пациентом. Любой участник изображает своего тяжелого пациента, а любой другой с ним беседует. Сначала эти беседы диагностические – т.е., мы описываем текущие модели поведения врачей. Затем эти модели вместе с группой перепроектируем, ищем наиболее адекватную для них. После чего идут «переключающие беседы»: после каждой такой беседы «врача» с «пациентом» при разборе полетов мы ищем, каким образом и где врач мог бы повернуть разговор в сторону более полезной для себя модели. И в процессе постоянно повторяющихся бесед мы приходим к тому, что несколько участников группы очевидно меняют свои модели поведения, таким образом становясь примерами для всех остальных. После чего делаем цикл поддерживающих встреч, по 3 часа 1 раз в неделю, где постоянно отрабатываем новые ситуации до тех пор, пока все врачи не освоят и не опробуют на практике новые модели поведения – или до тех пор пока у группы не привьется навык такого «разбора полетов и взаимного обучения». Сам формат такой группы будет позволять сбросить массу напряжения после работы с Клиентами.

Задача N 3.
Руководство некой области N пригласило Вас для проведения мероприятия. По мысли руководства, нужно собрать в загородном санатории 100 представителей местной интеллигенции и поставить перед ними примерно такую задачу: «Разработка стратегии привлечения в область N как российских, так и зарубежных инвесторов». Продолжительность мероприятия – 3 дня.

Вопрос-1: Какие «аварии» в работе возможны? Чего точно необходимо избегать?

Вопрос-2: Какие действия Вы предпримете, чтобы результат работы получился качественным?

Ответ: Основные проблемы, которые стоит ожидать от 100 представителей областной интеллигенции, по мере их поступления:

  1. Трудности с раскачкой аудитории, пассивная позиция, при попытках провокаций в самом начале (лучше их вообще избегать) возможен конфликт, обиды и т.п.
  2. Невозможность поддерживать дисциплину. Постоянное шушуканье, уходы от темы, ожесточенные споры ни о чем, звонящие телефоны, перебивание, попытки задирать ведущих и т.п.
  3. Чрезмерное употребление алкоголя по вечерам с последующей неработоспособностью на следующий день
  4. Долгие пустые беседы «О Смысле Жизни», а по факту – ни о чем.
  5. Откровенно слабые и безответственные предложения, потребительская, нерыночная позиция. Соответственно, отклонение всех предложений со стороны инвесторов и понимание впустую потраченного времени, денег и усилий.
  6. Общее разочарование в итоге и сворачивание подобных инициатив в зародыше.

Как организовать работу, чтобы добиться результата и удовольствия от него?

Если мы работаем в формате ИДЖ, то делается следующее.

  1. Требуется не менее 1 модератора на 25 человек. Т.е., мне потребуется еще три коллеги-помощника.
  2. В самом начале рабочее пространство организуется полностью открытым, где есть только легкие стулья и расставленные по периметру флипчарты с бумагой, 8-16 шт. Работа начинается в общем круге, но ввиду большого количества людей круг может быть 2-3 слойным.
  3. Начало работы организуется в соответствии с форматом: устанавливаются правила, принципы, роли, ответственность (как описано в предыдущем докладе), денежные отношения, общая касса, штрафы за шушуканье и звонящие телефоны, запрет на употребление алкоголя с правом не допускать непроспавшихся участников в зал и т.п. Нюансы уточняются уже в конкретной группе.
  4. Особое внимание нужно будет уделить распределению ролей. В группе должны обязательно присутствовать представители настоящих инвесторов. Это ключевое условие. Они и будут «судейской комиссией». Было бы неплохо организовать и призовой фонд, а еще лучше – предъявить «готовые деньги». Т.е., огласить объем инвестиций и выразить готовность взять в работу тот проект, который пройдет судейскую комиссию – с выплатой вознаграждения разработчикам прямо на группе.
  5. Основной сценарий работы следующий: участники организуются в 4-6 рабочих групп. Можно и больше – в логике свободного рынка. Минимум 4 группы работают как разработчики инвест-проектов. Ряд групп может работать как консультанты, рекламщики, субподрядчики и т.п. Заявить группу и проект может любой участник – его задача собрать группу желающих, выработать проект решения, выставить его на рынок и в несколько заходов его защитить.
  6. Работа организуется в логике свободного рынка: вы можете организоваться, можете работать над проектом, но чтобы выставить его на рынок и защитить, придется постараться (правда, все наработки не пропадут, и будут рассмотрены после работы). Защита проходит в режиме презентации группами проектов перед рынком и «конкурентами». Проект оформляется, представляется, затем задаются вопросы, даются комментарии – и положительные и критические, затем дается комментарий судейской комиссии, — и проект идет на доработку. И так в 2-3 захода проекты шлифуются и доводятся до некоего итогового состояния.
  7. По итогам работы судейская комиссия оценивает эти итоговые варианты проектов и выносит решение, что с ними делать дальше. Идет награждение победителей, поощрение участников, подробный разбор полетов и праздничный фуршет.

Задача N 5.
По инициативе руководства крупной торговой сети, торгующей, например, сотовыми телефонами или обувью, Вам поручено создать однодневные тренинги:

— Как продавцу-консультанту отдыхать / релаксировать в выходные, по окончанию рабочей недели?
— Как продавцу-консультанту отдыхать / релаксировать ежедневно после тяжелого дня общения с посетителями магазинов?

Важно учесть: нужно побудить участников тренинга следовать «правильным советам» в домашних условиях.

Вопрос: Опишите Вашу последовательность действий.

Ответ: Хорошая работа – уже сама по себе отдых. Постановка задачи о том, чтобы «научить релаксировать» — это попытка бороться со следствием, а не исправлять причину. А если нужно «промотивировать чтоб делали» — это означает, что тренер должен взять на себя ответственность за личную жизнь участников. Тренер, согласившийся на такие условия, рискует оказаться вымотанным таким тренингом, как стоматологи из первой задачи – своими пациентами.

Что делать?

  1. Переформулировать задачу. Задать вопрос, а почему люди вообще устают, и как организовать их работу – и навыки общения с посетителями так, чтобы они не уставали. Если Заказчик принимает такую формулировку, то задача решается так же как и задача 1 про стоматологов.
  2. Если Заказчик все же, настаивает на релаксировании, то помочь ему все равно можно. Но для начала нужно найти хорошего телесного терапевта и делать такие тренинги с ним в паре.
  3. Результат – т.е., использование большинством участников изученных упражнений, — будет достигнут тогда, когда эти упражнения они изучат «по горячим следам», непосредственно под тот тип перегрузок, с которым он столкнулся, именно в момент перегрузки. Поэтому в качестве повторяющегося события выбираем либо беседу со сложным покупателем, либо с начальником, либо еще какое-либо «напрягающее событие» по согласованию с группой.
  4. Каждый раз когда такое «напрягающее событие» проигрывается в пятиминутной сессии, эксперт-телесник легко отслеживает по структуре тела «продавца», где именно и какие именно он трудности испытывает. И тут же после сессии дает подходящее релаксационное упражнение. Правильно поданное упражнение тут же приносит результат.
  5. По мере того как через эту процедуру пройдут все участники группы, появится набор упражнений – как продукт этой работы. Он может быть оформлен участниками в виде отчета для Заказчика. При этом каждый уже попробовал то. что ему нужнее – и соответственно получил повод использовать его в своей жизни.
  6. А по мере того как через эту процедуру пройдут все сотрудники, у компании появится и организационная компетентность, в виде корпоративного «пособия по релаксации», где каждое упражнение будет предлагаться для решения конкретной ситуации «напряга», возникающей в работе именно этой компании.

Задача N 6.
Мировая литература и кинематограф содержат сотни сюжетов на темы супружеской неверности…

Представьте себе, что Вам заказаны два тренинга под условным рабочим названием:

— «Как не изменять мужу / жене»;
— «Как уберечь супруга от неверности».

