Что мешает руководителю повысить эффективность организации

Что мешает руководителю повысить эффективность организации

Кто может ответить на вопрос: «Что удерживает руководителей от передачи части Бизнес Процессов организации на аутсорсинг?» и Что мешает руководителю повысить эффективность организации.

По какой причине первые лица организации, испытывая неудовлетворённость  работой организации, ощущая смутно нарастающее беспокойство нестабильностью результатов, понимая, что часть функций и бизнес процессов компании необходимо отдавать на аутсорсинг, не предпринимают конкретных действий по реализации этих планов?

Специалисты, предоставляющие аутсорсинговые услуги, наблюдают следующую закономерность: между обратившимися с запросом о необходимости внедрить в работу компании изменения в подходах, и реально внедривших эти планы в жизнь, явно прослеживается  «Парето оптимальности».

Из 100%, озвучивших необходимость вносить изменения в работу компании, только 20 % проводят намерение в действие. Оставшиеся 80% не реализуют свои планы в жизнь.

Эта пропорция примерно одинакова  в отношении всех услуг, предоставляемых внешними специалистами:

Финансовый аудит

Бухгалтерский учет

Управленческий консалтинг

Управление ИТ-инфраструктурой

Проведение тренингов и обучения персонала

Маркетинговый консалтинг

Рекрутмент

PR и рекламные услуги

Web-проекты и т.д.

Подобная статистика относится не к какой – то конкретной специализации компаний, специализирующихся на аутсорсинге, а к способу организации бизнес – процессов в целом. Привлечение специалистов извне (в прямом переводе с английского слово «оutsourcing» означает «внешний источник»), это гибкий инструмент  оптимизации деятельности предприятия.

Для многих именно он, а не организация службы, подразделения, открытие нового направления внутри компании является одним из самых быстрых способов получить  максимальный результат  при наименьших затратах ресурсов.

Казалось бы, передача части функционала компании на обслуживание внешним специалистам уже стала распространённой практикой в современной бизнес-среде. Необходимость в обращении к аутсорсинговым  компаниям – это один из показателей решающего и чрезвычайно важного этапа по переходу компании на следующий уровень развития.

Преимущества такого подхода очевидны, но не их описание является целью этой статьи. Здесь мы постараемся осветить ответ на вопрос, заданный в начале. Так все – таки, по какой же причине, многие руководители, понимая, что это необходимо, не переходят на новую систему работы и тем самым тормозят развитие организации, снижая, тем самым,  эффективность работы ?

Львиной доле тех самых 80 %, не воплотивших свои намерения мешают в основном 2 причины:

Одна из самых частых причин лежит в неумении лица, принимающего решения в компании, сформулировать запрос о своих потребностях и ожиданиях. «Что же я действительно жду от работы привлеченной компании?» Внятно ответить на этот вопрос могут далеко не многие. Страх оказаться в невыгодной ситуации, признаваясь себе и (самое страшное) окружающим, что он не понимает, как должны выглядеть процессы в компании после проведения реорганизации, отсекает самое большое количество инициатив, имеющих в своей основе желание  повысить  эффективность работы

Неуверенность в адекватной реакции персонала  на проводимые изменения. Любые перемены в работе организации могут вызвать протест со стороны уже работающего персонала и подобной реакцией они могут поставить под угрозу не только внедрение изменений, но и сложившуюся систему работы в организации.  Внедрение мероприятий, разработанных внешними специалистами, всегда вносят коррективы в подходы  и стиль взаимодействия внутри организации Страх первого лица компании потерять контроль над ситуацией  и авторитет среди подчиненных мешают очень большому количеству руководителей реализовать свое решение.

Это те основные причины, по которым руководители организации, люди, основным функционалом которых является создание условий для  эффективной работы компании, сопротивляются внедрению этих самых решений.  Они продолжают оттягивать момент обращения к привлеченным извне специалистам и часто упускают момент, когда ситуацию в организации можно было бы еще улучшить совсем небольшими усилиями, и, в результате такой нерешительности терпят убытки и несут потери, часто невосполнимые.

