Обучение действием: особенности и подводные камни

Обучение действием: особенности и подводные камни

Как мы уже рассматривали в предыдущих статьях, технология «Обучения действием» – вещь относительно простая, четко регламентированная и на первый взгляд, легко организуемая. По крайней мере, этот процесс легко начать. Однако в данной технологии начало, вопреки известной поговорке – отнюдь не половина дела. Несколько лет проб и ошибок показали, что данная программа – отнюдь не универсальна и далеко не всегда и не для всякой компании применима. За кажущейся простотой кроется множество нюансов, от которых зависит успех или неуспех проекта. И в данной статье мы будем говорить об этих особенностях. О том, что надо учитывать при планировании проекта по «Обучению действием», что делать категорически не надо, и при каких условиях этот проект имеет все шансы успешно состояться.

Компания не готова

Первая группа проблем, с которыми сталкиваешься при внедрении «Обучения действием» в работу компании, происходит от того, что далеко не все компании готовы эту технологию принять. Организации нужно пройти определенный путь для того, чтобы она смогла усвоить этот новый режим работы. Каким компаниям такая программа противопоказана?

  • Компаниям без внутреннего объединяющего фактора. Мы называем его «точкой сборки». Это может быть или сильная цель, или ясные общие ценности, или просто генеральный, который собрал вокруг себя классную команду. Когда внутренней «точки сборки» нет, каждый сотрудник здесь сам по себе и «просто деньги зарабатывает», то компания будет сплочаться только перед внешней угрозой или благодаря «приходящему тренеру», как это приходилось наблюдать не однажды. А в отсутствие этого тренера все будет возвращаться на круги своя, все результаты куда-то пропадут, и эффект от программы (если она хотя бы начнется), будет лишь в том, что кто-то уволится и найдет себе более достойное место работы.
  • Маленьким и молодым. Им лишь бы выжить да денег заработать – какое уж тут развитие? На него не будет ни времени, ни желания. Кроме того, у маленьких компаний остро стоит угроза потери ключевых сотрудников. И если в компании нет сильного внутреннего единства (как мы рассматривали в предыдущем пункте), то… см. предыдущий пункт.
  • Компаниям в состоянии кризиса. Здесь нужны сильные антикризисные менеджеры, с полномочиями и ответственностью. Коучи и консультанты по развитию здесь слишком дороги, а результаты их работы слишком отдаленны для задач, вопиющих здесь и сейчас. И опять-таки, см.первый пункт.
  • Компаниям с очень долгой и болезненной историей. С тяжелым «осадочком» в корпоративной культуре. И до тех пор, пока этот «осадочек» не будет разобран, никакое развитие просто не начнется. Максимум, что будет – это банальная показуха. На подготовительном тренинге компания бодро рапортует о том, как все у них хорошо, красочно оформляет планы развития по отделам, — а сразу после тренинга планы валяются по всему учебному центру и единственный, кому они оказываются нужны – это менеджер по персоналу.

Критический вопрос, который поможет проверить, готова ли компания к обучению действием, звучит так: обязательно ли нужны консультанты для того, чтобы процесс изменений пошел? Если ответ – нет, если компания уже делает попытки сотворить что-то новое, инновационное, — то программа пойдет. Если ответ – да, советую насторожиться.

Истины ради стоит сказать, что практически любая компания недостаточно готова к такой программе. Но для тех, кто почти готов, решить эту проблему относительно просто – перед началом любой программы нужно провести подготовительный интенсив. Этот интенсив и покажет, где могут возникнуть проблемы, и поможет их предотвратить.

Взрослый человек учиться разучился

Следующая группа проблем заключается в том, что даже если компания готова, на самом деле хочет и уже что-то пытается сделать сама, ей будет чрезвычайно трудно сделать первые шаги. Просто по тому, что в этой программе надо учиться по-настоящему. По-взрослому, без школярства. Не на семинарах класса «гуру-шоу», не на тренингах в режиме «клоунада с элементами активного отдыха». А на собственных пробах и ошибках. И иногда проходят месяцы, прежде чем люди становятся способны свои ошибки принимать, признавать и на них учиться.

Вот несколько проверочных вопросов:

  • Есть ли в культуре компании «право на ошибку»? На какую сумму?
  • Способны ли топ-менеджеры признавать свои ошибки перед своими подчиненными?
  • Есть ли в компании истории успешного взращивания младших менеджеров – старшими?