Опишите Вашу последовательность действий (Пол участников тренинга Вы можете выбрать самостоятельно…)

Ответ:

Во-первых, я бы переформулировал название тренинга. Например, на такое «Как изменять супругу (супруге) – и как поймать изменника на «горячем»? «Как не изменять» — абсолютно непродаваемое название. Во-вторых, я бы взял в напарники психолога-эксперта, профессионально работающего с изменами (собственно говоря, сценарий тренинга и разработан в соавторстве с таким психологом, Юлией Сушковой).

Последовательность тренинга:

  1. Участники оглашают те проблемы/задачи, которые они пришли сюда решать.
  2. Далее, каждый выбирает для себя роль: муж, жена, холостяк, мачо, разведенная блондинка-сердцеедка и т.п. В процессе тренинга люди выбирают себе пару, наиболее похожую на своего партнера, чтобы отработать свои отношения с ним/ней в этой паре…
  3. Далее люди выбирают для себя модель поведения: изменять – не изменять, если изменять то с кем, для чего, как; а также ревновать – не ревновать, как именно ревновать и т.п. Эти три задачи разворачиваются постепенно, в течение 4-6 часов работы, при тщательной модерации процесса.
  4. После этого начинает идти спонтанный процесс как в обычной динамической группе. Участники совершают разные поступки, пытаются строить отношения, изменять, ловить друг друга, решать проблемы и т.п. Эта развивающаяся «маленькая жизнь» постепенно начинает отражать события, происходящие в обычной жизни участников. Каждые час-полтора процесс прерывается и делается «разбор полетов» с участием психолога. Который помогает участникам лучше осознать те ситуации, в которые они попали – и пути выхода из них.
  5. В самом конце каждый участник приходит к осознанию своего «жизненного сценария» женско-мужских отношений: что он делал, как пришел (может придти в будущем) к собственной измене/измене партнера, какие задачи решал/будет решать этим способом, с чего все началось/начнется, какие есть маркеры (слабые сигналы) того, что ЭТО уже происходит, как переключить сценарий на более подходящий, на каких развилках и какими поступками это можно сделать.

Задача N 10.
К Вам обратился человек уровня Владимира Довганя, который не очень ограничен в средствах и хочет в течение 1,5-2-х лет стать бизнес-гуру, собирать залы и, срывая аплодисменты, рассказывать им про кадровый менеджмент, лидерские качества и т.п. Он просит Вас помочь ему в этом. Ваши действия?

Ответ:

  1. Сначала я с ним хорошенько побеседую. В процессе беседы нужно будет понять, зачем ему это, какие мотивы им движут. Если это лишь способ компенсировать какую-то психологическую проблему, то сначала порекомендую хорошего психолога, с тем, чтобы вернуться к этой задаче потом, если она еще будет актуальна. Если же человеком движет стремление поделиться опытом, передать другим то, чему он сам учился долгим путем проб и ошибок, облегчить путь подрастающему поколению, — т.е., вполне здоровые стремления человека в его возрасте, — можно работать.
  2. Первый этап – лабораторно-диагностический. Клиенту поручается подготовить4-часовой семинар на волнующую его тему. Набирается группа, полностью состоящая из специалистов по стилю, имиджу, голосу, речи, телесным техникам, актерскому мастерству, конферансу и т.п. Людей в группу отбираю я, Заказчик их не знает. Клиент ведет семинар перед этой группой. Поскольку такие Клиент – люди весьма сильные, и от этого часто негибкие, то семинар должен быть шоковым: ему нужно сбить спесь. Сам семинар модерируется в формате деловой жизни, как обычная презентация, с подробной обратной связью в конце. Задачей специалистов будет дать этому человеку предельно точную, четкую и критичную обратную связь. Не пропустить ни одной ошибки. Разобрать на части голос, речь, позу, манеры, оговорки и т.п…
  3. После того как «ушат холодной воды» выльется, и человек станет более восприимчивым, эта группа должна будет отметить сильные стороны, на которые можно опираться чтобы выращивать свой стиль и манеру выступлений. Далее ему разрабатывается подробная программа тренировок у каждого специалиста. И отдается на откуп им.
  4. Мое же внимание фокусируется на содержании его выступлений. Сначала в индивидуальных сессиях я помогаю найти волнующие его темы, определить наиболее сильные и интересные моменты, о которых можно говорить, — и разработать цикл лекций, или семинаров. Затем в той же группе, которую мы будем собирать периодически, он отрабатывает свои лекции. Параллельно идет тренировка стиля и манеры держаться, плюс проверяется и само содержание, умение его доносить и заинтересовывать им аудиторию.
  5. Когда Клиент готов и по форме и по содержанию, выводим его в реальный рынок. Организуем открытые семинары этого известного человека, приглашая на них самых разных участников. Семинары ведутся все также в формате ИДЖ. В таком семинаре есть место для его лекции, и есть место для спонтанного обсуждения участниками тех или иных своих проблем и работы по их решению. При этом я модерирую процесс, дабы удерживать и направлять группу, а мой Клиент пока выступает как лектор и как эксперт, который из роли гуру дает советы и рекомендации, проверенные его опытом. Здесь он учится управлять залом. Я постепенно отпускаю модерацию и передаю управление ему, подхватывая там, где он не справляется. В группе могут присутствовать и его тренера по стилю, голосу и т.п. для последующих разборов полетов и дальнейшей шлифовки навыков. Так мы работаем до тех пор, пока не увидим, что товарищ готов, и его можно выпускать в одиночку.
  6. Следующие несколько таких семинаров он делает в одиночку. И когда не остается никаких вопросов ни у одного тренера из команды, которая готовила нашего героя, — мы передаем его в руки хорошего специалиста из сферы шоу-бизнеса, дабы «раскрутил» как следует. А сами сидим в сторонке и осмысляем, чего натворили…

Интенсивная деловая жизнь: что это такое

Интенсивная деловая жизнь: что это такое

Сколько раз мы наблюдали и сколько раз сами участвовали в старой, как мир, ситуации: тренер что-то энергично говорит, рассказывает, показывает, объясняет, сам решает задачи, мотивирует, уговаривает… а группа сидит и пассивно слушает. В лучшем случае работают несколько человек. В худшем – группа лишь подбрасывает тренеру новые задачки… Дескать, и с этой справился? – молодец… а вот с этой?

Еще одна древнейшая профессия?

И вроде бы, все правильно. Клиент заказывает услугу. Тренер должен ее предоставить, и предоставить так, чтобы клиент был удовлетворен. Но чем больше делает тренер, тем меньше делает группа. И на выходе мы получаем массу эмоций и часто никаких результатов. Посмотрели на заезжего светилу, послушали новые идеи и интересные примеры, но… у нас так не получится…

Если тренер понравился, мы ставим ему хорошие оценки и пишем лестные отзывы. А если тренер не понравился, мы всегда найдем способ ему насолить. Например, спросить «а где результаты? Почему мы не получили результатов?»… Вот и стараются тренера изо всех сил понравиться, удовлетворить все прихоти клиента, быть суперкомпетентными и суперосторожными с группой… И как это ни печально, часто попадают в роль представителя одной древнейшей профессии…  есть масса анекдотов на эту тему. «Чем отличается тренер (консультант) от проститутки? – Проститутка с возрастом дешевеет, а тренер (консультант) дорожает…»

Согласитесь, не очень приятно ассоциировать свою работу с такой профессией? И не очень приятно приползать домой после тренинга выжатым как лимон и опустошенным донельзя? И через несколько лет вдруг понять, что никаких результатов ты не добиваешься, а безуспешно воюешь с тупостью и глупостью своих клиентов, и уже начинаешь их тихо ненавидеть… А жизнь-то ведь только начинается…

Учитель сам не танцует

Если вы когда-либо попадете на урок танцев к хорошим тренерам, вы удивитесь: они практически не  танцуют перед учениками. Только показывают элементы движений, по чуть-чуть, не выходя за рамки того уровня, который ученики смогут повторить. Чтобы не отбить у них охоту учиться дальше.

