Бизнес-тренировка: готовим профессионалов

Бизнес-тренировка: готовим профессионалов

Представьте себе следующую ситуацию: бизнес-класс, доска, проектор, бутылки с минералкой. В классе сидит взвод ОМОНа. Преподаватель рисует на доске схему обезвреживания террористов. Слушатели решают логические задачи. Потом, разбившись по парам или тройкам, они по 10-15 минут отрабатывают освобождение заложников. В конце семинара они получают сертификаты курса «борьба с терроризмом» и едут обратно на службу…

Смешно, скажете вы? И будете совершенно правы. Во-первых, ОМОНу не нужны сертификаты – в бою они не помогут. Им нужны навыки. Во-вторых, навыки, которыми должен владеть профессионал, за 10-15 минут не отработаешь. Нужны годы тренировок. И в-третьих, нужные им навыки не отрабатываются в аудиториях. Они отрабатываются в условиях, максимально приближенных к реальности.

Чтобы выжить в бизнесе (особенно в нашем, отечественном), нужно также обладать недюжинными качествами. А что делать, если их не хватает? Правильно, пойти поучиться. И вот вы или ваши сотрудники идете в класс, и там видите доску, проектор, минералку… Приятный лектор рисует вам схемы, вы решаете задачи, отрабатываете упражнения (по 10-15 минут). А потом вы идете обратно, на рабочее место,  и… Сколько из того, что вы прослушали, вы применяете на практике?

Если вы были на каком-либо краткосрочном курсе несколько месяцев назад, давайте проведем небольшой тест. Возьмите буклет с программой этого курса. Внимательно прочитайте программу и пролистайте буклет. И ответьте себе на следующие вопросы:

  • Какие цели вы ставили для себя перед семинаром?
  • Насколько они были достигнуты?
  • Сколько тем семинара вы способны сейчас воспроизвести в памяти без усилий?
  • Какие навыки у вас выработались в результате семинара, а какие – нет?
  • Какой процент из полученной информации вы используете в жизни?
  • Какая часть информации оказалась неприменима к вашим условиям?
  • В каких темах (из услышанного) вы не смогли разобраться до сих пор?

Недостатки традиционного обучения
Без сомнения, краткосрочные семинары и тренинги дают знания и некоторые умения. Иначе их никто бы не заказывал. Но у них есть ряд недостатков. Во-первых, они даются в готовом виде, как большой пирог, который надо проглотить целиком. Во-вторых, ответственность за их усвоение (т.е., за «поедание» этого пирога), как правило, несет только посетитель семинара. Двух стандартных дней недостаточно, чтобы материал смог переработаться и «осесть» в памяти, закрепиться в виде навыков. Поэтому подразумевается, что после семинара участник сам должен попытаться применить полученные знания на практике, проанализировать результаты и выработать у себя необходимые навыки.

Для того, чтобы человек смог справиться с этим самостоятельно, ему для начала необходимо этому научиться. И (кроме того, что этому мало где учат) двух стандартных дней для выработки таких навыков тоже вряд ли хватит…Получается замкнутый круг, который нельзя разорвать с помощью стандартных решений.

А рынок тем временем не дремлет и предъявляет свои требования к профессионализму игроков. Конкуренты, – это, конечно, не террористы, но и они время от времени наступают на пятки, и с ними тоже приходится сражаться. Для того, чтобы компании выдерживали нарастающую конкуренцию, подавляющее большинство их сотрудников должны превратиться в профессионалов своего дела. А для достижения этой цели требуются другие программы – программы подготовки профессионалов.

Как готовят профессионалов в бизнесе?
Очень просто. Так же, как и любых других профессионалов – бойцов, спортсменов, артистов, музыкантов. Их тренируют, тренируют долго и тщательно, дробя каждый навык на элементарные действия и подолгу шлифуя каждое их них.

Именно из спорта в бизнес пришло новое понятие – бизнес-тренировка. Этим словом называют подход в обучении, направленный на тщательную отработку рабочих навыков, так же, как это делается в спорте, музыке, боевых искусствах.

В чем суть бизнес-тренировки?

  • Во-первых, для того, чтобы сотрудник мог хорошо работать, ему необходимы навыки выполнения конкретных действий на его конкретном рабочем месте.
  • Во-вторых, для каждого рабочего места в каждой конкретной компании существует свой специфический набор навыков. Одна и та же должность в разных компаниях может потребовать совершенно разные наборы навыков от сотрудника, ее занимающего (готовых специалистов никогда не существовало!).
  • В третьих, не все навыки, необходимые для эффективной работы, можно обнаружить с первого взгляда. Часто именно незнание, каких навыков здесь не хватает, приводит к неудовлетворительным результатам (нехватка одного ключевого навыка – «узкое место» для общей эффективности!).
  • В-четвертых, нет нужды тренировать все необходимые навыки. Необходимо тренировать только те из них, которых данному сотруднику, или команде, не хватает (долой стандартизированные программы обучения!)
  • И в-пятых, тренировка происходит по определенной системе. Сначала выстраивается цепочка действий. Затем всю цепочку действий разрезают на отдельные этапы – и так далее, до самых элементарных навыков. Затем эти элементарные навыки тренируют, каждый по отдельности. Затем – собирают обратно и тренируют уже в комплексе. И на выходе мы имеем человека, умеющего элегантно и эффективно делать именно то, что он должен делать в данной компании на данной должности.

Как узнать, какие навыки необходимо тренировать?
Можно выделить четыре подхода, которые применяются в зависимости от целей, поставленных перед обучением:

  1. Через бизнес-процесс. Здесь выстраивается цепочка действий, приводящих к созданию определенной ценности. Описание бизнес-процесса – хороший способ ответить на вопрос «все ли мы делаем правильно». Как правило, при описании становится видно, что необходимо улучшить в самой деятельности, соответственно пересматривается необходимый набор навыков. После того как процесс описан и откорректирован, для каждого участника на каждом этапе определяются необходимые навыки для успешного выполнения этого процесса. Новичков тренируют всем навыкам, опытных сотрудников – только тем, в которых ощущается недостаток.
  2. Через уникальность. Здесь компания должна выяснить, какие уникальные компетенции отличают ее от других и являются ее рыночными преимуществами. Если таких компетенций нет, то необходимо выделить те из имеющихся, которые помогут получить преимущества в будущем и сосредоточиться на их развитии. Затем необходимо выделить навыки (как индивидуальные, так и командные), необходимые для создания и поддержания данной компетенции – это и будет объект для тренировки.
  3. Через модель компетенции. Для определенных должностей, особенно руководящих, существуют определенные, довольно жесткие требования. Их необходимо изложить на бумаге и выделить из них набор навыков, которые можно тренировать. Например, «организованность» можно представить, как набор навыков планирования рабочего времени, контроля нескольких проектов одновременно, ведения электронного организатора и пр.
  4. Через анализ работ. С помощью опросников, анкет, фотографий рабочего дня и пр., составляется картина работ, выполняемых данным человеком (подразделением). Затем анализируются пути повышения эффективности, определяются «узкие места» различных работ. Затем выделяются ключевые навыки, которые наиболее влияют на эффективность – и тренировка сосредотачивается на них.

Описание навыков дает не только ответ на вопрос «что тренировать». В результате этого процесса улучшаются стандарты работы организации, так, чтобы полученные индивидуальные навыки попали в благоприятную среду, смогли прижиться в компании и работали на общее благо. А сотрудники, идущие на тренировку, могли быть уверены, что они идут учиться тому, что им действительно необходимо на их рабочем месте.

Автор — Александр Сорокоумов

Как происходит развитие?

Как происходит развитие?

Развитие компаний и развитие людей происходит по одним и тем же принципам и механизмам.

Когда мы с вами достигаем половой зрелости и наш организм перестает развиваться по внутренней программе, наше развитие не обязательно завершится. Ведь нам есть куда стремиться. Можно бесконечно увеличивать свое состояние. Можно создать компанию, которой никогда не было. Можно совершить важное открытие, разработать продукт, который принесет пользу многим. Можно из низших слоев общества подняться в бомонд, из банановой республики приехать в Голливуд и стать там мировой звездой. Или научиться управлять своим телом на высочайшем уровне, стать мастером единоборств, йогом или еще кем-либо в этом роде. Всякое можно.

Однако это уже нигде не запрограммировано. У живой системы под названием «человек» нет генетически заложенной программы, чтобы этого добиться. Поэтому тот факт, будет ли ваша система (вы сами, ваш бизнес, ваша работа) развиваться, или нет, зависит от того, появится ли в ней необходимая программа развития. И создать ее должны будете вы. Тем самым программистом, или оператором, который создаст эту программу для вас ли самих, или для вашей организации, должны будете стать вы.

Что нужно, чтобы появилась программа развития?

Во-первых, это цель («что я хочу»). Во-вторых, некая «карта», отражающая положение дел в той области, где лежит ваша цель (т.е., ориентация).  В-третьих, исходя из цели и карты, мы создаем наборы шагов по ее достижению (планы, алгоритмы, сценарии и т.п.). В-четвертых, нам потребуются определенные умения и навыки для того, чтобы эти планы реализовать (и планы по их развитию). А в-пятых, и это самое главное – нам нужна воля, как настойчивое желание достичь этой цели. Именно воля и наполняет планы действиями, позволяет на ходу учиться и изменять программу достижения в соответствии с изменениями внешней среды.

Этого нет в генетике. Это принадлежит разуму и  духу человека.

Конечно, если вам лень создавать свою программу развития, есть еще и окружающее вас общество. И вы всегда сможете воспользоваться тем, что в нем есть. А есть там масса всевозможных историй успеха, книжек о том, как стать богатым, модных идей и рецептов от бизнес-гуру и т.п. Только вовсе не факт, что программа, предложенная каким-то сверхавторитетным типом, подойдет для вас.

Наверное, вы согласитесь с утверждением, что и цель, и воля, и планы, по которым будет действовать система, чтобы рано или поздно осуществить переход на следующий уровень, появляются у многих из нас весьма редко. Также редко, как и готовность рисковать и прыгать с уровня на уровень. Что, наверное, и вызвало появление таких профессий как коуч, – своего рода специалистов по тому, как помочь вам спланировать и осуществить это самое развитие.