Если хотя бы на один вопрос есть положительный ответ –хорошо дело. Если нет – ситуация все же не очень критична, ибо эта проблема относится скорее к нашей культуре в общем, нежели к отдельным компаниям. По крайней мере, мне с этим приходится работать в каждом проекте, так или иначе. Единственное исключение встретилось недавно.

Это стоит принимать как данность. И в подготовительный интенсив нужно просто ввести ряд заданий и ситуаций, где люди будут учиться тому, как учиться на ошибках. Именно эти события дают больше всего энергии – и последующих результатов в жизни.

А благодаря следующей за интенсивом программе «Обучение действием» к компании будет постепенно создаваться культура обучения, которая сделает компанию самообучающейся.

Групповую динамику никто не отменял

И это особенно видно в длительной программе. Если на семинаре за два дня можно легко обойти острые углы, избежать конфликта и расстаться на эмоциональном подъеме, то в длительной программе это не получится. Здесь обязательно будут кризисы. Обязательно проявятся скрытые проблемы, внутренние конфликты, будет недовольство от низких результатов (а на первых порах результаты всегда низкие и ошибок гораздо больше, чем успехов)… И если ведущий не умеет или боится работать с групповой динамикой, — то его ждут серьезные испытания.

До тех пор, пока группа по обучению действием не пройдет групповой кризис, об успешной работе лучше не говорить. А вот когда кризис пройден, и опыт из него извлечен – тогда да, можно сказать, что группа состоялась. И начинать подсчитывать результаты.

Спросите себя:

  • Есть ли хотя бы у нескольких участников группы опыт успешного прохождения групповых кризисов?
  • Есть ли такой опыт у вашего ведущего?

А куда же вы без шефа-то?

Говорят, на западе успешно проводят группы обучения действием из рядовых менеджеров, специалистов и т.п. У нас же участие шефа является сильным залогом успеха. Во-первых, подается личный пример. Во-вторых, шеф является заказчиком для большинства участников группы, и зачастую именно на группе, под руководством ведущего, люди наконец-то и выясняют нюансы того, что собственно шефу от них нужно. И в-третьих, сам шеф начинает лучше понимать своих людей и что там у них творится. В результате нередки случаи, когда формат группы обучения действием просто переносится в рабочие совещания (однажды меня прямо попросили: проведи несколько групп, чтобы мы научились так же вести совещания…). Да и вообще, такая группа – это еще и обучение людей правильному общению. А это особенно важно для общения между разными уровнями.

Группы без шефа проводить можно. Но как-то ни разу не получалось.

Уйдя – уйдет

В «Обучении действием» есть такое наблюдение: если человек уходит из группы, поработав в ней некоторое значимое время, он вскоре уйдет и из компании. Насколько я знаю, это происходило всегда. Да и сам я однажды взял – и ушел из такой группы. Потому, что понял, что задуманный мною проект в данной корпоративной среде я выполнить просто не смогу. И через полгода пошел выполнять его в самостоятельном режиме…

Режим «Обучения действием» очень сильно проявляет людей. Будут уходить и слабые («не свои» люди для компании), и сильные («не та» компания для них). Компании надо быть готовой к такому кровопусканию. И если готовы – решиться. Ибо такие потери очень многому вас научат. Если, конечно, вы уже научились учиться по-взрослому.

Никаких обрезаний!

Я несколько лет в порядке эксперимента пытался проводить «Обучение действием» в урезанном формате. Все попытки сошли на нет. Насколько мне известен опыт коллег, такое было и с ними.
Урезанный формат – это когда хотя бы одно правило не выполняется. Например, берутся не инновационные, а рабочие проекты, или за одно заседание прорабатываются не все участники, а 1-2, или у проектов нет клиента… В итоге рано или поздно группа рассыпается, не дойдя до результатов.

Как такое случается? Посудите сами: что чувствует участник, если он пришел на заседание, и ушел без отработки своего проекта? Это лазейка для тех, кто не двигает свой проект и потеря времени для тех, кто двигает. А силен ли будет моральный дух группы, если в ней есть те, кто отсиживается в сторонке, и те, кто не получает своей доли помощи? Если нет клиента – то зачем такие проекты компании? А если такие проекты идут, то получается, что люди развиваются за счет компании, но в какую-то совершенно свою сторону, или делают просто бесполезные для компании вещи. Понятно, что такая группа долго не живет. Если берутся не инновационные проекты, то рано или поздно возникает вопрос, зачем тратить время и деньги на то, что мы и так обсуждаем в рабочем режиме…

И так далее. Поэтому если нельзя делать проект в полном формате – лучше его вообще не делать.