Чтобы научиться танцевать, активными должны быть ученики. А учителю танцевать незачем. Он это уже умеет. Если тренер сам решает задачи, которые ему подбрасывает публика, он уподобляется лишь хорошему танцору. Который сам танцует блестяще… но вот научить не может.

Для того чтобы запустить группу в режим обучения, достаточно лишь взять за опору это базовое условие: тренер сам ничего делать не должен. Всю, абсолютно всю работу должны выполнять участники группы.

Думаю, большинство моих коллег с этим согласятся, и скажут, что сами давно мыслят в этом направлении. Но есть одна загвоздка: формат. Стандартный формат «семинара-тренинга» по умолчанию подразумевает этакое «гуру-шоу», где тренер обязан быть компетентным и радовать публику ответами на вопросы. Зрители ждут, зрители требуют, и волей-неволей попадаешь в эту ловушку… А потом борешься, борешься…

Нужен формат

Чтобы не пришлось бороться потом, лучше подумать о правилах игры заранее. Одним из самых сильных решений, которые я однажды обнаружил у своих коллег, были даже не правила игры. Это был полностью пересмотренный формат работы тренера. Он назывался «Интенсивная деловая жизнь».

Сначала я (как клиент) ужаснулся… потом восхитился… а потом сам начал работать только в этом формате. Формат был разработан Сергеем Быковым в процессе адаптации методики «Интенсивная терапевтическая жизнь» д-ра Александра Алексейчика, к решению бизнес-задач.

Я не буду слишком теоретизировать на этот счет – такие вещи лучше пережить на собственном опыте. Поэтому здесь опишу лишь самые главные элементы данного формата – и то, как они задаются, на примере двух первых часов из жизни некоей корпоративной группы, решавшей свои бизнес-задачи в этом формате. Этих элементов всего семь.

Пункт 1. Это не тренинг

Начало нового проекта в компании. Стартовый интенсив. В кругу сидят 25 человек и настороженно смотрят на меня. Здравствуйте, говорю я. Меня зовут Александр Сорокоумов, и я буду модератором этой рабочей группы. Как вы уже понимаете, это не тренинг и не семинар. Мы сюда приехали поработать над вашими задачами…

В самом начале говорится, что никакого «семинара-тренинга» не подразумевается. Можно сказать, что мы работаем в тренинговом пространстве (сидя в кругу и общаясь). Но здесь никто никого учить не будет. Мы будем работать над реальными задачами и если надо — учиться выполнять их по ходу дела. Это – рабочая группа. И главное здесь – это задачи, ради решения которых мы собрались.

Пункт 2. Я не тренер

Кто знает, кто такой модератор, спрашиваю я. Тягостное молчание, перемежаемое несколькими кивками. Хорошо, поясню. Форумы на сайтах видели? Там есть такие люди, которые следят за соблюдением правил общения – их называют модераторы, помните? Так и здесь: в этой рабочей группе я буду поддерживать правила общения и общий формат работы – для того, чтобы вы смогли уложиться в отведенное время и решить вашу задачу.

Роли тренера и консультанта хороши. Но уж очень авторитетны. На них хочется смотреть снизу вверх, и ожидать, что они все знают и все умеют. Так и хочется повесить на них всю тяжесть решаемых задач. В то время как роль модератора – это действительно роль человека со стороны: он поможет вам наладить совместную работу и договариваться друг с другом. Но не более. Выполнение работы лежит полностью на участниках процесса.

Пункт 3. Помощники

Для того чтобы мы могли двигаться быстро, мне нужны несколько помощников, которые возьмут на себя ряд функций, поддерживающих нашу работу. Первая функция – хранитель информации. Вся информация, которая здесь будет нарабатываться, должна фиксироваться на листы бумаги, листы будут вывешиваться на стенах аудитории, фотографироваться на цифровой фотоаппарат и заноситься в ваши базы данных…Кто хочет взять на себя ответственность?… Спустя несколько секунд участники начинают интенсивно выдвигать друг друга, и это приходится остановить: стоп-стоп, я не просил выдвигать желающих, я спрашивал, кто желает… Наконец, первый человек решился. Окей, говорю, прошу вас взять фломастер и выйти к флипчарту. Сейчас мы обозначим все имеющиеся функции, людей, которые их на себя возьмут, — и вы запишете все это на отдельный лист.

Группа должна взять на себя ответственность за свою работу, и начать активно действовать уже с первых минут. Наилучшим образом это решается, если вы выделите несколько активных ролей и предложите участникам взять их на себя.

Кроме хранителя информации вводится еще:

  • хранитель времени (обязанность – предупреждать о начале и конце перерывов, следить за регламентом выступлений и т.п.);
  • хранитель климата (следить за состоянием физической атмосферы, проветривать в перерывах, а также следить за состоянием атмосферы моральной и подавать сигналы, если кому-то в группе становится дискомфортно);
  • хранитель денег (в формате деловой жизни имеет место хождение денег и требуется хранитель тех средств, которые зарабатывает вся группа);
  • «самоварная баба/дед» (тот, кто организует напитки и закуски в перерывах)… правда, это старое русское название обычно людям не нравится, поэтому данную функцию мы обычно называем «самоварная девушка/юноша»… Иногда она входит как составная часть в функцию хранителя климата.
  • По необходимости могут быть введены и другие функции.

Особо изощренные участники могут попытаться заявить, что дескать, ты тренер, ты это все и должен делать… Совершенно верно, можете сказать вы. Я вам могу еще и кофе варить в процессе. Только что вам важнее – чтобы я распылял свое внимание между этими функциями – или концентрировался на главной: на помощи вам в решении ваших задач?

Пункт 4. Самые главные роли

Итак, прошу записать всех определившихся с функциями… не забудьте пометить меня как модератора… и теперь переходим к самой главной роли для вашего корпоративного формата: роли Заказчика работы. Заказчиком, или руководителем группы, уже по определению, является ваш шеф, присутствующий здесь. Тот, кто платит вам зарплату, и кто оплатил для вас этот выездной интенсив. Он сделал это для решения определенной задачи, которую он сейчас вам и поставит. А у вас будет возможность уточнить поставленную задачу, оговорить критерии, по которым он будет оценивать ее решение и т.п. Шеф, прошу вас…

Самые главные роли – это роли Заказчика (руководителя группы) и Исполнителя. Часто руководителем группы пытаются сделать тренера, что совершенно бесперспективно. В любой компании уже есть руководитель группы, он же заказчик —  это шеф.

Так же часто участники пытаются поставить тренера на роль главного исполнителя, что уже чревато. Исполнители – это работники компании и больше никто, это они должны решать стоящие перед ними задачи, консультанты придут и уйдут – а им жить и работать дальше… Но на практике так хочется свалить роль исполнителя и ответственность за результат на тренера, консультанта и т.п.

Поэтому в самом начале работы роли и ответственность оговариваются очень тщательно. Есть Заказчик. Он может поставить задачу и не работать, а лишь ходить и смотреть, как работают остальные (но может и поработать в роли исполнителя). Есть Исполнители – это те люди, которые решают поставленную задачу (можно пригласить в группу и консультантов – на роль исполнителей, никто не запрещает). И есть Модератор – специально приглашенный человек, который налаживает и поддерживает совместную работу исполнителей. После такой расстановки всем становится предельно ясно, кто за что несет ответственность.

Пункт 5. Принципы работы

Мы с вами работаем в формате интенсивной деловой жизни. Он отличается от остальных тренинговых форматов тем, что создает условия, максимально приближающие вас к жизни реальной. Тепличных условий здесь не будет. Но зато будет жизнь. Маленькая, но предельно интенсивная. От жизни большой она отличается тем, что здесь мы будем делать ее полнее – мы будем включать те вещи, которыми обычная жизнь обделена. К мыслям мы добавим чувства и переживания, к логике – образное мышление, к рассуждениям – поступки, – и насытим ее огромным числом событий. И еще одно главное отличие – в этой маленький жизни за ваши ошибки вам придется платить гораздо, гораздо меньше, чем в жизни большой…

Ну что, готовы? Тогда перейдем к принципам. Здесь будут оглашены принципы, по которым строится и обычная жизнь, деловая особенно. Принципам можно следовать, можно не следовать. Но они все равно есть. Возьмем первый принцип: За все нужно платить (прошу хранителя информации занести это на отдельный лист бумаги).