Но есть еще и третий вариант, когда развитие может начаться. Когда агрессивная среда прижигает пятки и сбрасывает вас с насиженного уровня, для вас сразу же остро встает проблема выживания. А если на предыдущий уровень вернуться невозможно (мосты сожжены), то тогда, хочешь не хочешь, но придется карабкаться на уровень выше – и что-то делать для этого. Вот так заложенное стремление к выживанию может помочь развиться. Несколько таких кризисов могут вполне привести к хорошей привычке – развиваться…

С компаниями все происходит точно так же

Как только создается организация, первым делом у нее появляются расходные статьи. Причем весьма значительные, по сравнению с расходными статьями отдельного человека. Аренда, налоги, зарплата, сырье, и т.п. Как это ни прискорбно, с доходными статьями далеко не всегда дело обстоит так же хорошо. Большая часть наших начинающих организаций напоминают стаю вечно голодных некомпетентных «организмов», изо всех сил бросающихся на очередного «Клиента!!!» в надежде выбить из него еще немного денег на существование. Особенно печально наблюдать картину, когда консультант (вроде бы специалист по развитию) приходит к вам с протянутой рукой и говорит что-то вроде «подаайте кто сколько сможет на ваше развитие…». Не потому, что он некомпетентен – просто аренда и налоги очень высокие…

Только что созданная организация отчаянно борется за выживание и ни о каком развитии речи идти не может. Лучше скажи, где денег взять! На этом этапе основные цели – это «деньги сегодня», и, как правило, любой ценой. Причем если на этом этапе начинаются разговоры о «команде», «миссии» и «духовности», насторожитесь. Скорее всего, это признак катастрофической несостоятельности в делах, которую пытаются скрыть за модными ярлыками. Редким исключением являются ситуации, когда с самого начала существования организация действительно серьезно занята проработкой миссии и т.п.… однако в таких ситуациях с деньгами, как правило, все в порядке. Куда лучше, когда организация в начале существования честно заявляет, что ее цель – получение прибыли. С этим, по крайней мере, можно работать. Потому, что это – действительно базовая цель существования организации на первом этапе. И она часто заслоняет все остальные цели: Главное – выжить. Основной инструмент – прибыль.

Предположим, нашей организации удалось как-то сбалансировать доходы с расходами и наладить более-менее спокойную работу. Она может так и остаться на этом уровне и более-менее сносно существовать, обеспечивая работников зарплатой, а хозяев – какой-никакой, но прибылью. Если хозяева прибылью не удовлетворены, они могут задуматься, конечно, о «развитии». Но это бывает редко, обычно задача формулируется проще и конкретнее: увеличение прибыли. И то, что толкает организацию на поиск возможностей эту прибыль увеличить, чаще всего также относится не к «развитию», а к «выживанию». Ибо организация, находящаяся на нижнем уровне своего существования, слишком уязвима для окружающей среды. И люди (и работники, и хозяева) это чувствуют. И ищут способ обезопасить себя. Еще не все хорошо, нам надо найти то, что даст увеличение прибыли и приведет нас в состояние, когда угрозы не страшны. На этом этапе организации необходимо вырасти и окрепнуть, и она это делает хоть и без «генетических программ», но и не по собственной воле. А подчиняясь стремлению людей выйти на определенный уровень выживания и защищенности. И если повезет, организация найдет некую «тему» (новый продукт, новый рынок, новые партнеры или даже неожиданный уход конкурента), которая даст долгожданное увеличение прибыли. После этого начнется бурный рост, который и приводит организацию на некий стабильный уровень, когда большинству «уже хорошо».

Организация родилась, выжила и выросла

Жизнь стала нормальной, денег достаточно, выживание обеспечено надолго, можно передохнуть и расслабиться. Пока ничто не заставляет нас двигаться дальше… Как вы думаете, сколько человек в организации всерьез озабочены ее «развитием»? Думаете, лишь ее хозяева? И даже из них – многие лишь на словах.

Интересным явлением на данном этапе становится засилье людей с административными замашками и дипломами МВА в придачу. Ведь МВА – это «мастер бизнес-администрирования», т.е., специалист по поддержанию функционирования этого самого бизнеса. Бизнес работает и главное – ничего не трогать и не мешать ему работать. Для него требуются аккуратные, исполнительные, наученные работать по «правильным схемам» специалисты. Которые здорово поддерживают существование. А дальше – ни-ни.

Нужен «программист»!

Самая большая проблема таких организаций, – это «управление изменениями». Организация выживает – хорошо. А вот идти дальше, да если это сопряжено со структурными изменениями – увы… Начнется развитие, как мы уже знаем, лишь в двух случаях. Либо агрессивная среда прижжет пятки, сбросит с насиженного уровня и сожжет мосты, что дает шанс, пройдя через кризис, добиться большего (и даже выработать у себя корпоративную привычку к развитию)… Либо появится яркая, внятная и привлекательная цель — и программа ее достижения.

Чаще всего, если развитие и происходит, то происходит оно по первому сценарию. Потому, что если в первом сценарии появление «программиста» – залог выживания бизнеса (жить захочешь – найдешь), то во втором сценарии «программист» нужен заранее, и чем раньше, тем лучше.

Быть им должен хозяин – тот, кто стоит у руля и принимает главные решения.

Но далеко не всякий хозяин этому научился и, тем более, имеет стимул учиться (и располагает необходимым временем…). Значительная часть предпочитает гоняться за панацеями. А про большинство наемных руководителей мы даже и говорить не будем.

Лучшее, на что способно большинство руководителей – это поставить цель (хотя и то хорошо). Но одного наличия цели недостаточно. Нужна программа ее достижения, и воля как тот фактор, который удерживает цель и поддерживает работоспособность программы.

Кроме того, для любой системы есть цели достижимые и недостижимые. Достижимые цели – это те цели, под которые и создана система. Они находятся на одном с ней уровне. Недостижимые цели – это цели, которые лежат выше того уровня, на котором находится система. Они недостижимы посредством существующих способов деятельности. Для их достижения системе придется карабкаться вверх и серьезно изменяться… И разумеется, руководители гораздо лучше умеют ставить «достижимые» цели – и управлять их достижением.

Постановка же недостижимых целей и действия по их достижению требуют совсем иных умений. Поэтому нам и нужен «лидер-программист», способный поставить цель, создать программу движения к ней – и обладающий необходимой волей, чтобы эту программу реализовать (а если не будет реализовываться – переделать нужное число раз) чтобы достичь поставленной цели.

Для успеха в этом деле он должен быть способен выйти за пределы системы – и посмотреть на нее извне. Для человека это означает – выйти за пределы своих ролей, стереотипов, жизненных обстоятельств. Для организации – выйти за пределы текущих задач, целей, систем управления, стимулирования и т.п. В компании на такое способен, как правило, лишь собственник, да и то не всегда.

Для ускорения и облегчения этой работы и приглашают внешних специалистов. Не как экспертов, которые «все знают и умеют». А как тех, кто поможет выйти за пределы системы, поставить цель, создать программу ее достижения, поможет сохранить волю к победе – и реализовать эту программу. До тех пор, пока сам человек и организация не разовьют свои способности до состояния, при котором они сами умеют проектировать и осуществлять программы своего развития. И самообучаться в процессе этого.

Автор — Александр Сорокоумов

Как сделать ваших продавцов эффективнее?

Как сделать ваших продавцов эффективнее?

Как-как, скажет искушенный читатель… мало ли чего напридумывали. Книжек всяких понаписали, тренингов-коучингов предлагают массу, системы стимулирования и т.д., и т.п. Все ясно, верно? Да, ясно. Продавцов нужно правильно подбирать, правильно адаптировать к работе, правильно стимулировать – и правильно обучать.

В этой статье мы не будем рассматривать проблемы подбора и стимулирования персонала, равно как и проблемы товара, маркетинга и постпродажного обслуживания, которые тоже значительно влияют на уровень продаж в компании. Мы рассмотрим только одну проблему – проблему обучения продавцов.

Что обычно подразумевают под «обучением»? Правильно, обычно это – двухдневный тренинг. Как организуется такой тренинг? Шеф, или начальник отдела, или менеджер по персоналу приглашают тренинговую компанию (или устраивают тендер) и говорят: Нам! Нужен! Тренинг! О‘кей, – говорят приглашенные специалисты, – а что вы хотите в этом тренинге изучить? Нуу, – отвечает Заказчик, – про продажи, и чтобы телефонные переговоры были, и еще немного про планирование рабочего дня и постановку целей… да, а еще нам нужен мерчендайзинг – часа 2-3, пожалуй…

Хорошо, – отвечают приглашенные специалисты – и идут готовиться. А что делать, всем хочется кушать и конкуренция на рынке тренингов продаж о-го-го какая. Поэтому заказчик (т.е., Заказчик!!!) всегда прав, и далеко не все готовы с ним спорить. И говорить, что тот тренинг, который он только что заказал – чушь полная и никакой пользы его компании не принесет.Потому, что слишком перегружен темами и уже превратился не в тренинг навыков, а в обычный претенциозный бизнес-семинар. Да и далеко не все клиенты способны услышать такие слова… будем надеяться, что хотя бы прочитают.

Одноразовые тренинги хороши тогда, когда продавцы совсем зеленые (и мотивированные), – и их надо научить элементарным вещам (всем сразу). Они хороши тогда, когда тренер – не только тренер, но и мастер в продажах (с подтвержденными результатами), – простое общение с таким профи способно сделать многое для участников. Также они хороши тогда, когда обозначена  одна конкретная проблема, которую нужно решить, или когда тренер при подготовке тренинга обязательно оговаривает следующее условие: «несмотря на оговоренную программу, я буду вести тренинг в том направлении, которое наиболее необходимо группе сейчас, исходя из уровня участников, их основных проблем и т.п. И если кто-нибудь после тренинга посмеет пикнуть о том, что мы не выполнили программу…!!!».

Но для всех остальных случаев я могу посоветовать лишь одно: если вы собираетесь провести одноразовый тренинг, лучше всего взять все отпущенные на него деньги и потратить на что-нибудь более полезное. Например, на корпоративную вечеринку с раздачей книг по продажам. Эффект будет примерно такой же.

