Управление персоналом

Мотивация: несколько подводных камней

Опубликовано Автор: admin / Нет комментариев

Мотивация: несколько подводных камней

Все мы, худо ли бедно ли, но считаем, что умеем управлять мотивацией своих подчиненных. Обычно так и бывает. До тех пор, пока ваш бизнес не разросся, и у вас перестало получаться «индивидуально договориться с каждым». Когда повышение зарплаты перестает отражаться на показателях сотрудников. Когда коммерческая, ориентированная на рынок команда «топов» вдруг обнаруживает, что на среднем уровне компании махровым цветом расцвел этакий «социализм с человеческим лицом»: сотрудникам не надо больше… им хватает мало, но регулярно… Или когда от вас уходит ключевой сотрудник, иногда вместе со своей командой….. В таких случаях мы задумываемся: в чем же дело? Где была совершена ошибка? На какие «подводные камни» мы наткнулись?

Самые главные «подводные камни» лежат, как правило, в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.

Вот некоторые, весьма часто встречающиеся, ошибки.

1. Главная задача руководителя – мотивировать людей

Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул. Соответственно главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов. Не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого. У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное. И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры постоянно забывают) – это не просто сказать: «Мне от тебя нужно вот это», но и спросить, «Чего ты хочешь взамен?». Даже если условия по оплате и т.п. уже были проговорены при вступлении в должность, ничего не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения?»… Казалось бы, так просто договориться – ан нет. Управленцы или не умеют договариваться и боятся, что подчиненные «сядут на шею» с непомерными требованиями, или просто не догадываются, что такое возможно. Ведь зачем искать, где у него мотив (т.е., «где у него кнопка»). Ведь есть еще и универсальная «кнопка», нажав на которую, можно быстро получить желаемое. Причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать). Да, действительно, так проще и быстрее. Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей. Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна…

2. Существуют какие-то методы, изучив которые, можно научиться управлять мотивацией других

Вы вряд ли сможете разобраться в мотивации другого человека, не научившись разбираться со своей собственной мотивацией. Не такая уж это простая штука. Не прочувствовав, откуда эта самая мотивация берется, куда исчезает, и как ее восстановить (или хотя бы просто найти) – как вы сможете делать это с другими? Да никак. И вся ваша работа по «мотивации» сведется к лихорадочному перебору разных методов в надежде, что какой-нибудь, да сработает. Рано или поздно захочется плюнуть и взяться за кнут – результат неважный, но зато постоянный.

3. Людей надо набирать за знания и умения и пытаться мотивировать на работу

Совершенно бесполезное занятие. Да, конечно, нам нужны специалисты. Люди с солидными дипломами, с опытом и т.п. И мы ищем таких людей, потом долго и нудно с ними торгуемся, а потом носимся с ними как с «царевнами на горошине», сдувая пылинки и ломая голову: ну что им еще надо (и забывая спросить – см. п.1). А великие специалисты или сидят с пасмурными лицами («Боже, как мне надоели эти работодатели!»), или капризничают («Я – великий спец! Раньше они надо мной издевались, сейчас настала моя очередь!»), или просто занимаются своими делами («А что, пусть терпят, я в случае чего без работы не останусь»). В погоне за специалистами мы совершенно забываем про главное условие успешного сотрудничества: надо, чтобы человек хотел работать здесь и на этих условиях, и хотел постоянно повышать свой уровень. Часто этими качествами обладают люди с меньшей квалификацией, чем нам нужна. Но и в случае со специалистами в своем деле этот критерий стоит далеко не на первом месте при оценке кандидатов.

Вместо того, чтобы набирать тех, кто «умеет» и пытаться их «мотивировать», лучше набирайте тех, кто хочет, и не мешайте им работать. Ибо «замотивировать» человека, который чего-то не хочет, причем замотивировать всерьез и надолго, практически невозможно (см. п.1). Это вам скажет любой психолог. А мы – пытаемся…

Чтобы поднять мотивацию ваших подчиненных, не нужно их «мотивировать». Достаточно просто зайти с другой стороны. Предположим, большинство из них, придя на работу в вашу компанию, когда-то горели желанием что-то сделать. Куда это желание делось? Разбилось о «суровые реалии жизни». Уберите эти «суровые реалии» – и мотивация вернется. Если не вернется к старым сотрудникам, то по крайней мере, не исчезнет у новых. Обратите больше внимания не на «стимулирующие» факторы, а на демотивирующие. На те, что уменьшают мотивацию. И устраняйте их постепенно. И смотрите, что будет происходить с вашими сотрудниками.

4. Вопросы стимулирования решаются шефом – и в оперативном порядке

Пока количество сотрудников невелико, руководитель способен решать любую проблему в одиночку. Когда фирма маленькая, можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами. Но все здесь завязано на то, что «шеф сказал». Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой «ключик», чтобы работать можно было поменьше, и получать побольше. У каждого из шефов есть слабые места, нужно их только найти. Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что шеф со всеми не справится. А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, шеф слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы. А это уже фатально. Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут. Как минимум, расти уж точно помешают. Где выход?