Что же делать, если Вы понимаете, что неумение сформулировать задачу или незнание способов преодоления сопротивления изменениям мешают продолжать развиваться? Необходимо осознать несколько моментов и выполнить набор простейших действий . Такой подход развеет сомнения и страхи как дым:

Умение четко формулировать свои запросы и пожелание приходит не сразу и, как любой навык требует тренировки. В этом нет ничего необычного, с подобной задачей сталкиваются рано или поздно все руководители. Для того, чтобы это бесценное умение стало Вашим достоянием и приносило результаты, попробуйте выполнить следующие действия:

Осознать, что же именно в работе компании, какого-то  конкретного подразделения  вызывает неудовлетворенность.

Описать (уже письменно), что именно  нуждается в  изменении.

Представить себе бизнес-процесс ( на уровне визуализации) как выглядит идеальная работа этого проблемного участка.

Составить план действий по изменению системы работы.

Выполнение этих простых действий в разы сокращает путь от сомнений и беспокойств, до реализации планов в жизнь. Если же план не сформировался, то даже описания вашего видения  работы, вполне достаточно, чтобы привлеченный специалист сделал выводы о том, какие  действия необходимо произвести для воплощения  Ваших пожеланий в жизнь, и перешел к совместному обсуждению с Вами оптимального для Вашей компании плана мероприятий.

Если с первым этапом (формулировки запроса) руководители справляются, то, когда наступает очередь второго, а конкретно внедрения изменений в сложившуюся систему работы персонала компании, то начинается чаще скрытое сопротивление сотрудников компании, которых так или иначе затронут происходящие процессы, которое выражается в следующих проявлениях:

задается огромное количество дополнительных вопросов в процессе подготовки проекта,

находятся самые разнообразные причины, мешающие внедрять новые подходы,

приводятся масса аргументов о невозможности по другому организовать свое рабочее время,

эмоциональные доводы  «Мне кажется это не принесет результата», «Мы лучше знаем как это нужно делать», просто «Не готов»

Подобное отношение к изменениям абсолютно объяснимо, и чаще сводится к банальному желанию персонала сохранить свою зону комфорта, а также  страха, что в результате реорганизации станут прозрачными реальные результаты их труда и временные затраты на работу.

Эта ситуация, как лакмусовая бумажка, показывает не только уровень лояльности сотрудников  компании – заказчика к руководителю и своей организации, но и их потенциал и готовность развиваться.

На этом этапе внедрения нововведений в работу , от реализации проекта часто отказываются не только компании – заказчики, но и  компании- исполнители. В силу опыта и специфики работы, они привыкли ценить время и вложенные усилия. И знают, что время не увеличивается и не накапливается, его можно только обменять на опыт или деньги. Если сам руководитель компании не может справиться с подобными установками своего персонала, то время, затраченное на реализацию проекта, конвертируется в деньги для привлеченных специалистов не скоро.

Поэтому, если Вы не хотите потерять время, деньги и получить негативный опыт внедрения изменений в работу организации, на этапе  внедрению реорганизаций, выполняйте  следующие действия:

Принимайте в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения.

Демонстрируйте участникам процесса  индивидуальную выгоду от реализации планов изменений.

Привлекайте сотрудников в  обсуждение планов и совместную разработку возможных вариантов развития ситуации. Это создаст чувство сопричастности, достижение  общего понимания.

Предоставляйте  информацию о последствиях изменений в работе. Чем более актуальна будет предоставленная информация и значима, тем больше шансов на успех.

Оказывайте на всех этапах внедрения проекта эмоциональную поддержку персоналу, поощряйте инициативы. Это самый лучший способ помочь людям быстро адаптироваться в новых условиях, а руководителю таким образом снизить риски.

И самое основное, помните, что именно первое лицо организации является флагманом внедрения новых подходов и методов работы, и именно  от него зависит, как быстро он перейдет от уровня управления отдельно взятыми людьми, к уровню управления процессами.