По залу пробегает оживление… Согласны, что в жизни большой платить приходится за все? Без взаимообмена не было бы жизни, верно? Так и здесь… Сейчас для нас этот принцип означает следующее: каждый здесь сидящий может платить деньги – и каждый может получать деньги… Ну например: вот те, кто опоздали… во сколько вы оцениваете ваше опоздание? Вы сейчас можете в прямом смысле слова заплатить за него – группе, в общую кассу… не хотите? Считаете это «разводкой»? Ну что ж, не хотите – не платите, ведь правило пока сформулировано так: «вы можете платить деньги». И обратите внимание, что принцип все равно сработал: опоздавшие заплатили уже хотя бы тем,  что пропустили информацию в самом начале и теперь не понимают, что здесь происходит. И думают, что их пытаются «развести»…

В формате интенсивной деловой жизни есть около десяти принципов. Как правило, работа начинается с 4 самых главных, опорных.:

  • Непоименованного нет (до тех пор, пока вы не назовете проблему, ее никто не увидит);
  • Информация в системе есть достояние всей системы (вся информация, все разговоры во время работы должны быть слышны всем, кто сидит в кругу. Перешептывания — на перерывах);
  • Работаем по часам и минутам (1 час работаем, 10 минут перерыв);
  • За все надо платить (в можете платить деньги, и вы можете получать деньги)

В скобках помечены наиболее общие правила, которые вытекают из этих принципов. Для зрелых сработанных групп достаточно принципов. Для групп молодых, несработавшихся или находящихся в конфликтах, принципов и общих правил бывает мало, и тогда приходится предлагать правила конкретные. Например, если идут постоянные перешептывания, можно остановить работу и потребовать принять правило, которое будет поддерживать принцип «информация – достояние системы». И модератор, в силу своей ответственности, обязан держать группу на этом вопросе и не позволять двинуться дальше, пока правило не будет принято и договор не будет заключен. А обычные претензии к тренеру «вот мы тут (по вашей воле) фигней занимаемся, а время уходит» — это теперь уже сильный ход со стороны модератора: «Вот вы не можете договориться о правиле. А время уходит… и Заказчик недоволен… Потом он может выставить вам счет за бездарно потраченное время… правда, Заказчик?» Заказчик утвердительно кивает, и просто удивительно, за какой короткий срок даже самые безответственные группы берут на себя ответственность и начинают договариваться о правилах… Иногда довольно жестких, и их приходится удерживать: «Подождите-подождите, 100 (500, 1000) рублей (имеются ввиду российские рубли) за перешептывание (за минуту опоздания) – не слишком ли это? Любой штраф не должен отбивать желание работать. Может, остановимся на меньшей, удобной для всех, сумме?»

Пункт 6. Результат – это продукт

Итак, у нас есть три дня. За эти три дня вы должны решить задачу, и представить решение в простой, удобной и понятной форме. Трех дней для решения такой задачи достаточно. Сейчас мы сформируем несколько рабочих подгрупп. Каждой подгруппе нужно определиться с составом и ролями: руководителя, модератора и хранителя информации как минимум. После того, как группы сформируются, они получат первое задание. Сколько вам необходимо времени, чтобы сформировать группы? Хранитель времени, проследите…

Для тренинга результат – это толстая раздатка, она же прослушанная в виде лекций (и даже «потренированная» в упражнениях), плюс эмоциональный подъем в конце… У рабочей группы результат – это продукт, который она создает. Например, концептуальную модель системы сбалансированных показателей. Или модель бренда. Или описание компании в четырех модальностях. Или проект слияния. Или модель реорганизации бизнес-процессов… Но ни в коем случае главным продуктом не является «полученный опыт и эмоциональные переживания». Это все – лишь побочные продукты.

Поэтому с самого начала группа нацеливается на то, что за три дня необходимо произвести продукт, который удовлетворит находящегося тут же Заказчика. Или не удовлетворит, что тоже вероятно.

Пункт 7. Место продукта – на рынке

Но это еще не все. Каждый продукт, который вы будете создавать, будет выставлен на продажу на рынок. Вы будете делать презентации, представлять их всем остальным (другим подгруппам) – и эти презентации будут покупать – или не покупать. В отличие от жизни большой, здесь рынок будет прямо говорить, что он покупает, а что – нет, и почему. Вам нужно будет лишь услышать, что говорит рынок, и прислушаться к этому. Хотя во многих случаях это будет даваться нелегко…Но здесь вы можете рассчитывать на мою помощь.

Если у нас интенсивная деловая жизнь, если у нас с самого начала ходят деньги, значит, и рынок у нас уже есть. Его остается лишь поименовать – ведь непоименованного нет…

Во время презентаций рынок вступает в полную силу. На сцене разыгрывается шоу, цель которого – донести до рынка (остальной группы) то, что наработала каждая подгруппа. Рынок оценивает эти продукты живыми деньгами, но, в отличие от рынка обычного, еще и говорит, почему и за что платит именно столько… И на этой — довольно суровой — обратной связи и происходит единственно возможное для взрослого человека обучение — обучение на собственном опыте. Обучение в процессе создания результатов.

Ну, — поехали…

…И вот отпущенные на организацию процесса два часа прошли. Участники разбиваются на подгруппы, двигают флипчарты, кто-то побежал решать по телефону неотложную проблему… Кто-то обиженно поглядывает, у кого-то так и сыплются хитринки из глаз… Заказчик приободрился, сейчас он, наконец, сможет донести до людей, за что он готов платить, а за что – нет…

Впереди – три дня жизни. У нас будут достижения и провалы, кризисы и успехи, неожиданные ситуации и их разрешения, жесткий цейтнот и неожиданные открытия… Мы проживем настоящую, хоть и маленькую, жизнь, которую потом кто-то оценит в несколько месяцев… а кто-то – в несколько лет событий обычной, «большой» жизни.

А на выходе группа породит и защитит результат – именно тот результат, который они способны создать сами. И которого им на данный момент будет предостаточно для дальнейших шагов. Будет ли это система сбалансированных показателей или модель слияния корпоративных культур, или один-единственный откорректированный бизнес-процесс – неважно. Важно то, что они смогут реализовать эти наработки в жизни обычной и самостоятельно двинуться дальше. Потому, что разницы между «большой» и «маленькой» жизнями, по сути, нет. За три дня создается, разыгрывается и корректируется сценарий. А потом он просто реализуется.

Автор — Александр Сорокоумов

Перестаньте учить людей! Начните учить компанию!

Перестаньте учить людей! Начните учить компанию!

…Или как не стать кузницей кадров для конкурентов

После корпоративного обучения часть сотрудников рано или поздно увольняется. Одна из главных причин такого явления – обучившись, сотрудник вырос, а компания осталась прежней. И стала для него тесной. Корпоративный мир привык мириться с этим явлением, списывая его как неотъемлемые потери. Однако согласитесь, весьма неприятно сознавать, что ваша организация ежегодно вкладывает определенную сумму денег в подготовку кадров для собственных конкурентов?
Вы спросите, что же делать?

Сместить фокус

Главная проблема в современном корпоративном обучении заключается в том, что мы пытаемся учить отдельных людей. Которые потом уйдут и унесут все полученное с собой. А что если сместить фокус внимания и начать учить целую компанию? Т.е., сделать так, чтобы новые знания и умения становились достоянием не отдельных людей – а всей компании?