Перестаньте решать проблемы методом оперативного реагирования. Создайте эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас. Т.е., вам нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, который ваша компания зарабатывает. Они должны работать на долгосрочные цели, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т.ч. и труда). Создав такие правила, вы перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому, что все считается автоматически. Вы также получаете фильтр, отсортировывающий нужных вам сотрудников, и наконец, освобождаете себе время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска). Если эти правила непротиворечивы, не вызывают конфликтов внутри компании, привлекают и удерживают нужных людей, поощряют не только оперативные результаты, но и работу на будущее — у вас появляется большие шансы добиться устойчивого роста вашей фирмы. Такие правила – как генотип компании. Из некоторых семян в одних и тех же условиях вырастают хилые низкорослые растения, а некоторые дают жизнь мощным и плодовитым организмам. Весь вопрос – в формуле…

5. Счастье не в деньгах, а в их количестве

«Плохо работали. Повысили зарплату. Сначала работали лучше, а потом опять по-прежнему… Тогда уменьшили зарплату. Сначала начали шевелиться, а потом как всегда». Вывод? Давайте, может, снова зарплату увеличим?

Хозяин компании обычно – человек с предпринимательским отношением к жизни. Ему всегда мало, и он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе. У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли, повышай им зарплату или нет, но пользы от этого никакой.

Надо сделать по-другому. Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т.п.). НО перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была бы очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены. Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее. А в случае перевыполнения – заработать больше. Перестаньте мыслить общими количествами (увеличим-уменьшим). Начните детализировать заработок (что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму?). И посмотрите, что произойдет с результатами ваших работников.

6. Люди не должны знать, кто сколько получает

Это правило придумали для того, чтобы людям не было больно от сравнения своей зарплаты с зарплатой другого. И существуют ситуации, где без него не обойтись. Но если ваша компания нацелена на рост и развитие, то это правило будет вам мешать. Те люди, которые расстраиваются от того, что «кто-то получает больше» — не будут развивать бизнес. Развивают бизнес лишь те, кто нацелен заработать больше, и должен знать как. А вот для них прозрачность и пример соседа, который заработал больше – важнейший стимул. А прозрачность – это и залог честности компании по отношению к ним. Что они особенно ценят. Для совместного зарабатывания больших денег, правила их дележа должны быть абсолютно прозрачными.

7. И так далее

Список, разумеется, далеко не полный. если у вас есть чем поделиться — пишите…

Автор — Александр Сорокоумов

Коучинг

Практика коучинга. 10 принципов работы с картиной мира

Опубликовано Автор: admin / 1 комментарий

Практика коучинга. 10 принципов работы с картиной мира

Будучи людьми психологически подкованными, многие из нас уже знают, что есть мир вокруг, и есть его отражение (карта или картина) внутри нас. И в своих поступках мы ориентируемся по данной карте. И если на ней написано «туда низзя», то мы туда и не пойдем. Как бы кто-то не настаивал.

Суть работы коуча, консультанта, психолога, наставника и пр. во многом заключается в том, чтобы помочь человеку осознать эту карту и сделать ее «апгрейд». Т.е., расширить, сделать более современной и адекватной окружающему миру. Убрать устаревшие пометки, запрещающие знаки, ввести новые данные и т.п. И многие на печальном опыте уже знают, что «просто сказать человеку что он неправ» ни к чему не приведет. Даже если вы говорите ему это за очень большие деньги. Даже если вы обладаете недюжинным даром переубеждения.

Человек сможет изменить свою карту мира, во-первых, только если захочет, и во-вторых, только сам. Только увидев что-то новое, важное, ранее неучтенное и т.п. И задача коуча, наставника, и вообще любого человека, который находится в роли помощника (будучи при этом руководителем, супругом, родителем или просто приятелем) – это помочь человеку это увидеть.
Давайте рассмотрим, на какие принципы нам надо опираться, чтобы успешно справиться с поставленной задачей. Хоть это и написано в виде инструкции для коуча, к самому себе все эти принципы тоже можно (да и нужно) применять.

Принцип первый. Не позволяйте себе принять картину мира клиента как нечто законченное

То есть, конечно, ваша задача — это изучить, понять его картину мира. Понять ее правильность для него. Восхититься идеальностью и законченностью — для него же. Но вовсе не надо соглашаться с тем, что эта картина единственно верная. Такое часто случается, когда тема, с которой работает клиент, недостаточно проработана у самого коуча. Не забывайте, что ваша задача не ехать с клиентом по одной колее, не стонать в унисон, а идти рядом и постоянно обращать его внимание на другие варианты, на то, что он не видит. Поэтому не принимайте близко к сердцу то, что он видит. Не зарывайтесь в его колею, не надевайте его шоры. Смотрите со стороны, сомневайтесь, интересуйтесь, любопытствуйте и постоянно задавайте себе вопросы: а в каких случаях бывает иначе? А что может быть еще? Изучайте, интересуйтесь, понимайте, принимайте. Но не соглашайтесь. Ищите.