На обучение нельзя тратить. Можно лишь инвестировать.
Если вы тратите деньги на обучение, то описанная выше ситуация становится понятной: получить как можно больше, заплатив как можно меньше. Потому и набиваем одноразовый тренинг темами, как чемодан – нарядами к отпуску. Поэтому же и нечасто такие тренинги проводим – удовольствие дорогое, и такие траты мы можем позволить себе не всегда.

Но чтобы действительно обучить продавцов, необходимо поступать иначе. Нужно поставить обучение на регулярную основу. Нужно прорабатывать именно те темы, которые наиболее критичны для продавцов сейчас. Нужно обеспечить людям время и возможность вырасти. А рост, как известно, требует больше времени, и больше работы, чем два дня, включая обеды и кофе паузы.

Короче говоря, требуется программа тренировки продавцов, рассчитанная на 6-9 месяцев. Попробуем сравнить ее с «одноразовым тренингом»:

Одноразовый тренинг Корпоративная программа

Результаты от одного тренинга держатся максимум два месяца. А потом все возвращается на круги своя

Корпоративная программа обеспечивает постоянную поддержку, которая позволяет развить и полностью закрепить новые навыки у ваших людей, и добиться устойчивого повышения результатов

Максимум, что можно сделать на одном тренинге – это пройти «по чуть-чуть» от каждой темы, времени на глубокую проработку не хватает

Корпоративная программа – это способ найти самые важные проблемы, и поработать над ними так глубоко, как это требуется для улучшения ситуации

У большинства сотрудников формируется пассивная позиция: «научите меня, а я еще посмотрю, стоит ли этим пользоваться»

Программа развивает активную позицию, стимулирует самостоятельное обучение и решение своих задач, делает сотрудников более ответственными и инициативными

Деньги, потраченные на тренинг – это расходы на персонал. Их результативность оценить трудно

Деньги, потраченные на программу – это инвестиции в развитие компании. Эффективность ее оценить проще

Программа, ясное дело, дороже. Она состоит из нескольких тренингов. И получается, что я предлагаю вам тратить больше денег, проводя больше тренингов… Нет. Я не предлагаю больше тратить. Я предлагаю рассматривать ваши затраты на обучение не как расходы, а как инвестиции. И больше инвестировать.

А для этого начать рассчитывать эффективность ваших вложений, их рентабельность и т.п.  Только тогда мы сможем обнаружить, что возврат ваших вложений в один тренинг – вещь весьма и весьма случайная. В то время, как вложения в долгосрочную программу окупаются с гораздо большей вероятностью.

Почему? Потому, что в результате долгосрочной программы эффективность ваших продавцов не только повысится, но и закрепится на новом уровне. Если вы вкладываете деньги в устойчивое повышение результатов, то эти деньги не только вам вернутся (рано или поздно), но после этого начнут приносить прибыль, показатель которой в перерасчете на вложенные средства будет возрастать с каждым последующим месяцем. В течение 6-9 месяцев и вам, и привлеченным специалистам будет легче отследить динамику продаж и степень влияния обучения на эту динамику. Также легче будет найти главные препятствия и устранить их – что и даст устойчивое повышение эффективности. И самое главное, результаты ваших продавцов будут зависеть не от эмоционального подъема после тренинга – а от выработки и закрепления новых навыков.
Сэкономленные деньги и недоинвестированые деньги – это совсем разные понятия, верно?

Из чего состоит корпоративная  программа развития продавцов?
С самого начала нужно выяснить, с обучения ли нужно начинать. Ибо если ваша система стимулирования, или маркетинговая политика, или само качество товара препятствует росту продаж, то обучением делу не поможешь, и вам понадобится совсем другая программа.

Если мы не видим никаких препятствий для обучения, то начинаем программу. Первое, с чего ее стоит начать – это диагностический тренинг. Это обычный тренинг продаж, в котором основной упор сделан на вычленение главных «проблемных зон». Проще говоря, это ответ на вопрос о имеющихся сильных, и особенно слабых, сторонах ваших продавцов. Также в этом тренинге отдельное внимание делается на технологии тренировки – т.е., методам развития навыков, которые продавцы могут использовать прямо на рабочем месте.

После тренинга – 2-недельный перерыв. Продавцы обнаружили, что у них надо развивать, и пробуют (как умеют) применить это на практике. Что-то получается, что-то – нет. И эти результаты обсуждаются на однодневной коучинг-группе.  На такие группы люди приходят со своими результатами, проблемами, целями… Работа на группе организуется так, чтобы каждый смог высказаться по задачам, которые решал и проблемам с которыми столкнулся – и выработать план дальнейших действий. А по результатам рабочей группы готовится следующий тренинг, теперь уже целенаправленно работающий с одной-двумя оглашенными на группе проблемами.

Так и ведется работа: 2 дня тренинг – 1 день коучинг-группа – 2 дня тренинг – 1 день коучинг-группа. Перерыв между мероприятиями составляет 2-3 недели.

Потом наступает момент, когда необходимость в тренингах отпадает, и можно работать только в коучинг-группах. Взрослый человек умеет учиться, решая важные для себя задачи в своей работе – ему нужна помощь лишь в самом начале, чтобы он начал это делать. А когда он начнет и сделает несколько шагов – вот тогда можно работать только в коучиннг-группах, увеличив промежуток между ними до месяца. А после того, как мы добиваемся устойчивых результатов (а еще лучше – устойчивого прироста результатов) – тогда можно считать программу законченной. Максимальное число рабочих дней на такую программу – 15.

Приблизительные расчеты
Теперь вопрос: насколько оправдано вложение средств в такое мероприятие? Предположим, у вас есть 10 продавцов. Вы заказываете программу из 10 тренинговых дней. И приглашаете довольно дорогого тренера, с ценой дня в 1000 долларов. Программа длится 10 месяцев. Это означает, что в течение этих 10 месяцев на развитие каждого продавца вы тратите 100 долларов в месяц.

И чтобы «выйти в ноль» и просто оправдать ваши затраты, каждый продавец должен начать приносить минимум на 100 долларов в месяц больше, чем он приносит сейчас (точная цифра — это вопрос к вашим финансистам). Теперь спросим себя: сколько дополнительных сделок он должен сделать для этого? Или сколько сделок – не потерять? И какова вероятность того ,что благодаря обучению он эти сделки совершит?

В случае продажи крупных товаров, вроде автомобилей, затраты на одного сотрудника в течение года окупаются, если сотрудник продаст приблизительно на один автомобиль больше, чем обычно. Или, более правильно сказать, потеряет на одного покупателя меньше… То же можно сказать для продавцов, работающих с оптовыми партиями товара, участвующих в тендерах и т.п.

Подводя итоги, предлагаем вам еще раз, самостоятельно, ответить для себя на два вопроса:

  • Вопрос первый: какие вложения окупятся с большей вероятностью: одноразовое «тренинговое вливание» с постепенным возвратом на круги своя – или годовая программа, постоянно поддерживающая людей в тонусе и неуклонно выводящая их на более высокий и при этом стабильный уровень владения навыками?
  • Вопрос второй: после того, как ваши затраты окупятся, вложения начнут приносить прибыль, причем постоянно. Каков будет возврат на инвестиции через год после того, как проект окупится? Через два? Через пять?

Автор — Александр Сорокоумов

Как научить компанию развиваться?

Как научить компанию развиваться?

Взрослый человек учиться не любит. И не умеет. Не умеет, потому, что не любит, — и не любит, потому, что не умеет. Парадоксально, но более всего это утверждение подходит к тем людям, которые говорят, что очень, очень, очень любят учиться…

Потому, что «учиться» в их представлении – это ходить на семинары, где приятный лектор захватывающе расскажет вам о новых идеях мастеров управления… Это читать новые интересные книги этих самых мастеров управления… Это даже обсуждать свои текущие проблемы с тем самым лектором, с другими участниками семинара, или даже с настоящим бизнес-консультантом…

Но когда дело доходит до результатов, оказывается, что максимум, чего мы можем «научиться» таким вот способом – это «как еще немного лучше делать то, что мы и так умеем делать хорошо». И не более.

Если хочешь других результатов, нужны другие действия

Когда дело доходит до результатов, все становится очень простым и очевидным. Если ты делаешь так, как делал раньше – ты получаешь те же результаты, что и раньше. Чтобы получить иные результаты, надо начать действовать по-иному. Чтобы получить кардинально новые результаты, надо начать действовать по-новому кардинально.

Сколько ваших знакомых, коллег, подчиненных, прочитав книжку и сходив на теоретический семинар, действительно начали по-другому действовать? И как долго это продолжалось?

В случае отдельного человека это, по сути, лишь его проблема. Ну не смог — значит, не смог. Рано или поздно найдем того, кто сможет. А вот в случае, когда обучение необходимо целой компании, да не ради престижа и «совместного выезда», а для получения действительно, кардинально новых результатов… — вот тогда эта проблема становится остро. Да так, что уже не отмахнешься.

Например, ваша компания выросла так, что потеряла гибкость и управляемость. И чтобы расти дальше, ей нужна (ре)структуризация, по-другому устроенная система управления, по-другому налаженные бизнес-процессы… Или вы запускаете новый проект, и не один… Или изменилась конъюнктура рынка и вам нужно переориентироваться на другую деятельность… Или партнеры-дистрибьюторы подняли и без того высокую планку – и вы в их стандарты уже совсем не вписываетесь, и надо наконец научить всю компанию работать по-новому, дабы соответствовать этим стандартам… А компания-то уже не маленькая – только в отделе продаж уже о-го-го сколько народу, — и большинство до сих пор мыслит категориями эпохи красных пиджаков…
К кому бегут в таком случае?

Разумеется, к нам, — консультантам, коучам, преподавателям с дипломами и т.п. Дескать, помогите, научите, заставьте!.. Вы же можете! Прочитайте нам семинар, расскажите, что у нас неправильно и как сделать так, чтобы заработало.

Рассказать-то мы расскажем. Но вот кто это будет делать? И смогут ли они это сделать, лишь услышав, как правильно?