Однажды, работая в длительном проекте по развитию топ-менеджеров одной компании, мы в очередной раз столкнулись со стандартной проблемой: топы, выйдя из тренинга, сталкивались со сложившейся корпоративной средой, о которую и разбивалось большинство их попыток применить полученные знания на практике. И заметьте – эти трудности испытывали топы, — что уж говорить о среднем звене…

Пытаясь справиться с этой ситуацией, мы вместе с Заказчиком постепенно сместили фокус внимания. И однажды был задан следующий вопрос: чему нам надо научить компанию? Т.е., какой должна стать вся компания по итогам обучения? А после того, как Заказчик сформулировал свой ответ, началась весьма интересная работа. Давайте рассмотрим, какие эффекты это принесло.

Другой фокус – другие результаты

Первое. Смещение фокуса сразу изменило подход к оценке результатов обучения. Мы перестали оценивать рост компетенций отдельных сотрудников. Мы стали оценивать то, насколько новые методы работы приживались и начинали работать в компании. Пришлось отказаться от «анкет оценки», которые обычно раздают участникам – кроме эмоционального отношения к семинару, больше ничего они не показывали. А новые компетенции появлялись в компании, как правило, в результате «качественных скачков», которые могли произойти сразу, а могли – через весьма длительное время. И оценивая работу, мы могли лишь говорить: «барьер не взят, не взят, не взят…. Взят!!!».

В компании существуют серьезные проблемы с коммуникацией. Люди на всех уровнях просто не слышат друг друга. Задача – научить компанию эффективно общаться. Работа идет через модерируемые рабочие группы. В группах выстраиваются и поддерживаются новые нормы коммуникации, с помощью которых люди решают свои рабочие задачи. Задачи они решают быстрее, чем обычно, это дает эмоциональный заряд… но без модератора заряда хватает ненадолго, — люди все равно скатываются в свой стандартный режим «соло на двадцати барабанах одновременно». Новые нормы приживаются медленно и поначалу незаметны. Однако проходит месяц-другой регулярных рабочих встреч, и в один прекрасный момент постепенно накопленные изменения вдруг проявляются. Вместо меня модератором спонтанно становится кто-то «из своих». При попытке говорить одновременно вдруг встает «главный солист» и призывает всех к порядку – и т.п. И становится видно, что в данной группе нормы, во-первых, заработали, а во-вторых (и это самое главное), — они заработали без привязки к какому-то конкретному человеку: управление группой мог взять на себя практически любой участник. Эта роль прижилась в компании, как норма культуры.

Заказчик – главный исполнитель

Второе. Этот подход в корне изменил отношения с Заказчиком – как правило, Генеральным директором и собственником компании. Заказчик перестал быть «потребителем услуг», а стал скорее «соучастником» и главным лидером процесса. Работа с компанией стала напоминать режим коучинга, где клиент сам определяет цели, сам ищет пути их достижения, сам учится тому, чего ему не хватает, — и сам несет ответственность и за процесс, и за результат работы. При этом Заказчик постепенно становился главным тренером для своей компании. А внешний тренер-модератор концентрировался на главном: создании условий для того, чтобы шеф мог развивать свою команду. Чем активнее действовал Заказчик, тем более быстрых и сильных результатов добивалась компания. Если же Заказчик был изначально неактивен, такой режим работы помогал ему постепенно развивать свои лидерские качества в безопасной обстановке.

Но обычно все происходило так: мы постепенно распутывали накопившийся клубок проблем и препятствий, запускали новые сценарии действий… и как только шеф видел новый сценарий, он вцеплялся в него как бульдог, и, получив формальное согласие участников «действовать по-новому», не давал ни на йоту отойти от него в обычной рабочей обстановке.

Главная задача работы – увести сотрудников с пассивной потребительской позиции и вовлечь в процесс изменений. Ситуация разворачивается на фоне серьезнейшего кризиса отношений «верхов» и «низов», со взаимными обвинениями, упреками и т.п. Сотрудники ни одной идеи не выдают, идеи начальства встречают в штыки. Начальство на словах требует инициативы, на деле ничего не слышит и эту же инициативу – серпом…
Сценарий решения проблемы был найден компанией за два с половиной дня. Для этого лишь потребовалось изменить доминирующую роль руководителей (с позиции «родителя» – в позицию «заказчика-инвестора»), доминирующую роль подчиненных (из «обиженного ребенка» — в «продавца решений»), и решить одну-несколько рабочих задач, удерживаясь в этих ролях, – до победного результата. Это было сделано, результат получен, новые роли и отношения публично одобрены всеми… В первый же рабочий день на совещании коллектив попытался было вернуться к привычному типу отношений… Снова накал эмоций… И тут встает один из шефов (мажоритарий) и решительно заявляет: «Коллеги, давайте еще раз определимся – или мы работаем так, как решили на семинаре – или прямо сейчас подписываемся, что все это ерунда и возвращаемся к старому?».
К старому не вернулись.

Из участников – в соучастники

И третье, что дал этот подход – полное изменение роли участников. Из пассивных слушателей, или в лучшем случае – полуактивных зрителей некого «шоу с клоунадой», каковыми являются большинство посетителей семинаров-тренингов, сотрудники получили возможность стать полноценными создателями чего-то нового, серьезного и полезного, как для них самих, так и для их компании.

Точно так же, как любой уважающий себя взрослый человек, компания не будет учиться, если у нее нет: а) четкого представления, какие задачи ему нужно решить, б) понимания, что старыми методами они не решаются, и в) устойчивого мотива изменить эту ситуацию. А все это никто посторонний вам не принесет. И определение, и решение задач возможно только силами самой компании – т.е., ее сотрудников. И как бы они ни сработали – они получили лишь тот результат, который создали сами. Осознание этого очень сильно меняет подход и к работе, и к обучению.
В итоге в компании начинают происходить интересные вещи. Рабочие группы начинают «перетасовываться» — на тех, кто действительно заинтересован – и на тех, кому ничего не надо. Становится понятно, в чье обучение стоит вкладывать, а в чье – нет. Происходит естественный отток «не тех». Вдруг проявляются скрытые компетенции участников, которые ранее были невостребованы. Начинают находиться те решения, которые не всякий консультант способен придумать… И т.п.

Скрытая ранее «потенциальная энергия» компании начинает превращаться в кинетическую и производить новые, ранее невозможные решения и поступки. Хотя часто такой переход осуществлялся весьма непросто. Но затраты того стоили.

Подготовительный интенсив перед началом реорганизации компании. Самое начало. Новую теорию участники понимают легко – но стоит задать вопрос «как это можно применить в вашей работе» — в лучшем случае пожимают плечами. А в худшем – занимают позицию «ты у нас коуч – вот ты и скажи как». На одном из таких моментов я останавливаю работу. После чего оставшиеся пол-дня идет страстное обсуждение, почему же мы не работаем, и кто в этом виноват. Санта-Барбара и мексиканские сериалы нервно курят в сторонке. Меня ненавязчиво учат, как-надо-правильно-проводить-тренинг… Расстаемся вроде бы хорошо. Но новый день начинается еще хуже.
Однако в этой ситуации есть очень сильный фактор – Генеральный директор постепенно берет на себя роль «играющего тренера». Который понемногу и направляет людей на то, что «надо бы самим взять ответственность за то, что здесь происходит». Постепенно все соглашаются, что не все хорошо в «доме Облонских», не такие мы герои и надо что-то делать. И опять-таки сам Генеральный предлагает весьма серьезную процедуру для решения этого кризиса. Еще около часа компания решается. И до конца дня идет весьма тяжелый, почти терапевтический процесс, который компания придумала и провела сама. После чего мы только успевали отмечать изменения. Менялись отношения между отделами. Решались зависшие проблемы. Местный «злой гений» вдруг на поверку оказывался героем, тянущим на себе массу работы, и при этом никому(!!) де-факто не подчинявшимся … А эффективность последующих рабочих групп возросла на порядок. Компания стала как губка, впитывающая новую информацию, идеи, навыки. И оказалась одной из немногих компаний, которая не только довела реорганизацию до конца, но и продолжила отшлифовывать свои процессы и после того, как из нее ушли консультанты.