И напоследок…

Еще несколько наблюдений:

  • Очень хорошо, когда в группе участники подобраны так, что есть несколько пар «клиент-исполнитель». Тогда вопросы согласования проекта с клиентом можно проработать прямо на группе – это быстрее и эффективнее.
  • Нельзя смешивать форматы. Например, если в компании идет реструктуризация, то она должна идти или в формате «Обучения действием», или в каком-либо другом. Если форматы запускать параллельно, один из них умрет. Скорее всего, это будет обучение действием. Как требующий большей ответственности участников.
  • Неплохо перед «Обучением действием» обучить людей основам коучинга. Сэкономится масса времени рабочих групп на то, чтобы научиться обсуждать проекты с пользой для того, чей проект обсуждается.

Автор — Александр Сорокоумов

Мотивация: несколько подводных камней

Мотивация: несколько подводных камней

Все мы, худо ли бедно ли, но считаем, что умеем управлять мотивацией своих подчиненных. Обычно так и бывает. До тех пор, пока ваш бизнес не разросся, и у вас перестало получаться «индивидуально договориться с каждым». Когда повышение зарплаты перестает отражаться на показателях сотрудников. Когда коммерческая, ориентированная на рынок команда «топов» вдруг обнаруживает, что на среднем уровне компании махровым цветом расцвел этакий «социализм с человеческим лицом»: сотрудникам не надо больше… им хватает мало, но регулярно… Или когда от вас уходит ключевой сотрудник, иногда вместе со своей командой….. В таких случаях мы задумываемся: в чем же дело? Где была совершена ошибка? На какие «подводные камни» мы наткнулись?

Самые главные «подводные камни» лежат, как правило, в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.

Вот некоторые, весьма часто встречающиеся, ошибки.

1. Главная задача руководителя – мотивировать людей

Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул. Соответственно главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов. Не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого. У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное. И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры постоянно забывают) – это не просто сказать: «Мне от тебя нужно вот это», но и спросить, «Чего ты хочешь взамен?». Даже если условия по оплате и т.п. уже были проговорены при вступлении в должность, ничего не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения?»… Казалось бы, так просто договориться – ан нет. Управленцы или не умеют договариваться и боятся, что подчиненные «сядут на шею» с непомерными требованиями, или просто не догадываются, что такое возможно. Ведь зачем искать, где у него мотив (т.е., «где у него кнопка»). Ведь есть еще и универсальная «кнопка», нажав на которую, можно быстро получить желаемое. Причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать). Да, действительно, так проще и быстрее. Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей. Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна…

2. Существуют какие-то методы, изучив которые, можно научиться управлять мотивацией других

Вы вряд ли сможете разобраться в мотивации другого человека, не научившись разбираться со своей собственной мотивацией. Не такая уж это простая штука. Не прочувствовав, откуда эта самая мотивация берется, куда исчезает, и как ее восстановить (или хотя бы просто найти) – как вы сможете делать это с другими? Да никак. И вся ваша работа по «мотивации» сведется к лихорадочному перебору разных методов в надежде, что какой-нибудь, да сработает. Рано или поздно захочется плюнуть и взяться за кнут – результат неважный, но зато постоянный.

3. Людей надо набирать за знания и умения и пытаться мотивировать на работу

Совершенно бесполезное занятие. Да, конечно, нам нужны специалисты. Люди с солидными дипломами, с опытом и т.п. И мы ищем таких людей, потом долго и нудно с ними торгуемся, а потом носимся с ними как с «царевнами на горошине», сдувая пылинки и ломая голову: ну что им еще надо (и забывая спросить – см. п.1). А великие специалисты или сидят с пасмурными лицами («Боже, как мне надоели эти работодатели!»), или капризничают («Я – великий спец! Раньше они надо мной издевались, сейчас настала моя очередь!»), или просто занимаются своими делами («А что, пусть терпят, я в случае чего без работы не останусь»). В погоне за специалистами мы совершенно забываем про главное условие успешного сотрудничества: надо, чтобы человек хотел работать здесь и на этих условиях, и хотел постоянно повышать свой уровень. Часто этими качествами обладают люди с меньшей квалификацией, чем нам нужна. Но и в случае со специалистами в своем деле этот критерий стоит далеко не на первом месте при оценке кандидатов.