Здесь необходимо прояснить одну принципиальную разницу в поведении коуча, на которую попадаются многие не только в коучинге, но и в жизни. Это разница между понятиями «жалеть» и «сочувствовать». Когда вы жалеете человека, вы присоединяетесь к его состоянию, и вам становится так же плохо, как и ему. В этом состоянии вы не способны помочь человеку. Каждый раз, присоединяясь к человеку, вы испытываете жалость за него, стыд за него, вы начинаете «болеть» за него и пытаетесь принять бразды правления им в свои руки. И становитесь неспособны ему помочь, и при этом теряете собственную энергию. Когда же вы сочувствуете человеку, вы понимаете его состояние, принимаете его, но тем не менее остаетесь собой и находитесь в своем собственном состоянии. Снаружи. Ваш подопечный — это ваш подопечный, а вы — это вы. Только в этом состоянии вы можете человеку помочь.

Принцип второй, вытекающий из первого. Не позволяйте клиенту выстраивать жесткие умозаключения

Нам не нужны умозаключения клиента, которые он уже сделал в своей жизни. Нам вообще не нужны умозаключения. Наша с ним задача — разобрать имеющиеся. Это значит — помочь ему ввести в рассмотрение как можно больше данных, чтобы клиент смог сделать свои причиннно-следственные связи и отождествления более гибкими и многовариантными. Это означает, кроме всего прочего, и не слишком увлекаться вопросами типа «почему», «отчего» и т. п., которые требуют от клиента делать умозаключения. И это означает, что вы просите клиента отвечать на вопрос «почему» лишь для того, чтобы самому сориентироваться в тех умозаключениях, которые у него уже есть, узнать его мнение. И отнестись к ответам, как к мнению, а не как к истине. В основном вы работаете с описательными вопросами типа «кто», «что», «как», «когда» и т. п.. И, что не менее важно, сами тоже не делайте выводов. Увидели — поняли: копать там… А чем больше накопаем, тем лучше.

Принцип третий. Если ответ туманен — проясняйте его, пока не станет предельно четким

Чем туманней ответ, тем больше в исследуемой области белых пятен, противоречий и т. п. И если коуч примет туманный ответ и додумает его за клиента, то работать ему придется не с реальным человеком. А с тем, которого он себе додумал. Поначалу кажется неудобным придираться к словам, задавать точные вопросы и быть похожим на следователя. Однако если цель следователя — найти правду, то цель коуча — помочь человеку самому найти правду. И если исходить в своей работе из этой цели, то ваши вопросы на допрос походить не будут. Чем быстрее вы пройдете вглубь этого тумана, тем скорее получите результат. И тем эффективнее этот результат будет. И как только клиент это ощутит, он сам начнет требовать работать четко и дотошно.

Принцип четвертый.  Расширяйте карту мира

Ваша задача — вытащить наружу как можно больше наблюдений и белых пятен. Требуйте больше данных. Спрашивайте, что еще клиент может рассказать об этой теме. Когда клиент дает данные, увязанные в логическую цепочку, режьте эту цепочку, меняйте данные и спрашивайте: «А так бывает»? Если вам говорят о равенстве, спросите, когда это не равно. Если вам говорят о причине (следствии), спросите, бывает ли другая причина (другие следствие) в такой же ситуации? Когда? Где? С кем? Если кто-то говорит, что он расстроился когда его унизили, спросите, когда его унизили, но он не расстроился. Не может вспомнить? Попросите предположить, вспомнить опыт других. Привести пример, когда другой человек в точно такой же ситуации не расстроился. И спросите про отличия.

Принцип пятый. Называйте вещи своими именами

И помогайте делать это клиенту. Это особенно важно при работе с информацией. Что это? Это наблюдение, мнение, вывод? Чья это точка зрения? Чей это ответ? Можете ли вы ответить на этот вопрос сейчас? Это данное из опыта или предположение? Чье предположение? Чем больше белых пятен мы назовем белыми пятнами, тем быстрее сможем их изучить и раскрасить. Если не знаете, как назвать то, что вы видите, так и говорите: не знаю. Будет повод узнать. И тренируйте клиента в умении четко определять, чего он не знает, вместо того чтобы пытаться что-то выдумать в ответ на ваш вопрос.

Принцип шестой. Обращайте внимание на мелочи

Чем больше мелочей, выбивающихся из генеральной линии, вы заметите, тем быстрее сможете пойти вглубь и вытащить наружу что-то существенное. Мельчайшие диссонансы, колебания, неувязки могут сказать многое. Любое смутное предчувствие имеет полное право быть высказанным и обсужденным. Интуиция — это штука вполне осязаемая. Особенно если к ней прислушиваться.

Принцип седьмой. Спрашивайте о чувствах.

Не может сказать, что он думает, — спросите, что он чувствует. И по поводу чего он это чувствует. Эмоции, как мы знаем, не врут. И попробуйте понять, что за информацию несут эти чувства, откуда они взялись, какую цель преследуют, в каких других ситуациях обнаруживались, при каких условиях исчезали и т. п.

Принцип восьмой. Спрашивайте о цели

Каждый раз, когда вы зависаете в проблеме, тумане и т. п., вернитесь к цели. Вспомните изначальную цель работы, проясните ту цель (задачу), которую человек пытается решить сейчас. Вопрос «а зачем это вам?» помогает отсеять массу ненужных проблем и прекратить массу мелких отвлекающих движений. Вопрос «какую задачу мы сейчас решаем?» позволяет выйти из глубокой штольни, куда вы только что нырнули, и определить, насколько вам нужно в ней копаться и для чего это все. А при групповой работе вопрос о цели — лучший способ утихомирить бурю обсуждений и уход на второстепенные темы совещания.