Как учится взрослый человек?

Ну хорошо, хорошо, скажете вы, убедил. Надо перестать учить отдельных людей – и начать учить целую компанию. Но как это сделать?

Для начала давайте представим, что компания – это такая целая взрослая личность. У нее есть свое лицо, свой характер, свои цели и потребности. И свои знания, умения, навыки… И нам нужно научить эту личность, как если бы это был отдельный человек. Теперь давайте смотрим, какие условия нужны для того, чтобы взрослый человек мог чему-то научиться:

  1. Во-первых, взрослому человеку учиться не надо. Ему надо решать задачи. И поэтому учиться он станет только тогда, когда столкнется с задачей, которую не сможет решить старыми способами.
  2. Во-вторых, взрослому человеку нужно не столько учиться, сколько переучиваться. Т.е., разучиваться устаревшим методам работы, и только после этого осваивать новые.
  3. В-третьих, взрослый человек учится, экспериментируя и применяя новые знания на практике – к решению той самой задачи. И пока он эту задачу новыми методами не решит – ничему он не научится.
  4. И в-четвертых, чтобы успешно научиться новому, человеку нужны два фактора – поддержка и обратная связь. Поддержка — для того, чтобы человек продолжал искать и экспериментировать. Обратная связь — для того, чтобы он мог быстро отказаться от ошибочных действий и укрепить успешные.

Как научить целую компанию?

Давайте теперь то же самое применим к компании – с учетом ее корпоративной специфики.

  1. Для успешного обучения нужна задача или проблема, которую не получается решить старыми методами. Подойдет любая задача из любой области. Повышение объема продаж, улучшение качества обслуживания, освобождение рабочего времени руководителей, выход на новые рынки и т.п.
    Корпоративная специфика:
    a. Эту задачу или проблему должна осознать и поставить вся компания. Как минимум — ее управленческое ядро. На практике это реализуется тогда, когда ключевые руководители и исполнители, имеющие отношение к этой теме, формулируют ее в совместной групповой работе.
    b. Должны быть определены четкие показатели, которыми будем измерять продвижение – и опять-таки их необходимо согласовывать совместно.
  2. Нужно сначала разучиться старым методам работы, прежде чем приступить к освоению новых.
    Корпоративная специфика:
    a. Необходимо описать положение дел «как-есть». Т.е. как мы видим и понимаем текущий процесс продаж, обслуживания, управления и т.п. Это тоже делается в групповом режиме. И уже на стадии описания пойдут улучшения. Вскроется масса сбоев, несогласованностей, разного понимания одного и того же и т.п.
    b. Надо увидеть себя со стороны и посмотреть, какие же ошибки мы совершаем на самом деле. Это лучше делать в режиме интенсива, моделирующего реальную работу компании, где все ошибки легко увидеть в игровом режиме и детально проанализировать.
    c. Жизненно важно определить, какие «правила игры» поддерживают устаревшие методы работы – и поменять эти правила на новые. Т.е., если продавцы продают мало или не так, а руководители не делегируют а делают все сами, это означает, что компания их как-то стимулирует поступать именно так. И надо разобраться, как именно это происходит – и какие правила нужно поменять.
  3. Нужно экспериментировать, пробовать решать задачи по-новому – и добиваться результатов!
    Корпоративная специфика:
    a. Результат должен быть получен не одним человеком, а группой – чтобы новый метод работы отложился в коллективной памяти.
    b. Нужно сделать так, чтобы результат был увиден и осознан всеми участниками.
    c. Мало добиться результата только в учебной обстановке. Это обязательно надо повторить в жизни – и опять-таки результат должен быть осознан всеми.
    d. Подтвержденные результатом новые методы работы необходимо закреплять на бумаге, и делать это опять-таки совместно.

В одном из корпоративных интенсивов несколько рабочих групп проектировали пути решения обозначенных ранее проблем компании. Во время презентаций наработок шла мощная критика, перерастающая в перепалку, за которой вся работа терялась, и дальше ничего делать не хотелось (как происходило и в жизни). Тогда я как модератор ввожу новое правило: в момент обсуждения отмечать только сильные стороны каждого предложения, а слабые не трогать. И жестко пресекаю всякую критику на корню. В итоге группы постепенно объединились, взяли только удачные решения у каждой, и переработав их, выдали такие предложения, что у самих глаза на лоб полезли: неужели мы на такое способны?… И самое главное, все увидели, как в их ситуации полезно не критиковать и конкурировать, а поддерживать друг друга в партнерском режиме…
После этого интенсива за дело взялся Генеральный, и в течение полугода налаживал и налаживал отношения между отделами. Побуждал общаться, обсуждать проблемы, заключать и перезаключать взаимные договоренности. Был составлен сетевой контракт всех со всеми, где каждый отдел и служба согласовали свои права и обязанности друг перед другом – и скрепили своей подписью… Через полгода шеф собрал команду и заставил «похвастаться(!) своими подвигами». Затем все обсудили  индивидуально. В результате оказалось, что порядка 80% проблем и задач за эти полгода либо были решены, либо потеряли актуальность. Благодаря встряске, полученной на интенсиве, — и активным действиям после него.

4. Нужна поддержка и обратная связь.
Корпоративная специфика:
a. Большинство людей с большим недоверием относятся к обратной связи и защищают свою правоту изо всех сил. То же можно сказать и про большинство компаний. Только компании защищаются многократно сильнее. Поэтому наблюдения консультанта со стороны поначалу не будут услышаны вообще. И лучший способ здесь – это организовать процесс, при котором компания дает обратную связь сама себе. Разбившись на группы и анализируя действия друг друга, экспериментируя и коллективно осмысляя полученное, и т.п. И лишь с течением времени организация так научится воспринимать обратную связь, что будет с благодарностью слушать даже собственных разъяренных покупателей.
b. В поддержке главное — организовать специальную рабочую среду, в которой сотрудники могли бы действовать полностью по-новому. Главное условие – это, во-первых, регулярность такой работы, а во-вторых присутствие модератора – внешнего консультанта, который следит за соблюдением новых правил и поддерживает работу, до тех пор пока компания не станет способной действовать так самостоятельно.

Примеров здесь существует масса. В одной компании такой средой становится совет директоров, который несколько месяцев работает в сопровождении модератора. Во второй компании – это проектные группы, работающие в режиме «обучения действием». В третьей компании это еженедельные встречи отдела продаж с чаепитием и взаимным обучением новым приемам.

Результаты

Главный результат – работая в таком режиме, компании действительно меняются. В компанию, с которой все началось, через несколько месяцев пришел новый топ-менеджер. Первое, что он отметил – компания разительно отличается в лучшую сторону от других в своей отрасли – а эту отрасль он знает уже лет десять. Сами сотрудники с удивлением обнаружили, что «еще полгода назад мы были этакой артелью, а сейчас полным ходом описываем процессы и считаем нормой технологическую дисциплину…»

Примечательно, что когда мы были сфокусированы на обучении компании, рост ее компетентности уже не привязывался к обязательному росту компетентности сотрудников. Массовое обучение и связанные с ним затраты уже не требовались. Компетентность компании можно было изменить целым веером способов:

  • точечным обучением узловых сотрудников
  • введением новых людей (носителей нужных моделей поведения) на ключевые позиции
  • изменением характера коммуникации
  • организацией взаимного обучения силами самих сотрудников

В процессе такой работы вскрывалось очень много неизвестной, ранее невостребованной компетентности отдельных сотрудников. Отдельные люди начинали учиться под свои задачи самостоятельно, по книжкам и на опыте осваивая то, что обычно требует дорогостоящих семинаров. Было много ярких моментов, когда общая компетентность компании значительно возрастала из-за одного изменения в «правилах игры», как это описано в одном из примеров выше.