Ведь именно это дает возможность контролировать всю ситуацию в целом и получать от работы удовольствию и удовлетворение. А там где есть радость и движение, нет места страхам, беспокойствам и  сомнениям.

А какие методы Вы будете использовать – привлекать аутсорсинговые компании для постоянного сотрудничества или периодически, строить систему работу внутри организации, искать компромиссные решения, решать только Вам.

Автор — Беляева Любовь

Эффективность обучения: проблемы и пути решения

Эффективность обучения: проблемы и пути решения

В практике разработки и проведения обучающих программ наиболее острая проблема – это проблема эффективности обучения. Причем она относится не столько к отдельным программам, сколько к эффективности обучения в целом.

Сколько раз и тренера-консультанты с одной стороны, и менеджеры по персоналу (директора по обучению) с другой, сталкивались с известной ситуацией: сотрудники посещают необходимый им семинар (тренинг), неделю ходят в восторге, но результаты их работы не изменяются никак, либо изменяются так незначительно, что становится жалко денег, потраченных на их обучение. Либо в долговременной перспективе, обучение вроде бы проводится, но никто не может оценить, приносит ли оно хоть что-нибудь для компании или это просто новый вид экзотического отдыха для сотрудников.

Разумеется, если возникает конфликт на эту тему, каждая из сторон во всем обвиняет противоположную. Клиенты говорят, что тренера учить не умеют и берут деньги за воздух. Тренера в долгу не остаются, и во всем обвиняют корпоративную культуру и личностные особенности сотрудников.

Мы склоняемся к мнению, что обе стороны исправно вносят каждая свой вклад в эту проблему. Результаты нашего анализа сложившейся ситуации см. в Таблице 1.

Таблица 1. Вклад в проблему низкой эффективности современного бизнес-обучения.

А.) Со стороны заказчиков Б.) Со стороны  исполнителей
(обучающих структур, тренеров и пр)
1. «Вера-В-Чудеса» или неадекватное представление о возможностях и результатах заказываемых программ Ограниченный набор форм обучения (семинар, семинар-тренинг). Малая возможность (и квалификация) для индивидуальной работы.
2. Синдром «Три-В-Одном» или желание получить побольше за то же время. Нехватка времени из-за жестких условий, диктуемых заказчиком. Практика соглашательства с условиями клиента по содержанию и режиму проведения программы
3. Отсутствие системы оценки потребности, планирования обучения и отслеживания эффективности обучения Недостаточная адекватность учебных программ, синдром «новое-поверх-старого»
4. Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний. Попытка решить глубокие проблемы за счет обучения. Здесь тренер должен обладать компетенцией консультанта (что имеет место далеко не всегда), чтобы вовремя обнаружить эту проблему и справиться с ней.
5. Нехватка базовых навыков, без которых усвоение навыков следующего порядка малоэффективно Отсутствие программ обучения, нацеленных на базовые навыки, игнорирование этого принципа (как в пп.2).

Причина1. «Вера-в-Чудеса»

Давным давно прошли те времена, когда руководитель, посылая подчиненных на «тренинг» с упоением ждал, что они придут «оттуда» совсем другими людьми. Этого не случалось и вряд ли когда-нибудь случится. Тренеры, предлагавшие свои курсы, также стали поосторожнее в обещаниях того, что получат их подопечные в результате 2-3 дней занятий. Но тем не менее из многих проводимых нами бесед с клиентами становится видно, что люди плохо представляют, что они покупают и к каким результатам та или иная форма обучения приводит. Многие их представление об ожидаемых результатах, как правило, требуют иных, более сложных и длительных, форм обучения, чем, стандартные сейчас «семинары» и  «семинары-тренинги».

Одно-двухдневный семинар дает только систематизированные теоретические знания и инструменты. Он подразумевает, что человек, участвующий в семинаре, сильно мотивирован к получению и применению на практике новых знаний, а также имеет опыт такого рода практического усвоения знаний. Под это описание, как правило, подходят только собственники и топ-менеджеры, но и в этом случае ответственность за правильное использование знаний лежит полностью на них. Фирма, как говорится, гарантии не дает.