Принцип девятый. Переводите общее в частное

Иначе говоря, конкретизируйте и уточняйте все. Любой вывод должен приземляться и демонстрироваться на конкретных примерах. Любое предположение и заявление должно четко ориентироваться: кто, что, где, когда, каким образом и т. п. Любые обобщения должны переводиться в конкретные факты. Если «все блондинки глупы», то следует спросить, кто конкретно из знакомых блондинок подходит под это описание, что глупого она делала и т. п. И получив информацию, сразу же спросить о противоположном (см. принцип 4). Как разновидность этого принципа, всегда переводите  бинарную логику (белое — черное) в градиентную (оттенки серого). Если человек что-то не может, надо разложить это «что-то» на составляющее: где и в какой степени не может, где и в какой степени может, от чего зависит эта степень и т. п. Если что-то нельзя, нужно определить, где, когда, до какого предела можно, а до какого нельзя. Если что-то опасно, то надо определить степень опасности, силу последствий, сравнить с другими опасностями и определить, насколько это опасно в данный момент. И т. п.

Принцип десятый. Описывайте модели

Ищите аналоги того, что происходит с клиентом, в самых разных областях и пытайтесь применить их к ситуации клиента. Это здорово расширяет карту мира клиента. Если бы многие руководители международных компаний знали особенности жизни пчелиного роя, они не делали бы многомиллиардных ошибок, занимаясь слияниями и поглощениями других компаний. Потому что рой, после того как дорастет до определенного размера, делится. А вовсе не покупает себе другой рой.

Тренируя навыки ведения переговоров, сравнивайте их с боевым искусством. Отведите клиента в секцию к хорошему тренеру-рукопашнику. И анализируйте, какие навыки он получает там и как их перенести на то, что происходит в процессе переговоров. Создавая новый бизнес, разговаривайте про тот «генетический код» компании, по которому уже в самом начале будет видно, что компания имеет шанс вырасти большой и могучей, а не маленькой и кривой. Ищите аналогии в том, что происходит в семье клиента, с тем, что происходит в его бизнесе, и в соседней «маленькой, но гордой стране». Пытайтесь предсказать дальнейшее развитие событий. По какой модели будет происходить оно? Читайте литературу на тему того, как закономерности из разных дисциплин проявляются в бизнесе . И тренируйтесь в этом сами. Это делает карту мира очень гибкой и легко перестраивающейся.

Опираясь на эти принципы, можно в буквальном смысле творить чудеса. Например, час обсуждать какую-то сложную организационную проблему, в которой вы практически не ориентируетесь, и на выходе клиент вдруг породит такое ясное и простое решение, которое и вам захочется записать в блокнотик – авось пригодится. Можно выписать свое понимание своей проблемы на бумагу, а затем проработать его по вышеприведенным схемам – и неожиданно наткнуться на решение, которого раньше и не видели.

Главное – это не пытаться сразу искать ответы на поставленные вопросы. А сначала поискать правильные вопросы.

Автор — Александр Сорокоумов

Коучинг

Между драйвом и факапом

Опубликовано Автор: admin / Нет комментариев

Между драйвом и факапом, или где искать мотивацию для самого себя

Почему так случается, что в один прекрасный миг мы вдруг опускаем руки? Казалось бы, есть еще к чему стремиться, вот новый интересный проект, вот масса возможностей, но… Отдых помогает, но ненадолго. Возвращаясь из отпуска в работу, и чувствуя, как уже устали, не успев сесть за стол, мы не находим ничего лучше, чем задуматься о том, как бы себя дополнительно «замотивировать», «простимулировать», чтобы делать эту самую работу. Чем окончательно загоняем себя в ловушку.

Потому, что мотивировать себя – это все равно, что говорить себе «спасибо» за каждый шаг, который вы сделали, за каждую ложку супа, которую вы съели, за каждое решение, которое приняли. Зачем? Посмотрите на любого ребенка, еще не пошедшего в школу: он настолько увлечен своими играми, что ему не нужна никакая дополнительная мотивация, чтобы в них играть. Но посмотрите на взрослого, который уже прошел школу, институт, не одну корпорацию… У него все уже серьезно. Жизнь – это вам не игра. Перегруженный задачами, в постоянном цейтноте, с грузом своей (и не своей) ответственности, он тянет свою лямку. И единственное, о чем он думает, это как бы себя еще дополнительно «простимулировать» тянуть эту лямку поэффективнее.

В крупных городах, вроде Москвы, есть два наиболее популярных вида таких «само-стимулов»:
1. «Драйв» (истеричное накачивание себя восторгом по поводу «Нового! Классного! Дела!»)
2. «Факап» (авральная ситуация, когда это Новое! Классное! Дело!, начатое на голом восторге и не организованное как следует, грозит вот-вот накрыться медным тазом. Причем само слово «факап» уже ругательным не считается — так, нормальный сленг)

Вот и мечется наш бедный коллега-менеджер между «драйвом» и «факапом», как хомяк в колесе, убегая от сидящего рядом с клеткой кота, и надеясь достать подвешенную на недосягаемой высоте морковку. Хотя для решения проблемы с собственной мотивацией надо заходить с совсем, совсем другой стороны. Зачем вам себя мотивировать? Не лучше ли найти то, что лишает вас этой самой мотивации?