Выводы

  1. Если вам нужно научить ваших людей работать по-новому, категорически нельзя фокусироваться на «обучении людей». Вы соберете корпоративный семинар, заезжее светило научит ваших людей новым методам работы, вдохновит – и… наиболее вдохновленных семинаром сотрудников через несколько месяцев вы увидите у своих конкурентов.
  2. Для того, чтобы научить людей работать по-новому, вам понадобится не только дать людям новые знания и умения, но и изменить внутренние «правила игры» и сценарии, по которым у вас принято работать сейчас. Поэтому необходимо фокусироваться на «обучении компании».
  3. А классическое обучение «отдельных людей» вам понадобится в двух случаях. Для того, чтобы обучать новых сотрудников уже имеющимся в компании стандартам. И для того, чтобы обучать сотрудников, переходящих на другую должность, имеющимся стандартам работы на этой новой должности.

Желаю успехов.

Благодарности

Описанные в статье подходы и методики основаны на идеях «самообучающейся компании» (П.Сенге) и «живой компании» (А. де Гиус) и опираются на работы проф. А.И. Пригожина (Москва), разработки С.И. Быкова (Челябинск) и методику «группа интенсивной жизни» А.Е. Алексейчика (Вильнюс), за что автор выражает всем свою глубокую признательность.

Автор — Александр Сорокоумов

Что будет с рынком тренингов в кризисе?

Цыгане, медведи и опиум для народа: что будет с рынком тренингов в кризисе?

Июнь 2008 года. Мы с коллегой идем по Москве и обсуждаем, что происходит на рынке тренингов. Клиенты бросились тратить бюджеты, тренера вскручивают цены. В ряде случаев цена предложения доходит до 9000 долларов в день. Я осторожно интересуюсь, за что берутся такие гонорары. На что получаю ответ: да ни за что. Просто у клиентов много свободных денег. И все спешат снять сливки, предчувствуя кризис…

За год до этого. Я участвую в профессиональной конференции тренеров и консультантов в Питере. Девушка-докладчик рассказывает о том, как тренеру важно быть внимательным в своей работе. В качестве примера приводит такой случай: Ее коллега ведет тренинг по ораторскому(!) искусству. И вдруг обнаруживает, что потерял контакт с группой. Группа сидит и никак(!) на него не реагирует. Больше часа искал тренер причину – и случайно обернувшись, обнаружил ее. За спиной у него было окно, в котором показалось солнце, вышедшее из-за крыш. И оно начало слепить людей…

Я, в тихом шоке от услышанного, задаю себе три вопроса. Что это за тренер, который не в состоянии просто спросить у группы, что с ними происходит? Что это за группа, которая не может сказать, что солнце слепит глаза? И что это за тренинг, в котором такое возможно? Задав политкорректный вариант этих вопросов докладчице, я получаю ответ, что, дескать, это обычное явление на их рынке: клиент заплатил денег и не пошевелит ни пальцем. Ты тренер, — ты и работай.

Быстрые деньги

Теперь давайте сложим одно и другое. С одной стороны, минимальный гонорар за день тренинга таков, что достаточно провести 2-4 дня в месяц, чтобы заработать сумму, сравнимую с очень неплохой зарплатой на рынке труда. Поэтому многим кажется, что тренинги – это весьма простой способ много заработать. Да еще и самый безответственный способ: ты свой тренинг отчитал, а что клиенту с этим делать – пусть он и решает. В результате на рынок хлынула масса охотников за легкими деньгами. Не умеешь работать – начни преподавать.

С другой стороны, в последние годы начал расти спрос на такого рода услуги. Компании заработали денег, более-менее наладили работу – и вдруг обнаружили, что еще многого не знают и не умеют. Значит, пора пойти и поучиться. Благо, и бюджеты позволяют, и от желающих поучить отбоя нет.

Качество? Какое качество?

И мы получили рынок, на который с каждым годом все прибывали и прибывали игроки, которые совершенно не разбирались в правилах этой игры – обучении взрослых. Вчерашний менеджер по продажам, посетивший 2-3 тренинга и увидевший, что так «тренировать» он тоже может. Предприниматель, который «академиев не кончал» и ему не до технологий обучения. Чиновник по персоналу, которому потратить бюджет важнее чем добиться результата. Ни кто из них до сих пор не принимал во внимание один маленький факт. Что тренинг – это весьма сложная дисциплина, в которой есть свои, очень строгие, стандарты, и которой обучаются годами. Причем подавляющее большинство даже не знало, что такие стандарты существуют.

Поэтому стихийно складывающийся рынок породил свои собственные стандарты. 2 дня. Толстая раздатка. Подробная программа, которую нужно отчитать. И «профессионально выглядящий» тренер (т.е., в галстуке и с часами). Иногда – несколько приятных упражнений. Разумеется, никакого настоящего обучения в таком формате не происходило. Собрались, потрепались, послушали умные речи, — и все. Хорошо, хоть с интересными людьми познакомились. Уже немало.

Атака клоунов

На рынке тренингов начал надуваться своего рода пузырь. В прибывающей массе непрофессиональных участников постепенно терялись и мастера от тренингов, и те клиенты, которым тренинг был нужен не как шоу, а как инструмент для работы. Непрофессиональные участники не могли не профанировать эту услугу. Что может предложить клиенту тренер, который не умеет добиваться результатов? Только красочное шоу, — «чтобы понравилось и денег заплатили». А что может требовать от тренинга клиент, который пришел сюда отдохнуть и повеселиться? Конечно, шоу. И ни в коем случае не заставляйте нас думать. А кто платит, тот, как известно, и заказывает музыку. И даже имеет право дирижировать из-за столика.

В итоге рынок клиентов на 80% состоял из тех, кто под видом тренинга заказывал себе «цыган с медведями». А 80% рынка тренеров, как вы уже догадались, составляли те самые «цыгане с медведями». Жить захочешь – еще не так раскорячишься.

Правда, все усиленно делали вид, что занимаются серьезным делом. Клиенты врали, что они так учатся. Тренера укрепляли их в этой лжи, прогибаясь под малейшие прихоти и капризы «заказчика». Слово «результат» стало означать лишь то, что с тренинга все ушли в эйфории от увиденного. Самое главное, что необходимо было уметь на таком рынке – это всего лишь создать правильное, «профессиональное» впечатление, чтобы продать свои услуги. Пиджак подороже. Часы поновее (реплики быстро стираются). Красочный список клиентов, которые хотя бы раз посетили ваш тренинг. И пара вовремя сказанных фраз из умной книжки или статьи из журнала, которые ваш потенциальный клиент точно никогда не раскроет. А после зовем цыган, медведей, бьем в бубны и рассказываем истории из жизни транснациональных корпораций, многозначительно намекая, что без вас там не обошлось.

Звездный час неэффективности

Еще до кризиса я как-то наткнулся в Интернете на очередную статью о типах тренингов. Меня в ней поразила одна вещь. По данным автора, «тренинг-попса» (2 дня, 15 тысяч, раскрученное имя, примитивное содержание) являлся самым популярным и дорогим продуктом на рынке. «Тренинг-джаз» (авторский подход, тонкая настройка, совместная творческая работа) был назван не только самым редким, — но и самым недорогим. Дескать, на рынке мало знатоков, способных такое оценить… Бал правило большинство. Со стороны тренеров – 80% неэффективных «поп-звезд». А со стороны заказчиков, — те 80% которым эффективность просто была не нужна.

Практически любой из тех 20% заказчиков, которые выходили на рынок в поисках результатов, наталкивались лишь на «клоунов, цыган и медведей». И уходили назад, полностью разочарованные в тренингах. А представляете, каково было мастерам? Тем 20% тренеров, кто умел проводить настоящие тренинги? В большинстве своем они сталкивались лишь с «барчуками», которых интересовали только «цыгане и медведи», и которые ну никак не могли согласиться с тем, что на тренинге надо работать. Многим из тех 20% пришлось наступить на горло собственной песне и начать продавать то, что покупают. С постоянным прогибом под капризы заказчиков.