Более умные клиенты пытаются привлечь консультантов так, чтобы те еще и сами все написали . Описали бизнес-процессы, нарисовали правильную структуру, составили должностные инструкции. Стратегию (кстати!) чтобы разработали!

И стоят потом дорогостоящие папки со стратегиями, процессами, регламентами и т.п. на полке у шефа, услаждают глаз. Или прячутся подальше, дабы не вызывали муки совести. Виноваты во всем (конечно же!) консультанты. Надо найти более других. Которые авторитетнее все напишут. И смогут теперь уж заставить нас работать по-новому…

Не надейтесь. Не заставят

Потому, что вся проблема у вас заключается не в том «что» делать и «как» делать. А в том «кто» будет это делать, и как его этому научить. И еще потому, что взрослого человека нельзя научить. Ему можно лишь помочь научиться.

Взрослый человек учится лишь тогда, когда ему действительно, субъективно хочется. А хочется взрослому человеку не тогда, когда кто-то авторитетный приказал ему хотеть. А лишь тогда, когда ему это действительно надо для достижения его собственных эгоистичных интересов. И когда иначе – никак. Когда все способы, которые он знал ранее – не работают. И нужно действительно что-то начать делать по-другому. И обратного пути — нет.

Я видел массу попыток изменения компаний, которые закончились ничем. Все они упирались именно в это. В неспособность компании в целом, и ее людей по отдельности, научиться действовать по-другому.

Сначала – внедрение, потом – разработка

Обучение взрослых людей идет только через действия. Обучение организации как единого целого происходит исключительно через действия, через получение и осмысление опыта. Поэтому глупо сначала нечто разработать, а потом внедрять. Надо сначала начать «внедрение», — т.е., начать действовать. И только потом – «разрабатывать», т.е., вкладывать новое содержание в эти действия.

В наших компаниях слишком много разговоров, мнений, сомнений, планов, обсуждений, согласований, переубеждений, лозунгов и декларированных желаний. И слишком мало действий. Поэтому для того, чтобы компания начала учиться, она должна начать действовать. И не слушайте тех, кто говорит, что «сначала надо бы узнать, как правильно надо действовать»… Это лишь оправдание бездействию.

Ибо человек деятельный прекрасно понимает, что всех ответов заранее узнать невозможно, и часто надо сначала сделать первый шаг, чтобы увидеть, каким должен быть второй. А после того как первый шаг сделан, психика человека становится более восприимчивой к тому, как надо (или можно было) это делать лучше. И зачастую ответ находится уже не у консультантов, а на практике.

Моделируем изменения

Одно из главных внутренних препятствий, которые мешают компании развиваться – это банальное отсутствие опыта. У средней компании нет опыта прохождения через кризис, решения нестандартных проблем, личного обучения и развития, обучения и развития командой, особенно на коллективных ошибках. Нет банального доверия и умения поддерживать друг друга. И многого другого. Этому неоткуда было взяться. Потому, что для поддержания существования можно работать и так.

Но в любом проекте изменений неизменно будут ошибки, конфликты, неизменно наступит кризис, произойдет непредвиденное, откроется то, про что раньше не думали. И конфликты, и кризисы будут далеко не мелкие. И с этим нужно будет что-то делать.

Вы можете сказать, что первые изменения – это своего рода тренировка компании по их прохождению. И будете совершенно правы. Однако если цена проекта высока, и кроме тренировки хотелось бы еще и результаты получить, лучше всего позаботиться о тренировке отдельно. То есть, смоделировать предстоящие организационные изменения в тренинговом режиме. Провести сначала тренировку («репетицию проекта»), а потом — проект.

Взрослый человек учится только на собственном опыте – значит надо дать возможность вашим людям получить этот опыт – и научиться на нем. Взрослый человек учится только на своих ошибках – значит, надо эти ошибки увидеть и осознать. И научиться не оправдывать их – а разбирать, изучать, исследовать. Во многих компаниях принято говорить, что дескать «у нас в целом все хорошо, есть, конечно, над чем поработать, но…». И только после нескольких, проигранных, деловых игр, — заметьте – не после одной, а после 3, 4 5, — люди, наконец, понимают, что ошибки никуда не делись, и с ними придется работать. И только тогда начинают работать над ошибками. Сколько дорогостоящих ошибок им пришлось бы совершить в проекте, чтобы осознать это?

Даешь конфликт!

Любая группа в своем существовании проходит четыре стадии развития. Вторая – это конфликт. Если вы участвовали в тренинге командообразования, и ваша команда не прошла сквозь конфликт, это значит, что она осталась на первой стадии: «эйфории от начала». И это не означает «хороший результат тренинга». Это означает, что конфликты будут, но будут потом, на практике.  И решать их придется уже самостоятельно, один на один.

Для того, чтобы команду сплотить, нужно провести ее через конфликт. Настоящие доверие и поддержка не появятся, пока вы не пройдете через конфликт. Для того, чтобы команда научилась решать конфликтные ситуации, нужно опять-таки пройти через конфликт и решить его. Весь вопрос в том, как вам выгоднее – делать это в специально созданных условиях – или в реальном проекте. Из собственного опыта могу сказать, что многие (очень способные) команды начинают учиться только после хорошего, мощного конфликта с тренером. А вовсе не от ярко рассказанной консультантом лекции.

Сделали в модели – сделайте и в жизни

Хороший тренинг, по сути – это модель вашей жизни, работы, бизнеса. Та модель, на которой вы можете научиться чему-то новому, быстро, и при этом недорого заплатив за ошибки. Интенсив из нескольких тренингов может позволить вам за 1-2 месяца прожить столько же событий, и получить такой опыт, для которого потребовалось бы несколько лет реальной жизни.
Поэтому перед началом серьезных изменений не поленитесь – смоделируйте их в специальном интенсиве. Сэкономите массу усилий, времени и денег.

Но после этого главное – не почивать на лаврах. Ибо и лавры, и результаты, полученные в модели, надо будет перенести в реальную жизнь. Сделать все то, что вы сделали в тренингах – в жизни. И разбор полетов, и преодоление конфликта, и укрепление доверия, и решение нестандартных задач, и все-все-все остальное. Только когда это закрепится в жизни, только тогда можно будет сказать, что компания научилась. Научилась проходить через изменения.

Как именно это делать – это уже совсем другая история. Которая, тем не менее, начинается с одного, простого, но самого главного, шага.

Начать делать.

Автор — Александр Сорокоумов

Делегируй — или умрешь! Или как перестать работать и начать управлять

Делегируй — или умрешь! Или как перестать работать и начать управлять

Есть у меня знакомый руководитель. Владеет несколькими компаниями, в одной из которых исполняет роль генерального директора. Одно из важнейших качеств, которое сделало его тем, кто он есть – это умение не брать на себя чужие заботы. Причем делает он это по-разному. От филигранно выстроенного задания именно того объема и сложности, которые данный сотрудник способен осилить сам, – до простого русского «а идите вы на… , я не разбираюсь ваших клиентах, — сами думайте!».

Но когда я обратил его внимание на данную способность как на одну из весьма сильных и ярких сторон, он удивился. Потому, что считал и считает такое поведение само собой разумеющимся. И большую часть действий по делегированию он выполняет, не задумываясь. Рефлекторно.

Всем бы так уметь!

Вот бы все руководители так умели… Но увы. Значительная их часть рефлекторно поступает с точностью до наоборот. Нагружают себя сверх меры чужими задачами, проблемами, заботами. В течение рабочего дня выполняют работу своих подчиненных, чтобы после работы заняться, наконец, своими прямыми обязанностями.

Наиболее характерно это для двух категорий руководителей. Первая – это предприниматели, совсем недавно бывшие классными специалистами (продавцами, дизайнерами, программистами, консультантами и т.п.), а ныне создавшие компанию, которой, хочешь не хочешь, а управлять приходится. Вторая группа – это руководители среднего звена, которые также были недавно специалистами, и настолько хорошими, что их повысили.

Их объединяет одна и та же проблема. Им нужно перестать быть специалистами, – и стать руководителями. Перестать работать – и начать управлять. Но жесткая необходимость, чтобы работа была сделана, и сделана хорошо, плюс цейтнот, плюс понимание, что эту работу он может сделать лучше, чем любой подчиненный, как правило, не дают ему шансов. И большинство вчерашних классных спецов, став руководителями, потихоньку сгорают на работе, пытаясь закрыть своей грудью все штатное расписание.

Печально здесь то, что постоянная перегрузка руководителя потихоньку становится нормой, а привычка выполнять работу вместо своих подчиненных въедается настолько глубоко, что становится неосознаваемым рефлексом. И даже зная теоретически, как надо «правильно делегировать», такие руководители рефлекторно все равно пытаются взвалить груз работы и ответственности — на себя.

Эксперимент – в студию!

За примерами ходить далеко не надо. Вы можете увидеть эти рефлексы сами, у своих же сотрудников, а если повезет – то и у себя самого. Для этого достаточно провести очень простой эксперимент, который мы обычно ставим в мастер-классах для иллюстрации вышесказанного. Вы можете сделать это на одном из совещаний или корпоративных мероприятий.

Для него понадобится минимум три человека. Одного мы назовем «консультантом» (можно назвать и руководителем, но есть опасность, что в этой роли человек будет упирать на силовые методы воздействия, что для эксперимента нежелательно). Второго, соответственно – «клиентом». Остальные будут зрителями.

Задача «клиента» – попросить у «консультанта» помощи в решении какой-то проблемы. Задача «консультанта» – помочь «клиенту». При этом «консультант» может делать все, что угодно, ни в чем себя не ограничивая. Ну, а задача зрителей – смотреть в оба (а еще лучше – записывать все на видео).

Итак, «клиент» с «консультантом» садятся друг напротив друга, «клиент» предлагает проблему, и… в 80% случаев «консультант», как бульдог, набрасывается на проблему, вырывает ее у «клиента» и пытается с ней справиться. Более опытный «консультант» сначала выяснит о проблеме все, чтобы решить, справится ли он с ней. И лишь потом набрасывается на нее, вырывает из рук «клиента»…

И точно так же они поступают, когда вступают в отношения «руководитель-подчиненный».

Где у него тумблер? Как его переключить?