Кто умеет водить машину? Ты? Ты? Ты? Пойдете красить кузова…

Первая причина, которая лишает вас мотивации, кроется в вопросе, «А тем ли делом вы занимаетесь?». В своем ли направлении вы идете? Делаете ли ту работу, которая вам по душе, в которой есть яркие и интересные перспективы для вас? В нашем обществе есть такой популярный вид «корпоративного спорта»: игра в «не хочу, но надо». У тебя есть интересный проект? Мы его рассмотрим, но потом… А пока продолжай перекладывать бумажки. Ты хочешь работать с персоналом? На тебе еще в нагрузку кадровый документооборот, секретарские функции  и т.п.

По мере того, как мы включаемся в корпоративную жизнь, это становится нормой, и вот уже мы имеем большого менеджера, который тянет на себе большую часть не своей, но совершенно самостоятельно взятой на себя работы… Потому, что  надо. И потому, что  если не я, то кто?

Многие люди сетуют на то, что у них не развита интуиция, что они не могут заниматься тайм-менеджментом и т.п. Причина здесь вовсе не в «неспособностях». Интуиция – это нормальное явление для любого человека. Да только вы ее не слышите. Ибо если попробуете прислушаться, то первое, что она вам закричит, это: «Ты что делаешь? Немедленно брось!»  А бросать-то нельзя, потому, что надо. Вот и не слушаете вы свою интуицию. Не видите ее.

Теперь берем тайм-менеджмент. Вести тщательный учет времени, записывать длительность всего, что вы делаете в течение каждого дня на специальных бланках, рассчитывать, как более рационально использовать свое время… Если вы тратите время на не свою жизнь, зачем вам его еще и учитывать и использовать более рационально? Ведь все равно как вы его используете – вы его тратите зря по определению!

Даже самый лучший родстер тонет в болоте

Вторая причина кроется в ответе на вопрос, «В подходящей ли среде вы работаете?» Там ли вы  работаете, где вам стоило бы, и с теми ли людьми? По роду своей профессии мне часто приходится сталкиваться с руководителями, которые очень талантливы, сильны, амбициозны… Но тонут в своей корпоративной среде, как тот самый родстер от БМВ в полесских болотах. И что самое интересное, причину они видят совсем не в болоте. А в качестве немецкого автомобилестроения.

Представьте, что вы переехали в новый дом, с уже расставленной мебелью, цветами  и т.п. И вы постоянно задеваете за острые углы плохо расставленной мебели, колетесь о кактусы и чихаете от аллергии на некоторые из растений. И вместо того, чтобы поставить мебель так, как вам было бы удобно, избавиться от острых углов и раздражающих вас растений, вы разрабатываете точные маршруты хождения по дому, вешаете таблички «Осторожно! Острый угол» и надеваете противогаз, проходя мимо подоконника второго этажа. А потом задумываетесь о том, что как-то мало у вас желания приходить в этот дом… Может, надо себя дополнительно мотивировать?

Капля по капле…

Третья причина заключается в несбалансированности вашей жизни. Александр Солженицын в одной из своих работ описывал интересный прием, с помощью которого в сталинских лагерях уничтожались наиболее старательные узники. Прием назывался «дополнительная пайка». Если арестант выполняет общую для всех норму, он получает общую для всех порцию еды. Но если он выполнит определенную дополнительную норму – получит дополнительную пайку… Вот только дополнительная порция еды не компенсировала затраты энергии на ее зарабатывание. И человек постепенно сгорал.

Точно так же мы сгораем, и физически, и эмоционально, если в какой-то из областей нашей жизни мы тратим больше сил, энергии, эмоций и т.п., чем получаем взамен. А если дисбаланс маленький, незаметный… То мы его и не замечаем поначалу. Обращая внимание лишь тогда, когда нам ставят диагноз.

Для выполнения работы 8 часов в сутки не хватает, поэтому мы тратим на нее 10-12, а то и 16 часов. Понятно, что мы забираем время у других областей своей жизни – у отдыха, у семьи и друзей, у собственного развития, наконец. И оставшихся часов нам для полного восстановления не хватает. Мы не успеваем выспаться, сходить в спортзал – и восстановиться физически, мы не успеваем переключить сознание – и восстановить работоспособность мозга, мы не успеваем получить необходимое число положительных эмоций – и восстановиться эмоционально, и т.п. Поначалу это незаметно. Затем у нас может не остаться сил, чтобы это заметить…

При таком дисбалансе организм живет за счет дополнительных внутренних ресурсов. Например, мышечной оболочки желудка, за счет которой покрываются дополнительные траты энергии в стрессе, — и так до тех пор, пока дело не закончится гастритом или язвой.

Можно сказать, что ваша жизнь за пределами работы – это тоже своего рода ресурс, источник энергии. Вам нужно вкладывать в него определенное количество времени и сил, чтобы получать энергию и поддержку с его стороны. И если вы забираете время у этой вашей части жизни, этот ресурс, оставленный без присмотра, тоже начнет истощаться… И никакие ухищрения по самомотивации здесь не помогут.