Современный двухдневный тренинг вообще тренингом называть нельзя, это скорее семинар-тренинг. Он дает теоретические знания и немного знакомства с тем, «как надо делать правильно» Т.е., в отличие от «учения» подразумевает еще и «тренировку» и дает таким образом, некоторый мотивационный толчок. Семинар-тренинг, как правило, не дает навыков. Он дает фундамент (небольшой)  и толчок (а иногда – хороший пинок) к тому, чтобы на этом фундаменте что-нибудь выросло. А вырастет или нет – зависит от человека и той компании в которой он работает. Здесь фирма гарантий тоже не дает. И ни та ни другая форма не гарантирует, что человек начнет делать в жизни то, чему его учили, и делать так как надо. А с «иными формами обучения» у нас пока туговато.

Причина 2. «Три-В-Одном» или Дайте Нам Побольше За Те Же Деньги

Поскольку обучение дорого стоит, а также исходя из «Веры-В-Чудеса Тренингов», современные клиенты стремятся «запихать» в программу как можно больше тем. Дескать, научите их тому, тому, вот этому, и вот то мне тоже интересно. И это за два дня!

Современный тренер – это существо, до сих пор не избалованное числом поклонников, и поэтому привык соглашаться на условия клиента. Результат – времени на детальную проработку программы не хватает, знания подаются плотным потоком, упражнений минимум, но заказ выполнен – сотрудники с темами  ознакомились. Как правило, дальше этого дело не идет.

Отдельно необходимо отметить еще одну причину подобного рода: многие компании при выборе программы обучения руководствуются в основном ценой, устраивая негласный тендер. А дешевое обучение далеко не всегда синоним эффективного обучения.

Причина 3. Новый дом на старом фундаменте

Если у компании отсутствует система отслеживания потребности в обучении (т.наз. Gap – анализ), а также система планирования обучения и отслеживания эффективности обучения, – сам процесс будет происходить стихийно и результаты, даже хорошие, скорее всего даже не будут замечены. В этой ситуации высока вероятность того, что «новый дом» будут строить «на старом фундаменте». А в ситуации с методической и финансовой ограниченностью, когда тренер не может поработать индивидуально и с малыми группами, этот результат практически неизбежен. Здесь вопрос «перестройки фундамента» целиком оставляют за обучающимся. А в этом случае результаты статистически предсказуемы: кто-то с этим справится, кто-то – нет. Причем последних будет подавляющее большинство.

Причина 4. Чужой среди своих

Про это консультанты готовы рассказывать сутками. Действительно, и нас не раз приглашали «решать проблемы с помощью обучения» там, где нужна была работа совершенно другого уровня. В таких ситуациях заказчику тратить деньги на обучение опасно вдвойне: вы не только тратите их впустую, но вы еще и вкладываете деньги в обучение тех людей, которые скорее всего будут применять его, работая на ваших конкурентов.

Тренер в этой ситуации стоит перед двумя проблемами. Первая – это его способность увидеть истинную причину за теми обрывками информации, которая до него доходит. Вторая – это способность убедить клиента в том, что ему нужно нечто совершенно другое. Поэтому сейчас чтобы быть хорошим тренером, необходимо также быть и хорошим консультантом, что также не всегда встречается.

Причина 5. Отсутствие базовых навыков

За годы нашей практики мы обнаружили, что многие проблемы, связанные с усвоением и дальнейшим применением полученных знаний и навыков можно проследить до одной базовой причины. Эта причина – отсутствие необходимого фундамента либо такое его искажение, что «построить» нечто на этом фундаменте невозможно. Под фундаментом мы подразумеваем наличие базовых навыков, т.е., основных элементарных навыков, лежащих в основе деятельности и жизненно необходимых для успешного ее осуществления.