Тем не менее, если вы не хотите сгореть от перегрузок, потерять счет времени и забыть, как выглядят ваши дети, переключиться рано или поздно придется. Как же нащупать у себя в голове тот тумблер – и переключить его из положения «лучший специалист» в положение «руководитель»?

Если опросить тех руководителей, которые однажды справились с этой задачей, то, с небольшими вариациями, мы услышим очень похожие ответы. Смысл их сводится к одному: жизнь заставила. Кому-то повезло больше, и перед его глазами был хороший пример вроде описанного выше директора, или даже наставник, который помог научиться. Кому-то повезло меньше, и в один прекрасный момент необходимость стала настолько острой, что делегировать пришлось через не могу, через массу проб и ошибок. А кому-то потребовалось просто сломать ногу и пролежать несколько месяцев в гипсе…

В каждом случае, этот навык давался тяжелым ежедневным трудом. Учителем выступала сама жизнь. И именно через опыт, пробы и ошибки, постепенно находя все более и более правильные решения, эти люди однажды находили у себя тот рычажок, который в один прекрасный момент делал «щелк!» И на следующее утро человек просыпался совсем другим. Свободным от чужих забот.
И мир снова становился огромным и полным возможностей.

Учиться мало. Надо разучиваться

Конечно, многим хотелось бы добиться того же. И сделать это побыстрее, поскольку цейтнот, сроки и так далее. Первое, о чем мы думаем в таком случае – это пойти и поучиться.
Можно сходить на семинар и прослушать лучшие идеи на эту тему. Мы проводили такое. Как правило, семинаром дело и заканчивалось. И только те, кого жизнь действительно прижимала, после него начинали что-то делать. Но учиться все равно приходилось в жизни.

Можно посетить тренинг. Эффект от него больше, поскольку есть возможность потренироваться, потрогать какие-то навыки, попробовать себя в новой роли. Но тренинг проводится вне рабочей обстановки, в защищенной игровой среде, где на вас не давит время, нерешенные задачи и собственное руководство/клиенты. И после того, как вы поиграли в делегирование в тепличных условиях, вас высаживают в суровый рабочий грунт – и крутись, как хочешь. И опять-таки, справлялись лишь те, кому было очень надо.

Ни семинар, ни тренинг не помогают решить главную проблему. Там учат, как надо делегировать. А нас бесполезно учить новому. Нам старое мешает. Помогите нам сперва разучиться хватать на себя чужие проблемы! Но как это сделать?

Возьмите жизнь в учителя

Очень просто. Если вам действительно пора учиться делегированию, вы этому научитесь. Рано или поздно, тем или иным способом, через вашу каждодневную практику, вы научитесь. Или умрете, но и тогда, если верить буддистам, научитесь в следующей жизни…

Но если вы все-таки хотите сделать это сейчас, и потратить не годы, а месяцы (а еще лучше – недели), то можно поступить следующим образом. Уплотнить вашу жизнь, пережив за несколько дней опыт, сравнимый с опытом нескольких месяцев обычной жизни. И научиться на этом опыте, сэкономив те несколько месяцев.

Если жизнь – лучший учитель, то зачем от нее прятаться за выхолощенной теорией семинаров и тепличными условиями тренингов? Давайте пригласим жизнь к нам, в учебное пространство, и проживем несколько дней по ее законам! Только сделаем ее более полной, более насыщенной событиями, более интенсивной – и более понятной. И позволим ей стать нашим главным, хоть и суровым, учителем.

Однажды, давным-давно, к этой мысли пришел один из мэтров отечественной психологической науки, доктор Александр Алексейчик. Так родилась методика «интенсивная жизнь», которая, выйдя из психотерапии, ныне завоевала прочные позиции как один из наиболее мощных методов преобразования и развития бизнеса.

От простого – к еще более простому

Суть методики проста. Берутся основные правила, по которым устроена жизнь, и вводятся в ткань рабочего процесса. Если в жизни все серьезно – то и здесь мы не будем играть в игрушки, а будем решать реальные задачи. Если в жизни за все приходится платить – то и здесь мы будем платить за все. Если в жизни человек учится только через действия – то и здесь, чтобы научиться, нам придется действовать. Совершать Поступки. Ничего лишнего, никаких выдуманных правил. Сила – в простоте.

И вот собирается группа, где каждый пришел решать какую-то свою задачу. Формируются условия, которые дадут вам возможность над этой задачей поработать. А все остальное – за вами. Легко здесь бывает редко. Как и в жизни, надо упорно трудиться, решая, и решая, и решая свою задачу. Буквально через силу, от ошибки к ошибке, выдирать из себя старые привычки, и искать другие, более простые и эффективные, способы. Платить за свои ошибки. И делать новые попытки, — пока не справитесь.

Тренера-преподавателя с готовыми ответами здесь нет. Есть лишь модератор, который поможет вам удержаться в процессе, получить и понять обратную связь, и разобраться, почему все происходит именно так. Но ответы придется искать самому – потому, что это ваши ответы.

Ограничения

Есть и определенная техника безопасности по использованию такой методики. Во-первых, сюда нельзя приходить с потребительским подходом: «я тут посижу, а вы мне расскажете про опыт успешных отечественных предприятий». Если не вложиться в работу своими поступками, ничего не получишь. И уйдешь в лучшем случае, разочарованный. А в худшем – еще и с грузом крайне обидной обратной связи.

Во-вторых, очень опасно высокомерие. Человек с позицией «я выше всего этого» или «да я все знаю», как и в обычной жизни, рискует набить себе массу шишек. А поскольку жизнь интенсивная, то годовая норма шишек за три дня – это многовато…

В-третьих, очень важно принимать то, что происходит. Если ты не принимаешь жизнь как она есть, хуже от этого будет лишь тебе. Любая попытка закрыться от новой информации обернется тем, что информация будет стучаться все более и более сильно. Как и в жизни.

Единственная разница – здесь вам это обойдется все-таки гораздо дешевле, чем в жизни обычной. Поэтому можете набраться смелости и рискнуть. Придти на такой интенсив, с высокомерием, потребительской позицией и синдромом страуса. И посмотреть, что получится.

Результаты

Лично мне, во время освоения методики, несколько таких интенсивов сэкономили минимум три года жизни. Я не совершил две крупнейших ошибки – потому, что сделал их там. И каждый интенсив приносил мне финансовые результаты.

Что касается моих коллег-участников… Время, проживаемое за 2-3 дня, субъективно оценивается от нескольких недель до 2-3 лет. Кое-кто умудряется прожить 10-11. Средний показатель продвижения в задачах 55-60% (где 100% означает, что задача решена полностью и навсегда). Это намного выше, чем в обычных тренингах.

Но самое главное – после такого интенсива многие участники уже не могут оставаться теми, кем они были раньше. А происходит это так. Возвращаясь в обычную жизнь, мы попадаем в круговорот событий, в котором полученный в интенсиве опыт постепенно забывается. Но он никуда не делся, он просто ждет своего часа. И вот однажды, когда мы уже подняли ногу, чтобы сделать шаг, в голове вдруг прозвучит «щелк!». Стоп, я ведь однажды уже вляпался во что-то подобное, говорите вы себе – и останавливаетесь. И делаете что-то совсем другое, на вас непохожее. Например, изящно снимаете со своих плеч свежеповешенную проблему и отдаете ее тому, кому и положено с ней справляться. А потом еще одну. И еще, и еще… И однажды утром вы проснетесь, — и «щелк!!!»…

Автор — Александр Сорокоумов

Не верь. Не бойся. Не проси

Не верь. Не бойся. Не проси
Или как сделать кризис вашим союзником

Раз уж кризис наступает, и наступает неумолимо, по всему миру, надеяться что нас он обойдет, по меньшей мере, глупо. Но паниковать, сушить сухари и рассказывать анекдоты про то как «скоро всем полный…» — еще более бессмысленно. Единственное, что имеет смысл в кризисе – это действовать. Мы практически не можем повлиять на кризис. Но зато мы можем им воспользоваться.

Да здравствует кризис!

Кризис – это когда старая модель экономики себя исчерпала. И требуется избавиться от накопленных ошибок, чтобы перейти на новый этап развития. Да, здесь развитие идет через слом старой системы, и многие от этого пострадают. Но многие от этого и выиграют. Окажемся ли мы среди выигравших или среди проигравших — во многом зависит от наших решений и наших поступков.

Вспомним кризис 98 года. Многие успешные ныне компании стали успешными именно благодаря ему. Быстро сориентировались, переключились с импорта на экспорт, предугадали что с рынка уйдут западные игроки и нашли способ занять освободившееся место, и т.п. – и выиграли. Остальные не смогли это сделать тогда. Кто-то был молод. Кто-то впал в ступор. Кто-то просто был в длительной командировке. Но потом у нас было десять лет на осмысление опыта. И сейчас жизнь дает второй шанс.

И какой! В последние годы мыльные пузыри пухли практически на каждом рынке. У нас самые дорогие продукты. Самое дорогое жилье. Цены на услуги выросли в разы, и не спрашивайте о качестве. Уровень компетентности специалистов на порядки ниже их зарплат и гонораров. А образование обходится ой как недешево при полном отсутствии какого-либо образования. Неэффективность продолжала оставаться неэффективной и при этом росла в цене. Никто ничего не хотел менять. А сейчас – придется.

Кризис – лучшее время для того, чтобы наконец измениться.

Кризис не в туалетах. Кризис в головах

Когда мы говорим «экономический кризис», для многих это означает нечто туманное, и единственный смысл, который мы в нем видим – это что деньги закончатся и их не будет. А деньги-то никуда не делись. Они просто встали. Было взято слишком много долгов, которые не смогли погасить. И инвесторы начали свои деньги забирать и придерживать.

Инвесторы потеряли доверие к ценным бумагам, за которыми стояли неэффективные финансисты и менеджеры. Паника на рынке обвалила все ценные бумаги. Люди постепенно теряют доверие к бумажным деньгам тех стран, в которых очевидно плохой менеджмент. Компании теряют доверие к работникам, подрядчикам, консультантам. Вкладчики – к банкам. Банки – к заемщикам. И т.п. Поэтому кризис — в первую очередь, это кризис в головах. Это кризис доверия, который обваливает рынки, останавливает сделки, разрушает взаимосвязи. И требует сменить экономику.