Самый главный вопрос

А теперь самый главный вопрос, который уже наверняка вертится на языке нашего искушенного читателя: Ну и что? Что конкретно вы предлагаете делать, чтобы от этого избавиться? Какую новую технологию ты попытаешься мне продать?

Увы, но никаких конкретных решений, которые так любят наши замученные жизнью менеджеры, здесь предложить нельзя. Ибо ситуация у каждого своя, и выход из нее придется искать свой собственный. Весь вопрос лишь в том, хотите ли вы искать этот выход. И в том, на что готовы пойти, чтобы этот выход, рано или поздно, найти. Или предпочтете сидеть и ждать, когда кто-то другой придет и скажет, что конкретно вам нужно делать?

Если вы, уважаемый читатель, из тех, кто не хочет сидеть и ждать «конкретных технологий», первые шаги напрашиваются сами собой. Задайте себе те вопросы, про которые говорится в статье. И ответьте на них. Искренне.

Автор — Александр Сорокоумов

Коучинг

Правила игры в коучинг

Опубликовано Автор: admin / Нет комментариев

Правила игры в коучинг

Коучинг продолжает бодро шествовать по просторам бывшего союза. Стараниями многочисленных специалистов, как давно работающих, так и недавно обратившихся в эту «новую веру менеджмента», наш рынок уже знает, что коучинг – это:
a. почти то же, что психотерапия – но не психотерапия,
b. почти то же, что бизнес-консультирование – но, разумеется, не бизнес-консультирование,
c. наверное, очень полезно, и
d. безумно дорого.

Это, к сожалению, не снимает главного вопроса. Не секрет, что сейчас коучингом называют буквально все, что угодно, и в этом легко запутаться, как потребителям этих услуг, так и коучам, особенно начинающим. Меня неоднократно спрашивали: «как понять, то, что я делаю – это коучинг – или нет?». И что там греха таить, этот вопрос я сам задавал себе не раз в начале собственной деятельности.

Маститые гуру коучинга, такие как Тим Голви, Джон Уитмор, и особенно Томас Леонард, описали десятки (!) различных моделей, стратегий и принципов работы коуча. Несмотря на то, что все это заслуживает отдельного внимания, потому, что это – «про настоящий коучинг», у этих моделей, стратегий и т.п. есть один недостаток. Их слишком много. В них слишком много деталей и частностей.

И очень трудно (особенно для начинающих) найти там самое главное зерно и ответ на самый главный вопрос: что именно делает коучинг коучингом? Какие именно действия делают ваш разговор сессией коучинга, а не «войной советов», «лечением клиента», «жесткими переговорами», «токованием», «плаканием в жилетку» или просто пустым трепом? И как можно превратить разговор, который начался как «жесткие переговоры» или «плакание в жилетку» (и т.п.) – в сессию коучинга? И при этом оказать помощь человеку, даже если он своим «токованием» уже успел надоесть коучу и единственное, что хочется – это прогнать его взашей?

Как выглядит игра в коучинг?

Тем, кто делает первые шаги в коучинге (не важно, клиент он или коуч), очень важно разобраться в самом главном – в правилах этой игры. А правил не может быть много. Конечно, коучу гораздо важнее разбираться в правилах, и (что еще важнее), делать так, чтобы им следовал его подопечный. Но и клиенту очень полезно их знать. Ведь тогда вы не потеряете дорогостоящее время на то, чтобы договориться о правилах, а потратите его на работу над вашей задачей. Далее мы опишем правила этой игры – и рассмотрим, как построить сессию таким образом, чтобы данные правила соблюдались.

Для того, чтобы вкратце описать игру, необходимо описать ее основные элементы:

  • игроки (союзники и противники),
  • цели и задачи игроков,
  • территория (где происходит игра),
  • действия, приводящие к цели игры (возможности, задачи и т.п.), и
  • действия, не приводящие к цели игры (ошибки, подводные камни)

Игроки и их цель

Основные игроки – это коуч и его клиент-подопечный. Они союзники. Их совместная цель – это достижение клиентом какой-то его цели, решение задачи, разрешение проблемы. Противники здесь существуют лишь в игре клиента – это те игроки и явления, которые мешают ему достичь своей цели. Коуч и клиент выступают против них единым фронтом. Соответственно, очень важно, чтобы отношения коуч-клиент действительно были союзническими (доверие, взаимопонимание, командная работа). До тех пор, пока они не установятся, хороших результатов коучинг не принесет.

Задачи клиента в коучинге

Вне зависимости от того, с какой именно целью клиент приходит на коучинг, в процессе коучинга он должен выполнить три основных задачи:

  • Найти и решить все необходимые задачи для достижения своей цели
  • Сделать это своими собственными руками
  • Научиться решать такого рода задачи самостоятельно

Задачи коуча

Коуч, для того, чтобы клиент справился со своими задачами и достиг своей цели, делает следующее:

  • Помогает клиенту формулировать и решать свои задачи
  • Поддерживает клиента в тех действиях, которые клиент совершает для решения поставленных задач
  • И как итог, помогает клиенту научиться формулировать и решать такого рода задачи самостоятельно

Надцель игры в коучинг

Мы помним, что клиент приходит на коучинг для достижения какой-то своей цели, решения задачи или проблемы. Достижение этого и является целью работы и коуча, и клиента. Однако цель, с которой пришел клиент, принадлежит какой-то другой игре (бизнесу, карьере, управлении, личной жизни и т.п.), в которую клиент играет. Он приглашает коуча как тренера, чтобы тот помог ему научиться выигрывать в этой игре. Но по мере того, как клиент учится, с ним происходит еще одна вещь. В процессе коучинга клиент может научиться не только выигрывать в эту свою игру. Он может научиться тому, как осваивать новые, незнакомые игры – и как самостоятельно учиться играть в них. Т.е., он может стать самообучающимся игроком. Вот этот результат мы и можем взять в качестве надцели коучинга.