Например, одной из составляющих умения руководить является навык эффективного общения. А этот навык, в свою очередь может быть разбит на целый ряд элементарных навыков: умение слушать и слышать, умение задавать точно нацеленные вопросы, умение читать невербальные сигналы, умение настраиваться на «волну» собеседника, умение понимать реальность другого, умение выбирать стиль взаимодействия, умение четко излагать мысли, умение управлять ходом разговора, и пр. Причем если у руководителя нет одного-единственного навыка «управлять через постановку вопросов» – его КПД как руководителя составляет не более 20%…

Второй пример – стратегическое управление компанией. Для этого есть специальные курсы, на которых учат специальным методам. Но для того, чтобы руководитель мог эффективно пользоваться этими методами и управлять стратегией компании, ему было бы неплохо иметь персональный базовый навык постановки и достижения целей, особенно сложных целей. Без него вся технология стратегического планирования – как суперкомпьютер в руках третьеклассника.

Базовые навыки представляют собой элементарные кирпичики, из которых складываются навыки профессиональные. И если отсутствуют один-несколько базовых кирпичиков, то попытка положить следующий слой провалится, что приводит к неэффективности обучения. Вот характерный пример: продавцов учат технологии проведения переговоров. На это отводится 4-5 часов. В это время один из продавцов плохо справляется с четкой формулировкой своих мыслей, а другой совершенно не умеет слушать и склонен к постоянному монологу. Сказать им, что «так нельзя» не даст никакого результата. Им нужно оттренировать по недостающему базовому навыку прежде чем они будут способны оперировать всей технологией переговоров

Второй пример: продавцов учат улыбаться клиенту и говорить стандартные фразы вежливости, но продавцы это не воспринимают. Почему? – потому, что у них сложились определенные стереотипы поведения, заставляющие их вести себя по-другому. Т.е., имеющиеся базовые навыки у них совершенно не такие, какие нужны для их профессии. И при попытке вбить в них новые знания мы сталкиваемся с синдромом «новое-поверх-старого», т.е., наложение новых навыков на неподходящий фундамент. Старое в таких случаях всегда побеждает (вот почему современные психологи и считают, что после 25 лет человек ничему новому научиться уже не способен)

Третий пример: большинство семинаров рассчитаны на то, что сотрудник будет сам, на опыте, применять полученные знания и методы и учиться дальше. А ведь для этого необходим целый набор базовых навыков по самообучению, планированию, самооценке и пр., что, к сожалению, встречается далеко не у каждого. Вот и получается, что семинар вроде бы и полезен, но в отсутствие подготовленной почвы совершенно неэффективен.

Так где же выход, или есть ли свет в конце тоннеля?

Существуют стандартные пути решения данной проблемы. Можно предложить несколько таких путей, которые нетрудно увидеть, посмотрев в таблицу 1:

Строить любую корпоративную программу обучения из нескольких этапов, включающих предварительню оценку и отчет в конце обучения с анкетированием сотрудников чрез месяц-два. Для достижения долгосрочных результатов отказаться от двухдневных случайных «тренингов» и перейти к циклическим программам. Позаботиться о системе обучения. Осваивать новые формы обучения и развития сотрудников, такие как «Обучение действием» и «Коучинг». Перестать искать дешевое обучение и пытаться объять необъятное. И т.п.

Недостаток этих путей в том, что они требуют значительного вложения времени и денег. Но тем не менее, обойтись без них нельзя и рано или поздно каждая компания становится перед необходимостью предпринять такие шаги.

Однако для того, чтобы добиться определенного эффекта уже сейчас, мы предлагаем начать с той проблемы, решение которой не требует значительных затрат средств, но способно качественно изменить результативность обучения в любой компании и для любого сотрудника.

Решение заключается в следующем: смещать акцент с обучения профессиональным навыкам на обучение элементарным (или базовым) навыкам. То есть, не надо обучать продавцов продажам (кроме тех случаев, когда они совершенные новички в этом деле). С технологией их можно познакомить на инструктаже, в работе с напарником, наконец, сейчас достаточно хорошей литературы. Учите продавцов тем элементарным навыкам продавца, которые у них отсутствуют. Учите руководителей тем базовым навыкам руководителя, которые у них недостаточно выражены, а подчиненных – базовым навыкам подчиненного. Затраты на такие программы окупятся гораздо быстрее.