Что из этого следует? Если вы профи, который занимается своим делом, если ваша компания эффективна и приносит прибыль, то сейчас для вас все шансы. Станьте тем, кто заслуживает доверия. Показывайте результаты. И те придержанные деньги начнут постепенно течь к вам, вкладываться в вас. Для вас откроются те двери, в которые раньше вы и постучать не могли. А сейчас связи расшатаны – и в стеклянных потолках появились отверстия.

Вот пример: Мы беседуем с руководством небольшого, но бурно растущего холдинга. Особых проблем у них нет, несмотря на кризис. Только вот работы много: до наступления холодов надо построить первые этажи всех коттеджей в целом поселке. А людей не хватает. В этот момент вбегает менеджер этого проекта:
— Хорошая новость. Строительство (он называет крупный проект фирмы-конкурента) останавливается. Мы можем взять две бригады к себе уже через неделю…

Как вы думаете, кому инвесторы и банки будут охотнее доверять свои деньги через несколько месяцев: тому, кто стройку остановил, или тому, кто ее ускорил, да еще и во время кризиса?

Ищите и объединяйтесь с теми, кому можно доверять. Заключайте сделки с ними. И на руинах старых неэффективных связей, вы постепенно сможете построить новую, эффективно работающую, деловую среду.

Возможности под ногами

Беда кризиса в том, что наше внимание застревает на угрозах. А те возможности, которые за ними прячутся, мы не замечаем. Давайте в качестве примера возьмем несколько проблем, которые сейчас на слуху, и навскидку набросаем, какие возможности они открывают.

Покупательская способность падает и рынки сужаются? Значит, кто-то из игроков не удержится и вынужден будет уйти с рынка. Кто это может быть? Как и когда он будет уходить? И как ваша компания может занять его долю? Или купить его компанию? Кроме того, если ваши клиенты не могут не покупать вашу продукцию, а денег у них нет – это дает вам возможность в обмен на поставку вашего товара получить долю их собственности. Главное – правильно договориться. Сейчас самое время для слияний и поглощений.

Падают продажи автомобилей, потому что у населения проблемы с работой, и они не могут взять кредит. Но проблемы с работой есть и у тех, кто его уже взял на покупку автомобиля. И скорее всего, у этих людей есть и кредиты на квартиру… А это означает, что скоро народ захочет от автомобилей избавиться, чтобы оплатить кредит на квартиру. Почему бы не помочь людям и не найти способ продать этот автомобиль, урегулировав вопросы с банком, у которого он в залоге? А если у вас есть лишние наличные деньги – Вы скоро сможете купить авто за очень приятную цену.

Компании останавливают производство и увольняют сотрудников? Значит, на рынке появится много квалифицированной и резко подешевевшей рабочей силы. А у вас – возможность выбирать. И под шумок сманивать у ваших конкурентов лучших специалистов, напуганных слухами о сокращениях.

Расчищая заодно рынок. У работников тоже появляется возможность, — искать те компании, которые в кризисе людей набирают. И предлагать им свои услуги. Вот там-то у вас будет масса перспектив для служебного роста.

Вы сотрудник высокой квалификации, но уже потеряли работу? Значит, здесь вам терять уже нечего. Пробейтесь к директору (а лучше – к владельцу) с серьезным проектным предложением. Поскольку вы знаете компанию изнутри, вы сможете быть более эффективным, чем другие консультанты. И на первых порах много денег не возьмете…

В общем, относитесь к кризису с благодарностью. И он сам подскажет вам, что делать.

Чего не делать?

Что делать не надо, кризис тоже вам подскажет. Только эти подсказки будут весьма болезненными. Поэтому этот вопрос лучше провентилировать заранее. Да и основные ответы на него давно известны для нас, выходцев из советского союза: Не верь. Не бойся. Не проси.

Не верьте высказываниям политиков и «экспертов» с экранов телевизоров. Когда кто-то что-то предсказывает для большой аудитории, это делается всегда с целью направить массы в ту или иную сторону. Будьте спокойны, заработают на этом отнюдь не массы. Не верьте тем, кто знает, что будет дальше. И не верьте тем, кто знает, что именно надо делать. Знаешь? – Сделай сначала для себя.

Не бойтесь предстоящих потерь. Да, они возможны. Да, это неприятно. Но грозит ли вам настоящая голодная смерть? Вряд ли. Поэтому пусть ваши потери будут вашей платой за новые возможности. И ни в коем случае не бойтесь вкладываться в поиск этих новых возможностей. Первая реакция на кризис – это ужаться, сократить расходы на все, что не относится к собственно выживанию, замереть, впасть в спячку и переждать. Но так вас никто не заметит. И вы будете лишь выживать. А зарабатывать будут другие.

Не просите готовых рецептов. Первая волна кризиса поднимает ворох шарлатанов. Те консультанты, эксперты и прочая советующая братия, которая раньше жила лишь за счет умения производить хорошее впечатление на клиента, понимают, что сейчас – их последний шанс. И буквально заваливают рынок массой предложений. Но не спешите покупать готовые ответы. Ведь если этот совет эффективен – зачем они его продают? Почему не держат втайне и не пользуются сами?

Самое главное – никогда не просите вас спасти. Именно на такую просьбу слетаются стервятники в надежде поживиться. Помните, что позиция человека нуждающегося, просящего помощи и советов, — это пассивная, детская позиция. А кризис требует быть взрослым. Только когда вы возьмете на себя ответственность и сами начнете искать пути выхода из кризиса, вы сможете распознать адекватных специалистов и воспользоваться их помощью.

Тактика боя

Полковник американской авиации Джимми Бойд разработал алгоритм поведения для летчика в условиях воздушного боя. Он назвал эту модель «петля НОРД» — Наблюдай, Ориентируйся, Решай, Действуй. Имея перед собой стратегическую задачу, летчик должен быть постоянно начеку и оперативно реагировать на меняющуюся обстановку. А это поможет сделать алгоритм «петли НОРД».
Поскольку ситуация кризиса очень напоминает нам ситуацию воздушного боя, мы можем воспользоваться этим алгоритмом и для того, чтобы успешно пройти через кризис.

Наблюдай. Как только возникает паника, спешка, чувство, что вот-вот вы куда-то не успеете, но при этом не знаете куда, — это признаки того, что функция наблюдения плохо работает. Самое время ее включить. Скомандуйте себе: «Стоп. Осмотреться.».

Ориентируйся. Постоянно задавайте себе вопрос: «что сейчас происходит на самом деле?». Оставьте мнения и трактовки их владельцам. Обращайте внимание только на факты. Описывайте те переменные, которые сейчас влияют на ситуацию, и в какую сторону эта ситуация движется. Определяйте свое собственное место в текущей ситуации: где вы находитесь, какими ресурсами обладаете, какие открыты возможности, какие нависли угрозы.

Решай. Как только ситуация проясняется, решение становится очевидным. Спрашивайте себя: Что я могу сделать прямо сейчас, находясь там, где я нахожусь? И самое главное, что мне необходимо перестать делать прямо сейчас? Даже если ситуация не прояснилась полностью, есть правило, что любое решение лучше чем никакого. По крайней мере, вы сможете перейти к следующему шагу.
Действуй. Увидев возможность, лазейку, просвет в плотном потоке, перестраивайтесь мгновенно, так же как вы это делаете в пробках. И уже в момент начала действия снова переходите к первому шагу – Наблюдению. Если решение было неверным, вы это увидите, не дожидаясь конца маневра, и сориентировавшись, сможете подкорректировать его. И даже с недостаточно эффективным решением вы все равно продвинетесь на несколько корпусов вперед. Но нельзя «залипать» на каких-то решениях. Многие из них доводить до конца и не нужно. Такова специфика боя.

И нужно обязательно помнить про главное: без ясной стратегической цели любая тактика бесполезна. У вас обязательно должна быть и цель (на 5-10 лет вперед), и стратегическая задача – куда именно вы хотите продвинуться с помощью этого кризиса. Лишь тогда этот «воздушный бой» будет для вас успешным.

Теперь давайте перейдем к конкретным действиям. Спросите себя: «Что именно я могу сделать прямо сейчас? Какие конкретно шаги предпринять? Куда направить силы?» И попробуем рассмотреть варианты ваших ближайших действий. Причем рассматривать их мы будем с двух точек зрения: с точки зрения бизнеса, и с точки зрения человека.

С позиции бизнеса:

1.    Возьмите паузу и осмотритесь. Соберите экспертную группу из сотрудников вашей компании и вместе опишите, что сейчас происходит в вашей сфере деятельности и во всем, что с ней связано. Создайте «карту кризиса»: нанесите на нее те области, которые вы смогли описать детально, и те «белые пятна», которые остаются непроясненными. Постоянно дополняйте ее и раскрашивайте «белые пятна».

2.    Спроектируйте несколько основных сценариев развития кризиса. Сначала на макроуровне, затем – на уровне вашей отрасли, вашего рынка. Возьмите ключевых игроков – государство, конкурентов, потребителей, субституторов, финансовые институты и т.п., определите их наиболее вероятные ходы – и простройте несколько линий развития событий. Что каждая линия означает для вас? Как вы определите, что начинается тот или иной сценарий? Как вы можете повлиять на него? Он на вас.

3.    Вернитесь к вашим стратегическим целям. Ясно проговорите, чего именно ваша компания должна добиться в ближайшие 5-10 лет и убедитесь, что эту цель знает большинство ваших людей. После этого посмотрите на кризис и задайте всем вопрос: Как именно этот кризис поможет нам максимально приблизиться к нашим целям? Устройте мозговой штурм, конкурс проектов, специальную выездную рабочую сессию и т.п., — на эту тему.

4.    Если вы уже начали работу, но возникли проблемы с тем, как ее лучше организовать и сделать ее эффективной, — вот сейчас вы можете пригласить профессионального модератора. Чтобы он организовал процесс и провел вас через него с минимальными затратами времени и усилий. И при необходимости вернитесь к пунктам 1-3 и пересмотрите уже сделанное.