Территория игры в коучинг

Территория делится на три части:

  • Во-первых, это картина мира клиента. В этой самой картине мира пока нет решения его задачи, поэтому он к коучу и пришел. Соответственно, задача и коуча, и клиента – разобраться с этой картиной мира, дабы можно было найти нужное ему решение.
  • Во-вторых, это та игра, в которую играет клиент. Т.е., часть жизни клиента, в которой он хочет выиграть. Туда он идет один , после того, как спланировал свои действия с коучем – совершать эти действия в реальной жизни. Учиться на результатах своих действий. И выигрывать (рано или поздно). Это один из самых главных признаков коучинга: если сессии не заканчиваются планом действий, и не подразумевается, что клиент после работы с коучем пойдет что-то делать в реальной жизни – то это уже не коучинг.
  • И в-третьих, сама сессия коучинга, в которой взаимодействуют коуч и клиент. На этой территории происходит общение коуча и клиента, распределяются роли и устанавливаются правила этого самого общения…

По степени важности два первых пункта приблизительно равны. С одной стороны, чем лучше клиент и коуч умеют работать с картиной мира – тем быстрее они двигаются. Но с другой стороны, без действий в реальном мире у вас все равно ничего не получится. Планирование действий, выполнение их и обучение на опыте не менее важно. Эти две области – как чаши весов: сняли пару гирек с одной – и тут же перешли к другой, чтобы уравновесить. И если не идет работа в одной области – можно поработать со второй. Не получается с картой реальности – пошли поиграть и набраться опыта. Опыта слишком много (или шишек набили чересчур) – поработаем с картой, проанализируем.

Самое скользкое место

Но самая скользкая, и поэтому самая важная территория игры в коучинге – это сама сессия коучинга. Она является этаким узким местом во всем процессе, — как та опора, на которую крепится рычаг весов. Именно от того, как пойдет игра здесь, зависит, какой получится сессия, и какой будет большая часть результатов всего коучинга. Если роли распределятся неправильно, если правила не будут оговорены и им не будут следовать – вот здесь ваше общение и может дать трещину. И сессия превратится из коучинга в ту самую «войну советов», «плакание в жилет», «взаимное токование» и т.п.

Про работу с картой мира написано и сказано уже предостаточно. Про работу с окружающим миром чуть меньше – но тоже есть. А вот про взаимодействие клиента и коуча в самой сессии, к сожалению, информации мало. Надо восполнить этот пробел. Поэтому далее мы рассмотрим правила игры именно для этой территории. Для сессии.

Первый подводный камень

Для того, чтобы буквально за час разобраться в сути коучинга и основных проблемах, возникающих в сессии, можно провести очень простой эксперимент. Для него понадобится минимум три человека. Один будет консультантом, другой – клиентом, третий – зрителем. Задача клиента – попросить у консультанта помощи в решении какой-то проблемы, с которой данный консультант мог бы справиться. Задача консультанта – помочь клиенту. При этом консультант может делать все, что угодно, ни в чем себя не ограничивая. Задача зрителя – наблюдать, что происходит (а еще лучше – записывать все на видео).

Итак, клиент с консультантом садятся друг напротив друга, клиент предлагает проблему, и… В 80% случаев консультант, как бульдог, набрасывается на проблему, вырывает ее у клиента и пытается с ней справиться. Более опытный консультант сначала выяснит все о проблеме, чтобы решить, справится ли он с ней,– и лишь потом набрасывается на нее, вырывает из рук клиента и начинает справляться. То есть, 80% людей, находящихся в роли консультанта, пытаются сами найти решение предложенной им проблемы – и дать это решение клиенту.

Результат такого разговора во многом зависит от клиента. Достаточно опытный клиент возьмет полученные советы, примерит их на свою ситуацию, да и возьмет из них что-то полезное. В этом случае консультанту повезет, и ему будет казаться, что он эффективно поработал . Но чаще всего клиент начинает играть в игру «это не получится, потому, что…». И здесь мы и получаем «войну советов». Консультант сыплет один вариант решения за другим, а клиент с неменьшим изяществом отбивается. В итоге консультант недоволен клиентом (безответственный), клиент – консультантом (ну что это за консультант – нормального совета дать не может), а воз (т.е., решение проблемы) с места так и не сдвинулся.

В основе описанной выше ситуации лежит определенный стереотип, существующий в нашем обществе. Дескать, консультанту платят за решение. За совет. Так платят юристам, компьютерщикам и другим консультантам-экспертам. И этот стереотип распространился практически на все сферы жизни – от управленческого консалтинга до здорового образа жизни. Клиенты ищут «гуру» с готовыми ответами на их вопросы. А консультанты чувствуют себя обязанными справляться с каждой проблемой клиента лично.