Таким образом можно убить сразу несколько зайцев:

  1. Недостаток одного-двух базовых навыков – как узкое место; будучи устранен, он значительно ускорит профессиональный рост специалиста.
  2. Если вы научите ваших людей учиться, изменится количество и качество действительно необходимых программ обучения, а отдача от ваших вложений на обучение возрастет в несколько раз.
    Собственный КПД обучения базовым навыкам гораздо выше, чем у стандартного обучения.
  3. И наконец, практика показывает, что если учиться по принципу «лучше меньше да лучше», обучение перестает ассоциироваться с чем-то тяжелым и заумным, люди начинают успешнее справляться с работой, исчезает сопротивление и привычка учиться потихоньку закрепляется в культуре организации. А это – уже шаг на пути к самообучающейся организации.

Оптимальный вариант обучения базовым навыкам – цикл из 3-4 и более тренингов, разработанный под нужды ваших сотрудников. Но если это слишком дорого для компании, выход все равно есть. Можно заказать семинар-тренинг, но узко сфокусированный на одной нужной вам теме (а не на 6-8 как сейчас принято). Если отрабатывать один элементарный навык достаточно долго (например, два дня посвятить умению слушать и всему, что с этим связано), практические результаты будут гораздо более длительными и устойчивыми. Эффективность такого тренинга будет выше, чем если бы за два дня «пробежаться по верхам» всей программы, и результаты себя ждать не заставят.

Единственная сложность на этом пути – это точное определение и планирование того, чему будем учить. Следует помнить, что будучи правильно нацеленной и спланированной, программа может дать очень хорошие, результаты. Но ответственность за правильность планирования лежит не только на исполнителях, но (и это чрезвычайно важно) и на заказчиках программы.

Автор — Александр Сорокоумов

Как сделать ваших продавцов эффективнее?

Как сделать ваших продавцов эффективнее?

Как-как, скажет искушенный читатель… мало ли чего напридумывали. Книжек всяких понаписали, тренингов-коучингов предлагают массу, системы стимулирования и т.д., и т.п. Все ясно, верно? Да, ясно. Продавцов нужно правильно подбирать, правильно адаптировать к работе, правильно стимулировать – и правильно обучать.

В этой статье мы не будем рассматривать проблемы подбора и стимулирования персонала, равно как и проблемы товара, маркетинга и постпродажного обслуживания, которые тоже значительно влияют на уровень продаж в компании. Мы рассмотрим только одну проблему – проблему обучения продавцов.

Что обычно подразумевают под «обучением»? Правильно, обычно это – двухдневный тренинг. Как организуется такой тренинг? Шеф, или начальник отдела, или менеджер по персоналу приглашают тренинговую компанию (или устраивают тендер) и говорят: Нам! Нужен! Тренинг! О‘кей, – говорят приглашенные специалисты, – а что вы хотите в этом тренинге изучить? Нуу, – отвечает Заказчик, – про продажи, и чтобы телефонные переговоры были, и еще немного про планирование рабочего дня и постановку целей… да, а еще нам нужен мерчендайзинг – часа 2-3, пожалуй…

Хорошо, – отвечают приглашенные специалисты – и идут готовиться. А что делать, всем хочется кушать и конкуренция на рынке тренингов продаж о-го-го какая. Поэтому заказчик (т.е., Заказчик!!!) всегда прав, и далеко не все готовы с ним спорить. И говорить, что тот тренинг, который он только что заказал – чушь полная и никакой пользы его компании не принесет.Потому, что слишком перегружен темами и уже превратился не в тренинг навыков, а в обычный претенциозный бизнес-семинар. Да и далеко не все клиенты способны услышать такие слова… будем надеяться, что хотя бы прочитают.