5.    Теперь на основании наработанных ответов по пунктам 1-3 разработайте простую, ясную и яркую стратегическую задачу на период кризиса. Сделайте ее достоянием всей компании. Позвольте ей объединить и воодушевить ваших людей.

6.    Отталкиваясь от стратегической задачи и перечня возможных сценариев, составьте краткий план действий для каждого из вероятных сценариев. Если будет так, то мы поступаем так-то. Если случится это, то мы будем делать так и вот так. Тщательно простройте схему запуска того или иного плана в действие.

7.    Теперь задайте себе ключевой вопрос: Что именно необходимо изменить в нашей компании, чтобы она смогла воспользоваться кризисом, решить поставленную стратегическую задачу и извлечь выгоду из любого сценария развития событий. Даже из того, который мы не смогли предугадать? И – начните изменения. Вот сейчас – самое время.

С позиции человека:

1.    Возьмите паузу и осмотритесь. Для начала выпишите на лист бумаги все ваши страхи: чего вы боитесь в предстоящем кризисе? Что вам угрожает? При мысли о чем вам становится плохо? Запишите все наихудшие варианты событий с самыми ужасными для вас последствиями. Составьте из них несколько сценариев, по которым они могут развиваться. Делайте это до тех пор, пока не исчерпаете все варианты ужасных событий.

2.    Составьте для себя «план выживания». Для каждого из таких событий определите признаки, по которым можно понять, что оно наступит – и перечень действий, которые вы должны будете в этом случае осуществить. Также определите общий список профилактических мер, которые надо предпринять уже сегодня. Делайте это до тех пор, пока страхи не отступят на второй план и у вас не появится уверенность, что голодная смерть вам не грозит, и можно немного отдышаться.

3.    Теперь обратите внимание на возникающие возможности. Поищите их, прежде всего, под теми самыми угрозами. Вас могут уволить? Но компания никогда не уволит единомышленника, приносящего очевидную пользу. Может, вы работаете не там? Не с теми людьми? Или занимаетесь не своим делом? В стабильной экономике можно зарыть таланты в землю и продаться в корпоративное рабство в обмен на регулярную пайку. В кризисе только ваши таланты вынесут вас наверх. Вот и откапывайте.

4.    Спросите себя, чему именно кризис может вас научить. Или уже учит, прямо сейчас. Это лучшее время для того, чтобы прекратить делать что-то старое, ненужное, неправильное. Если вы будете за него цепляться, тем больнее кризис ударит. Составьте список, что вам необходимо будет перестать делать, от чего отказаться, и какие ресурсы высвободить.

5.    Разберитесь с вашими стратегическими целями и ответьте на вопрос, как кризис может вам помочь к ним продвинуться. Поставьте себе задачу-минимум и задачу-максимум на будущий год.

6.    Разработайте простой, в несколько шагов, план: что вам нужно делать изо дня в день, из месяца в месяц, чтобы и удержаться на плаву, и использовать открывающиеся возможности. Особенно отметьте то, что вам следует делать нового. Как и куда направлять высвобожденные ресурсы (свои время, деньги, время и силы уволенных супругов, неиспользуемые таланты ваши, ваших супругов и т.п.)

7.    И чтобы это все не осталось на бумаге и в мыслях, спланируйте и осуществите какие-то необратимые шаги в этом направлении.

А самое главное, помните: кризис размыкает слабые и неэффективные связи. В кризисе перестают цениться слова, презентации и «понты», —  и начинают цениться лишь дела и результаты. Поэтому где бы вы ни были и кем бы вы ни были, — предлагайте свою помощь. И – добивайтесь результатов. Кризис – это лучшее время для того, чтобы избавиться от мусора в вашем окружении и установить настоящие, глубокие, крепкие связи. Которые станут основой вашего будущего процветания и гармоничной жизни. На всех фронтах.

Автор — Александр Сорокоумов

Руководители и лидеры в призме графологии

Руководители и лидеры в призме графологии

Психологи, работающие в сфере занятости, затрудняются составить такой личностный тест, который бы достоверно диагностировал склонность к лидерству и способность к руководящей работе. В лидерство и управление входят многие общие черты, составляющие профиль лидера или директора, руководителя, менеджера.

Из-за этой сложности, наряду с нехваткой методик психологической диагностики, психологи начали тестировать и тренировать кандидатов на руководящие должности создавая «симуляцию управления» с помощью различных заданий. Однако такие обобщающие поведенческие тренинги и тесты – не проверяют кандидатов во всех требующихся измерениях управления.

Графологическая экспертиза способна поставлять специалистам по кадрам информацию о многих личных особенностях и способностях, позволяющих начертать управленческий и лидерский профиль кандидата, таких как: предприимчивость, инициатива, творческий подход, предвидение перспектив, стратегическое видение, способность вести переговоры, уверенность, умение собрать и «расшевелить» коллектив, деловое и рыночное мышление и т.д.

Обычно психологи имеют тенденцию разделять управленческие и лидерские способности, аргументируя это тем, что способность управлять, руководить – можно диагностировать и количественно измерить, тогда как лидерские способности, включающие харизму, убедительность и силу влияния в группе и т.д., — более расплывчаты  и поэтому трудны для формулировки и измерения.

На это важно ответить: руководство и лидерство смешаны одно с другим и часто трудно их четко отличить. Например, характеризующие лидера предприимчивость и видение – также это и необходимые черты для управления. Харизма, характеризующая лидерство, важна для управления, влияния на подчиненных и т.д. Важно понимать, что управление и лидерство дополняют друг друга и оба необходимы.

Лидерство и руководство (управление, менеджмент) состоит из трех основных факторов: видения, стратегии, реализации.

Видение прежде всего опирается на вдохновение, направляющее на создание чего-то нового в деловой сфере. Здесь присутствуют стратегические идеи с адаптацией к конечной цели. Подразумевается практическая инициатива, связанная с продукцией или с существующими бизнес-задачами. Видение – это и конкретные идеи, и идеализм, пафос (разновидность эйфории), опирающийся на вдохновение человека.

Стратегия есть перенесение видения (идей) в плоскость конкретных «рецептов». Умение, обозревая с высоты «птичьего полета», находить рациональный и реалистический план  действий. Чтобы создать свой план, стратег анализирует целесообразность своих идей по отношению к продукту (либо проекту), к экономическим и коммерческим возможностям, к имеющемуся или требующемуся для осуществления этого человеческому резерву. Реализм. Более высокий уровень IQ дает больший шанс на успех.

Реализация, осуществление. Здесь руководитель проверяется на способность призвать людей, собрать, инструктировать и вести к осуществлению поставленной цели. Вести каждого в отдельности, и всех – вместе. Для этого прежде всего руководитель должен отлично владеть навыками коммуникации. В широком смысле, на это влияет и внешний вид руководителя, и невербальная коммуникация, и конечно, вербальная. Результат зависит от его способности действовать (активность, динамичность) в соответствии со своим стратегическим планом. Также – и от его способности исправлять ошибки в любом отклонении от этого плана, либо – способности вернуться в самое начало и скорректировать или изменить саму первоначальную идею (ее видение).

Кто наиболее близок к «идеальному руководителю»? Тот, кто наиболее полно и гибко сочетает в себе видение, стратегическое мышление и способность к реализации.

Графологический анализ личности позволяет определять данные способности и особенности индивидуума. Говоря о конкретных качествах характера и особенностях личности,  графологическая экспертиза почерка позволяет определить уровень интеллекта, социальной адаптации или моральных качеств.

Достоверная информация доступна в отношении анализа когнитивных качеств человека – уровня умственного развития, склада и развития мышления, внимания, памяти, концентрации человека, механизмы принятия решений, реакций, поведения, привычек, образа жизни.

Говоря о социальном аспекте – доступно получение достоверной информации о личности в плане уровня и вида конфликтности, агрессии, психологического влияния на окружающих, внушаемости, убедительности, доминантности, ведомости и инертности, ассертивности. Анализируется расположение к людям, развитие эмоционального интеллекта (EQ), эмпатия, готовность помочь, антисоциальность, дипломатические способности для ведения переговоров и др.

Говоря о моральном профиле личности, анализируется количество и качество нравственных ценностей, отношение к этическим нормам, уважение общепринятых писаных и неписаных правил, а также отношение к закону и праву. Становится очевидным, что мотивирует, что движет человеком в жизни, насколько он благонадежен, тверд или поддается соблазнам, каковы его принципы, позиции и цели в жизни. Такая информация стоит многого.

В  отличие от многих видов тестирования, такой анализ исключает фактор случайности, когда на результат могло повлиять знание «правильных ответов» или какие-либо совпадения. Исключен и обратный вариант – когда достойного или способного человека по результатам тестирования или первичного впечатления «дисквалифицируют» по причине формально неверного ответа или его отсутствия.

Более подробно о методологии определения лидерских и руководительских качеств по почерку можно прочитать в книге известного израильского специалиста-графолога, клинического психолога и философа Игаля Варди «Почерк – как зеркало души. Графология и поведенческие науки», откуда и взяты некоторые из приведённых выше тезисов. К сожалению, на данный момент книга доступна только читателям на иврите.

Автор — Инесса Гольдберг

Интервью с Анной Марченко

Интервью с Анной Марченко взяла Елена Жолобова

«Живи быстро и умри молодым»  как будто про отделы продаж в российских компаниях. Доля единичных сделок, не имеющих продолжения, в бизнесе все еще высока, а с «одноразовыми» и постоянно меняющимися sales-менеджерами работодатели почти смирились. Бизнес-тренер Анна Марченко предлагает систему долгосрочного партнерства в продажах, в которую включены продавцы и их клиенты, работодатели, сотрудники и даже конкурирующие компании.

  • Как выстроить систему обучения отдела продаж с учетом текучки кадров?
  • Зачем договариваться с конкурентами?
  • Для чего разделять продавцов по психотипам?

За 16 лет рыночной экономики сфера продаж претерпела радикальную трансформацию  на смену господству продавца пришла мода на клиентоориентированность. Столь же радикально изменилась и психология продаж, отчетливо проявившись в речевых техниках, используемых продавцами.

Долгосрочное партнерство предполагает объективную оценку товара или услуги.

Анна Марченко делит российскую историю активных продаж на три основных этапа: период агрессивного сбыта, времена продаж заискивающих, и, наконец, день сегодняшний, когда актуальна стратегия взаимовыгодного обмена.