После на рынок хлынули деньги. Много денег. И начался рост цен, никак не коррелирующий с ростом профессионализма и качества услуг. Неэффективность наращивала рекламные мощности и становилась дороже. Оставаясь вопиюще, анекдотично неэффективной. А теперь пришел кризис.

Что будет?

В кризисе, как известно, первое, что попадает под нож – это бюджеты на обучение. И действительно, зачем тратить деньги на пустые развлечения для сотрудников? Им работать пора. Но предложений-то на рынке избыток. И тренеров, привыкших к красивой жизни в обмен на сладкие речи, огромное количество. И все хотят одного: денег. Которых на рынке в скором времени вдруг станет очень, очень мало. И только в обмен на результаты.

Поэтому очень скоро пузырь лопнет. И начнется обвал. Сейчас это еще незаметно. Но бюджеты уже урезают, персонал сокращают, директоров по обучению увольняют за откаты… И Заказчики все больше и больше задаются вопросом: за что мы платили такие деньги? Где результаты? Первыми с рынка побегут именно те клиенты, кто заказывал «цыган с медведями». В кризисе не нужны ни те, ни другие. Тут лишь бы выжить. Соответственно, большинству «профессионально выглядящих молодых людей» выпендриваться станет просто не перед кем. Те заказчики, которые останутся на рынке, будут смотреть не на часы и не на костюмы. Им будет нужно не «гуру-шоу» и не «клоунады с элементами активного отдыха». А все те же результаты.

В предложении вначале ожидается кратковременный взлет. Тренера – люди ушлые. И именно они понимают, что в кризисе надо усиливать рекламное присутствие. Уже сейчас на рынке масса предложений типа «что делать в кризисе», «антикризисные тренинги» и проч. В начале кризиса также активируются и всякие сектоподобные структуры и откровенные мошенники: это их последний шанс. Будет казаться, что это невиданный подъем рынка… Но время быстро расставит все по местам. Ибо именно в кризисе единственным критерием качества становятся достигнутые результаты. Если результаты есть – вы остаетесь. И можете увеличивать гонорар. Если результатов нет – увы…

Очень скоро средняя цена тренинга упадет. По рынку будут бегать толпы молодых людей в поношенных костюмах от Версаче и потертых репликах Патек Филлипп, на каждом углу причитая «подаайте кто-нибудь на Ваше развитие…». И все большее и большее их число начнет находить себя в совершенно других областях деятельности.

Мастерам своего дела тоже придется несладко. Но лишь в том случае, если они опять попытаются бегать по накатанной и гоняться за любителями цыган и медведей. Вместо того, чтобы рискнуть – и начать играть по своим правилам и искать правильных клиентов. Начинающим же мастерам придется совсем тяжело. Им надо будет очень быстро вырасти. Иначе никак.

Но самое главное, — именно благодаря кризису те 20% тренеров наконец получат уникальный шанс. Найти своего настоящего клиента. Добиться своих настоящих результатов. И создать совсем, совсем другие правила игры на том рынке тренингов, который останется после кризиса. Давайте теперь рассмотрим, что можете сделать в этой ситуации лично вы, чтобы обратить ее на выгоду себе и своему делу.

Что делать, если вы тренер

  1. Ваше ли это дело? Спросите себя: если бы у вас уже сейчас было достаточно пассивного дохода, чтобы не работать, продолжили бы вы заниматься тем, чем занимаетесь? И ответьте себе. Честно.
  2. Если ответ отрицательный, то вам пора. Кризис будет выбивать вас из «не вашей» профессии с неумолимостью палача. Окиньте взглядом вашу жизнь в поисках подсказок. Скорее всего, вам уже поступали какие-то предложения, или вас особенно привлекали какие-то темы, бизнесы, клиенты и т.п. Спросите совета у коллег и клиентов. И не откладывайте с решением.
  3. Если ответ положительный, то вы попали. Из профессии кризис вас не выбьет. Но за ошибки будет наказывать жестко. И в первую очередь – за то, что вы следуете за рынком, предоставляя кучу безликих услуг, «как у всех». Чтобы удержаться на рынке, вам придется перестать делать как все и начать делать по-своему. А это страшно. И начинать надо было уже вчера…
  4. Если ответ положительный, но не хватает компетенций, не беда. Найдите интересную для вас компанию и предложите ей свои услуги. Вы можете проводить до 15 тренинговых дней в месяц. При минимальном гонораре внешнего тренера это составит такую-то сумму. При вот такой вот вашей зарплате компания получает личного тренера и экономит на нем каждый месяц столько-то денег. А вы получите несколько лет интенсивной практики, по итогам которой или станете настоящим профессионалом в этом деле – или добьетесь успеха в каком-то другом.
  5. Если вы ничего не поняли из описанного выше – срочно устраивайтесь на работу. Любую. Хоть дворником.

Что делать, если вы – тренинговая компания

  1. Перестаньте продавать тренинги. Начните продавать результаты. Кризис – самое время для того, чтобы начать продавать настоящие услуги. А не те «фантики» которые требовал раздутый рынок. Когда же вы продаете результаты, итоговое количество «тренинговых дней» может быть даже больше, а гонорары – выше. Если, конечно, результаты того стоят.
  2. Пересмотрите свои продукты и своих клиентов. Выделите только тех, которые вам нравятся. Только они помогут вам пройти через кризис успешно. Остальные или отпадут, или станут источником проблем.
  3. Опираясь на п.2., найдите (или разработайте) «наиболее ваш» продукт, — для «наиболее ваших» клиентов. Самый уникальный и самый результативный. И сконцентрируйтесь на нем.
  4. Обратите внимание на рынок тренеров. На нем появится много свободных хороших специалистов. А некоторых не грех и переманить.
  5. И самое главное: разберитесь наконец с вашими внутренними проблемами. Сапожники без сапог выживают лишь на растущем рынке. А в кризисе простужаются.

Что делать, если вы – компания-заказчик

  1. Сократите расходы на «бла-бла-шоу». Удалите из бюджета все мероприятия класса «сотрудник едет на семинар» вне зависимости от ранга сотрудника. Все обучение проводите только в корпоративном режиме.
  2. Перестаньте учиться. Начните решать задачи. Собирайте людей не на «семинары-тренинги», а на «рабочие сессии». Не для того чтобы они «учились», а чтобы работали над конкретными задачами. Например, искали способы заработать на кризисе. Настоящая тренинговая работа как раз и предназначена для того, чтобы решать задачи. А настоящий тренер в первую очередь управляет процессом решения таких задач. А учит в перерывах между работой.
  3. Задачи пусть ставят те, кто будет их решать. Удалите из бюджета все учебные мероприятия, которые заказывает директор (менеджер) по персоналу. Все мероприятия должны заказывать только линейные менеджеры, только под свои текущие задачи. Персональщик может лишь помогать им в формулировании потребностей и составлении заявок.
  4. Введите персональную ответственность за работу на сессии и достигнутые результаты. Руководитель подразделения, который заказывает такую сессию для своих сотрудников, лично участвует в ней и лично отвечает перед вами за ее результаты. Эти результаты он согласовывает с вами в заявке, формулируя их в виде задач, которые должны быть решены на сессии.
  5. И самое главное – перестаньте покупать «тренинговые дни». Начните покупать результаты. Перестаньте требовать от тренеров «программы», «раздатки» и прочую требуху. Говорите только об одном – о задачах, которые вы перед собой ставите, и о том, как их решить. И совместно планируйте шаги по их решению. Пусть это потребует больше времени и усилий. Но на выходе у вас будет не «отчитанный семинар», а решенная задача. Которую можно измерить в деньгах. И понять, что бюджеты на обучение-развитие вы тратите не зря. Пусть ваши бюджеты станут меньше. Зато их эффективность увеличится в разы.

Автор — Александр Сорокоумов