Одноразовые тренинги хороши тогда, когда продавцы совсем зеленые (и мотивированные), – и их надо научить элементарным вещам (всем сразу). Они хороши тогда, когда тренер – не только тренер, но и мастер в продажах (с подтвержденными результатами), – простое общение с таким профи способно сделать многое для участников. Также они хороши тогда, когда обозначена  одна конкретная проблема, которую нужно решить, или когда тренер при подготовке тренинга обязательно оговаривает следующее условие: «несмотря на оговоренную программу, я буду вести тренинг в том направлении, которое наиболее необходимо группе сейчас, исходя из уровня участников, их основных проблем и т.п. И если кто-нибудь после тренинга посмеет пикнуть о том, что мы не выполнили программу…!!!».

Но для всех остальных случаев я могу посоветовать лишь одно: если вы собираетесь провести одноразовый тренинг, лучше всего взять все отпущенные на него деньги и потратить на что-нибудь более полезное. Например, на корпоративную вечеринку с раздачей книг по продажам. Эффект будет примерно такой же.

На обучение нельзя тратить. Можно лишь инвестировать.
Если вы тратите деньги на обучение, то описанная выше ситуация становится понятной: получить как можно больше, заплатив как можно меньше. Потому и набиваем одноразовый тренинг темами, как чемодан – нарядами к отпуску. Поэтому же и нечасто такие тренинги проводим – удовольствие дорогое, и такие траты мы можем позволить себе не всегда.

Но чтобы действительно обучить продавцов, необходимо поступать иначе. Нужно поставить обучение на регулярную основу. Нужно прорабатывать именно те темы, которые наиболее критичны для продавцов сейчас. Нужно обеспечить людям время и возможность вырасти. А рост, как известно, требует больше времени, и больше работы, чем два дня, включая обеды и кофе паузы.

Короче говоря, требуется программа тренировки продавцов, рассчитанная на 6-9 месяцев. Попробуем сравнить ее с «одноразовым тренингом»:

Одноразовый тренинг Корпоративная программа

Результаты от одного тренинга держатся максимум два месяца. А потом все возвращается на круги своя

Корпоративная программа обеспечивает постоянную поддержку, которая позволяет развить и полностью закрепить новые навыки у ваших людей, и добиться устойчивого повышения результатов

Максимум, что можно сделать на одном тренинге – это пройти «по чуть-чуть» от каждой темы, времени на глубокую проработку не хватает

Корпоративная программа – это способ найти самые важные проблемы, и поработать над ними так глубоко, как это требуется для улучшения ситуации

У большинства сотрудников формируется пассивная позиция: «научите меня, а я еще посмотрю, стоит ли этим пользоваться»

Программа развивает активную позицию, стимулирует самостоятельное обучение и решение своих задач, делает сотрудников более ответственными и инициативными

Деньги, потраченные на тренинг – это расходы на персонал. Их результативность оценить трудно

Деньги, потраченные на программу – это инвестиции в развитие компании. Эффективность ее оценить проще

Программа, ясное дело, дороже. Она состоит из нескольких тренингов. И получается, что я предлагаю вам тратить больше денег, проводя больше тренингов… Нет. Я не предлагаю больше тратить. Я предлагаю рассматривать ваши затраты на обучение не как расходы, а как инвестиции. И больше инвестировать.

А для этого начать рассчитывать эффективность ваших вложений, их рентабельность и т.п.  Только тогда мы сможем обнаружить, что возврат ваших вложений в один тренинг – вещь весьма и весьма случайная. В то время, как вложения в долгосрочную программу окупаются с гораздо большей вероятностью.

Почему? Потому, что в результате долгосрочной программы эффективность ваших продавцов не только повысится, но и закрепится на новом уровне. Если вы вкладываете деньги в устойчивое повышение результатов, то эти деньги не только вам вернутся (рано или поздно), но после этого начнут приносить прибыль, показатель которой в перерасчете на вложенные средства будет возрастать с каждым последующим месяцем. В течение 6-9 месяцев и вам, и привлеченным специалистам будет легче отследить динамику продаж и степень влияния обучения на эту динамику. Также легче будет найти главные препятствия и устранить их – что и даст устойчивое повышение эффективности. И самое главное, результаты ваших продавцов будут зависеть не от эмоционального подъема после тренинга – а от выработки и закрепления новых навыков.
Сэкономленные деньги и недоинвестированые деньги – это совсем разные понятия, верно?