Вместо того, чтобы набирать тех, кто «умеет» и пытаться их «мотивировать», лучше набирайте тех, кто хочет, и не мешайте им работать. Ибо «замотивировать» человека, который чего-то не хочет, причем замотивировать всерьез и надолго, практически невозможно (см. п.1). Это вам скажет любой психолог. А мы – пытаемся…

Чтобы поднять мотивацию ваших подчиненных, не нужно их «мотивировать». Достаточно просто зайти с другой стороны. Предположим, большинство из них, придя на работу в вашу компанию, когда-то горели желанием что-то сделать. Куда это желание делось? Разбилось о «суровые реалии жизни». Уберите эти «суровые реалии» – и мотивация вернется. Если не вернется к старым сотрудникам, то по крайней мере, не исчезнет у новых. Обратите больше внимания не на «стимулирующие» факторы, а на демотивирующие. На те, что уменьшают мотивацию. И устраняйте их постепенно. И смотрите, что будет происходить с вашими сотрудниками.

4. Вопросы стимулирования решаются шефом – и в оперативном порядке

Пока количество сотрудников невелико, руководитель способен решать любую проблему в одиночку. Когда фирма маленькая, можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами. Но все здесь завязано на то, что «шеф сказал». Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой «ключик», чтобы работать можно было поменьше, и получать побольше. У каждого из шефов есть слабые места, нужно их только найти. Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что шеф со всеми не справится. А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, шеф слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы. А это уже фатально. Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут. Как минимум, расти уж точно помешают. Где выход?

Перестаньте решать проблемы методом оперативного реагирования. Создайте эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас. Т.е., вам нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, который ваша компания зарабатывает. Они должны работать на долгосрочные цели, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т.ч. и труда). Создав такие правила, вы перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому, что все считается автоматически. Вы также получаете фильтр, отсортировывающий нужных вам сотрудников, и наконец, освобождаете себе время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска). Если эти правила непротиворечивы, не вызывают конфликтов внутри компании, привлекают и удерживают нужных людей, поощряют не только оперативные результаты, но и работу на будущее — у вас появляется большие шансы добиться устойчивого роста вашей фирмы. Такие правила – как генотип компании. Из некоторых семян в одних и тех же условиях вырастают хилые низкорослые растения, а некоторые дают жизнь мощным и плодовитым организмам. Весь вопрос – в формуле…

5. Счастье не в деньгах, а в их количестве

«Плохо работали. Повысили зарплату. Сначала работали лучше, а потом опять по-прежнему… Тогда уменьшили зарплату. Сначала начали шевелиться, а потом как всегда». Вывод? Давайте, может, снова зарплату увеличим?

Хозяин компании обычно – человек с предпринимательским отношением к жизни. Ему всегда мало, и он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе. У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли, повышай им зарплату или нет, но пользы от этого никакой.

Надо сделать по-другому. Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т.п.). НО перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была бы очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены. Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее. А в случае перевыполнения – заработать больше. Перестаньте мыслить общими количествами (увеличим-уменьшим). Начните детализировать заработок (что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму?). И посмотрите, что произойдет с результатами ваших работников.

6. Люди не должны знать, кто сколько получает

Это правило придумали для того, чтобы людям не было больно от сравнения своей зарплаты с зарплатой другого. И существуют ситуации, где без него не обойтись. Но если ваша компания нацелена на рост и развитие, то это правило будет вам мешать. Те люди, которые расстраиваются от того, что «кто-то получает больше» — не будут развивать бизнес. Развивают бизнес лишь те, кто нацелен заработать больше, и должен знать как. А вот для них прозрачность и пример соседа, который заработал больше – важнейший стимул. А прозрачность – это и залог честности компании по отношению к ним. Что они особенно ценят. Для совместного зарабатывания больших денег, правила их дележа должны быть абсолютно прозрачными.

7. И так далее

Список, разумеется, далеко не полный. если у вас есть чем поделиться — пишите…

Автор — Александр Сорокоумов