Как вы объясняете эту эволюцию?

Развитие продаж во многом обусловлено усилением конкуренции. В 90-е были популярны так называемые агрессивные продажи, или, проще говоря, впаривание. Ассортимент товаров на рынке оставлял желать лучшего, колоссальная инфляция отбивала у россиян всякую тягу к сбережениям, поэтому покупали у того, кто был или самым громким, или самым настойчивым.

После дефолта 1998 года платежеспособный спрос упал в разы, конкуренция усилилась, а покупатели стали разборчивее и осторожнее, и тогда на смену агрессивным продажам пришли продажи заискивающие. Продавцам пришлось восстанавливать потерянное доверие, а для этого они были вынуждены буквально упрашивать клиента купить. Сегодня позиции продавца и покупателя выравниваются. Самой актуальной становится стратегия партнерст-ва, или «Выигрыш-Выигрыш». И первые заявления от продавца теперь не «Вам это нужно» или «Мы вас хотим», как это было раньше, а «Давайте познакомимся и поймем, насколько мы друг другу можем быть интересны и полезны».

Поэтому сейчас, по моим оценкам, становится все меньше отказов на этапе первого контакта. По крайней мере, люди соглашаются на встречу. У них просто нет оснований нам отказывать, потому что мы им еще ничего не предложили.

Но ведь это не означает, что отказов становится меньше. Они просто возникают уже на втором этапе  при личной встрече.

Верно. Но даже в этом случае встреча даст результаты как для вас, так и для вашего партнера. Многие потенциальные покупатели сегодня понимают, что все развивается, мир не стоит на месте, и упущенная сегодня информация о ваших возможностях поставщика может означать упущенную выгоду завтра. Например, если клиент отказывает вам, аргументируя это тем, что уже работает с несколькими поставщиками вашего профиля, не стоит предлагать ему отказаться от сотрудничества с ними в вашу пользу, суля более выгодные условия. Лучше сказать, например, следующее: «Может быть, и в нашем лице вы сможете найти для себя выгодного бизнес-партнера». Важно донести, что даже если вы не станете сотрудничать, клиент, по крайней мере, будет информирован о вашем предложении. Плюс даже в том, что, познакомившись с вами, он сможет утвердиться в правильности своего выбора, сделанного ранее.

Сейчас много говорят о том, что честность по отношению к покупателю  это и есть истинное партнерство и клиентоориентированность.

Да, если раньше в отношениях потребителя и поставщика было возможно лукавство, недоговаривание с обеих сторон, то сейчас люди стали более компетентными во всех отношениях. Когда продавец и покупатель становятся партнерами, обман между ними не только невозможен, но и невыгоден. Поэтому в современных продажах ставка делается на долгосрочное сотрудничество, а не на «одноразовые» сделки. И в продавце теперь ценится умение дать объективную, достоверную оценку возможностей товара или услуги, которые он предлагает. Менеджер по продаже рекламы, например, имея аналитику по результативности различных рекламных каналов и проанализировав заказ клиента, поймет, что нужного эффекта тот не добьется, и предложит ему другие варианты. Это первичный уровень системы долгосрочных отношений, которая необходима для развития компании.

Есть и другой, более сложный и цивилизованный уровень партнерства, также нацеленный на долгосрочную перспективу и предполагающий высокую степень открытости  когда конкуренты кооперируются и объединяют свои усилия в привлечении клиентов. Смысл в том, что если клиент приходит ко мне, и я понимаю, что мой товар не соответствует его потребностям, я могу порекомендовать обратиться к моим конкурентам. Подобные действия регулируются договором о взаимных рекомендациях. Раньше, да и сейчас, в большинстве компаний такое поведение продавца считалось запрещенным. Как так? На кого ты работаешь? Но теперь такие варианты сотрудничества становятся возможными. Сложно сказать, что это: «первые ласточки» нового подхода в продажах или исключение из правил. Время покажет.

Продавец «два в одном» может выйти компании боком.

Концепция долгосрочного сотрудничества Анны Марченко предполагает не только выстраивание партнерских отношений между продавцом и покупателем и между компаниями-конкурентами, но также между продавцами и их работодателем. Менеджеры по продажам — особая категория персонала. С одной стороны, это непосредственные добытчики, те, кто приносит фирме деньги. С другой стороны, продавцы в большинстве своем воспринимаются как некий расходный материал, с текучкой которого руководители если не смирились, то, по крайней мере, осознали это как свершившийся факт.

Некоторые эксперты считают, что регулярное обновление сотрудников отделов продаж  это данность, и ничего тут не попишешь.

В этой нестабильности есть «вина» как самих продавцов, так и руководителей компании. Замечено, что менеджер по продажам может быстрее сделать карьеру, переходя из компании в компанию. А все потому, что если человек растет внутри предприятия, часто оценка руководства не поспевает за его профессиональным ростом. Руководитель воспринимает профессиональное взросление сотрудника как естественный процесс, или даже видит в этом заслуги самой компании. Что получается: продавец становится все более опытным и успешным, он приносит компании все больше денег и вполне справедливо считает, что за это он вправе и получать больше. А директор не только не повышает его в должности и в зарплате, но часто даже наоборот  занижает проценты, прямо заявляя: «Ну мы же круты! Вам теперь стало намного легче продавать, так как бренд работает сам на себя!» Я такую политику не одобряю  на мой взгляд, она только провоцирует кадровую текучку. Снижать зарплаты продавцам не следует, лучше скорректировать программу мотивации.

Если продавцу легче вырасти, периодически меняя место работы, как в таком случае работодателю выстроить систему обучения менеджеров по продажам, чтобы его инвестиции не были потрачены зря?

Существует много вариантов. К примеру, можно оплачивать только половину стоимости тренингов и семинаров, которые проходит сотрудник, а остальную сумму возложить на него самого. Либо, если компания проводит обучение менеджеров полностью за свой счет, нелишним будет заключить договор, где прописать, например, что если сотрудник прошел обучение, он обязан в течение 1-2 лет отработать в компании, а если вдруг захочет уйти раньше, должен будет выплатить предприятию неустойку или возместить часть стоимости тренингов.

Второй важный момент, который необходимо учитывать,  это разность человеческих психотипов. Например, если продавец по психотипу активный, то есть ориентирован на достижение все новых рубежей, обладает высокой устойчивостью к стрессам, но при этом плохо переваривает дела рутинные, то ему больше подходит роль «бойца», «завоевателя» новых клиентов. Есть другой психотип «садовник». У такого продавца лучше получается ухаживать, то есть поддерживать и развивать отношения с уже имеющимися клиентами. Но стрессоустойчивость у него ниже, чем у «бойца», и порой даже позвонить в новую фирму для него  большая проблема. Поэтому на Западе давно практикуется система тандемных продаж. Активный по психотипу менеджер находит клиента, а затем передает его для дальнейшего сотрудничества менеджеру с другим психотипом. У нас же продавцы чаще всего универсалы  и новых клиентов привлекают, и старых обслуживают.

А что, на ваш взгляд, эффективнее:  универсальные продавцы или тандемные продажи?

Продавец «два в одном» может выйти компании боком. Человек склонен двигаться по пути наименьшего сопротивления, поэтому выбирает то, что ближе его психотипу. И происходят перекосы: руководитель, скажем, выбирает стратегию увеличения рыночной доли компании, для чего ставит цель  нарастить клиентскую базу, а его менеджеры-«садовники» продолжают «окучивать» старые «грядки». Или, когда дана установка перейти от количества к качеству, а «бойцы» рвутся к новым завоеваниям, эффективность тоже страдает. И если уж вы взяли курс на универсальность своих сотрудников, то и систему обучения нужно выстраивать таким образом, чтобы выровнять их компетенции. Например, «пассивного» продавца стоит отправить на тренинг по активным продажам.

Часто приходится слышать от владельцев компаний: мол, что-то у меня продажники приуныли, дай-ка я их на тренинг отправлю. Может, их там ничему новому и не научат, ну так хоть растормошат немного. Вы как к такой позиции относитесь?

Абсолютно нормально. Не надо питать иллюзий  ни один краткосрочный двухдневный тренинг не сделает людей другими. Для того чтобы навык сформировался, понадобится от 21 до 40 дней ежедневных тренировок. Тренинг работает как доза. У него есть время действия. Хороший тренинг может давать эффект от полугода до года. Первая неделя после тренинга  период «устаканивания» материала, когда происходит переформатирование знаний. Потом начинается стадия, когда человек пытается что-то пробовать и понемногу применять полученные знания. Это еще около месяца. А дальше может возникнуть ощущение, что все как будто бы забылось. Если тренинг был по-настоящему хороший, то периодически в нужные моменты необходимые знания в голове всплывают. Но если полученный на тренинге навык не поддерживается и не развивается, то эти знания атрофируются, точно так же, как без постоянной практики теряется владение иностранным языком. И тогда работодателю придется как минимум каждые полгода проводить очередной тренинг в качестве допинга. Лично я считаю, что самое лучшее обучение  систематическое. Именно поэтому я рекомендую клиентам приглашать внутреннего тренера. Это не только эффективнее «одноразовых» тренингов, но и экономически выгоднее.

Как составить электронное письмо-предложение, чтобы оно не было удалено как спам?

1. Заранее узнать имя-фамилию человека, который в компании занимается закупками, и в письме обратиться лично к нему.

2. В теле письма можно написать фразы: «По поводу нашего сотрудничества» или «Мы встречались на выставке». Это зацепит: человек захочет «вспомнить», кто вы и когда он с вами познакомился, и шансы того, что письмо будет прочитано, возрастут.

3. Зацепить внимание может и простое указание вашего ФИО: «От Анны Ивановой», например. Это тоже может простимулировать человека прочитать сообщение, чтобы «освежить» память.

4. Составляя письмо, необходимо использовать базовые правила психолингвистики. По крайней мере, в тексте должны быть обыграны все классические приемы продаж: показ выгод для клиента, комплименты, работа с возражениями, постоянное подчеркивание, что окончательное решение остается за клиентом и т.д.

Персональная страница Анны Марченко на сайте нашего журнала