Из чего состоит корпоративная  программа развития продавцов?
С самого начала нужно выяснить, с обучения ли нужно начинать. Ибо если ваша система стимулирования, или маркетинговая политика, или само качество товара препятствует росту продаж, то обучением делу не поможешь, и вам понадобится совсем другая программа.

Если мы не видим никаких препятствий для обучения, то начинаем программу. Первое, с чего ее стоит начать – это диагностический тренинг. Это обычный тренинг продаж, в котором основной упор сделан на вычленение главных «проблемных зон». Проще говоря, это ответ на вопрос о имеющихся сильных, и особенно слабых, сторонах ваших продавцов. Также в этом тренинге отдельное внимание делается на технологии тренировки – т.е., методам развития навыков, которые продавцы могут использовать прямо на рабочем месте.

После тренинга – 2-недельный перерыв. Продавцы обнаружили, что у них надо развивать, и пробуют (как умеют) применить это на практике. Что-то получается, что-то – нет. И эти результаты обсуждаются на однодневной коучинг-группе.  На такие группы люди приходят со своими результатами, проблемами, целями… Работа на группе организуется так, чтобы каждый смог высказаться по задачам, которые решал и проблемам с которыми столкнулся – и выработать план дальнейших действий. А по результатам рабочей группы готовится следующий тренинг, теперь уже целенаправленно работающий с одной-двумя оглашенными на группе проблемами.

Так и ведется работа: 2 дня тренинг – 1 день коучинг-группа – 2 дня тренинг – 1 день коучинг-группа. Перерыв между мероприятиями составляет 2-3 недели.

Потом наступает момент, когда необходимость в тренингах отпадает, и можно работать только в коучинг-группах. Взрослый человек умеет учиться, решая важные для себя задачи в своей работе – ему нужна помощь лишь в самом начале, чтобы он начал это делать. А когда он начнет и сделает несколько шагов – вот тогда можно работать только в коучиннг-группах, увеличив промежуток между ними до месяца. А после того, как мы добиваемся устойчивых результатов (а еще лучше – устойчивого прироста результатов) – тогда можно считать программу законченной. Максимальное число рабочих дней на такую программу – 15.

Приблизительные расчеты
Теперь вопрос: насколько оправдано вложение средств в такое мероприятие? Предположим, у вас есть 10 продавцов. Вы заказываете программу из 10 тренинговых дней. И приглашаете довольно дорогого тренера, с ценой дня в 1000 долларов. Программа длится 10 месяцев. Это означает, что в течение этих 10 месяцев на развитие каждого продавца вы тратите 100 долларов в месяц.

И чтобы «выйти в ноль» и просто оправдать ваши затраты, каждый продавец должен начать приносить минимум на 100 долларов в месяц больше, чем он приносит сейчас (точная цифра — это вопрос к вашим финансистам). Теперь спросим себя: сколько дополнительных сделок он должен сделать для этого? Или сколько сделок – не потерять? И какова вероятность того ,что благодаря обучению он эти сделки совершит?

В случае продажи крупных товаров, вроде автомобилей, затраты на одного сотрудника в течение года окупаются, если сотрудник продаст приблизительно на один автомобиль больше, чем обычно. Или, более правильно сказать, потеряет на одного покупателя меньше… То же можно сказать для продавцов, работающих с оптовыми партиями товара, участвующих в тендерах и т.п.

Подводя итоги, предлагаем вам еще раз, самостоятельно, ответить для себя на два вопроса:

  • Вопрос первый: какие вложения окупятся с большей вероятностью: одноразовое «тренинговое вливание» с постепенным возвратом на круги своя – или годовая программа, постоянно поддерживающая людей в тонусе и неуклонно выводящая их на более высокий и при этом стабильный уровень владения навыками?
  • Вопрос второй: после того, как ваши затраты окупятся, вложения начнут приносить прибыль, причем постоянно. Каков будет возврат на инвестиции через год после того, как проект окупится? Через два? Через пять?

Автор — Александр Сорокоумов