И первые, кто попадают в ловушку этого стереотипа – это коучи вместе со своими клиентами. Большинство клиентов ведь не понимают, что такое коучинг – и идут к коучам за очередной панацеей, сборником советов на каждый день. У меня был клиент, который несколько сессий подряд начинал словами: «Вот ты, как коуч, скажи, что мне конкретно делать в такой ситуации…». Некоторые клиенты приносят свою проблему якобы для того, чтобы над ней поработать, на самом деле надеясь прямо или исподтишка спихнуть ее со своей головы на голову коуча. А у некоторых так получается совершенно нечаянно: не в меру прыткий коуч, видя, что проблема на его взгляд, проста, сразу хватается за нее и…все заканчивается той самой «войной советов».

Поэтому, чтобы обезопасить и коучей, и их подопечных от таких скользких мест в сессии, мы с моими клиентами  разработали простой алгоритм из четырех пунктов (см. ниже). Он очень похож на модель GROW Голви и Уитмора (собственно говоря, он из нее и вырос), однако здесь основной акцент сделан на важнейших действиях коуча на каждом из этапов – и на тех подводных камнях, которые его там ожидают. Лучше всего, чтобы этот алгоритм знал и применял не только коуч – но и его клиент.

Пункт 1. О цели

Тот первый подводный камень, который мы описали выше, можно было бы легко обойти, если бы сессия начиналась в соответствии с определенным правилом. Это правило очень просто: договоритесь о цели данной сессии и о ваших ролях в ней. Вне зависимости от того, начали ли вы уже говорить о проблеме, или только сели за стол, улучите момент и договоритесь о цели. О цели, с которой пришел клиент. О том, чего он хочет добиться за эту сессию. О том, какие ожидания от ваших действий. И о том, что он собирается делать со своей стороны. Таким образом вы заключаете своего рода психологический контракт. И если клиент говорит, что он ждет от вас лишь советов, вы можете сразу же на это отреагировать. И договориться, что хотя вы и можете давать советы, основная задача – помочь ему самому находить решения. А его ответственность состоит в том, чтобы искать различные варианты (у себя ли, у коуча, в книгах или в жизни – не важно), примерять их на себя – и смотреть, как это можно применить под свою ситуацию.

Основное правило, которому должен следовать коуч, и о котором нужно обязательно договориться, заключается в том, что клиент должен решать свои задачи своими руками. Принимать свои решения и самостоятельно их реализовывать. Как только коуч становится вовлечен в задачу, как только ему становится интересно решить ее самому (или его одолевает беспокойство, что клиент не справится, или надо доказать свой профессионализм и т.п.) – коуч перестает быть коучем. И становится консультантом-экспертом, торгующим своими знаниями и рабочими руками. Задешево.

Пункт 2. О проблеме

Следующим этапом, лежащим после разговора о цели сессии, является работа с проблемой. У клиента проблема может уже быть сформулирована. Либо проблем может не быть, ибо кругом одни возможности. Но ко всему этому стоит относиться легко и с иронией. Правильная формулировка проблемы – половина решения. Поэтому если у клиента проблема сформулирована, но решения он никак найти не может – значит скорее всего, формулировка не та. Ну а если у него проблем нет, а есть одни возможности – так чего он вообще к коучу пришел? Возможности реализовывать? А самостоятельно что ж не получается? Таким образом вы и выйдете на проблему.

Ошибкой было бы начать работать с проблемой в формулировке клиента и пытаться решать ее. Первое, что нужно сделать – это усомниться в проблеме. И начать ее проверять на адекватность. И продолжать усомняться до тех пор, пока вы не найдете ту формулировку, с которой можно будет работать легко.

Например, стандартная формулировка «я плохо управляю своим временем, потому, что мне не хватает самодисциплины» — это пустышка, набор расхожих социальных штампов, которые человек использует либо для оправдания, либо для самоуничижения (а чаще для того и другого вместе). Буквально несколько вопросов (для чего ему управлять своим временем, к какой цели это должно привести, чья это цель и т.п.) вскрывают настоящую проблему человека: он тратит свою жизнь на неинтересную ему деятельность, и правильно организовывать свое время ему просто не имеет смысла. Сначала нужно найти свою, интересную игру, или хотя бы спланировать переход к ней – а уж потом планировать свое время для игры в эту игру. Но представьте, что было бы, если бы коуч занялся тренировкой клиента в организации времени?

Проблема и задача – неразрывно связанные вещи. Обсуждение любой проблемы плавно перетекает в набор задач по ее решению. А любая задача, которую долго не могут решить, скрывает в себе какую-то проблему, препятствие. Поэтому работа с проблемой обычно заканчивается обсуждением и формулировкой задачи, которую надо решить.

Бывает и так, что проблему за одну сессию не сформулируешь – она слишком велика, туманна, и у нас слишком мало информации. В этом случае задача также очевидна: получить больше опыта. Набрать побольше информации… Также эти два пункта могут служить своего рода маяком: если вы заблудились в сессии, достаточно вернуться к двум вопросам: какая у нас цель (мы над чем сейчас работаем?), и в чем же проблема (куда мы уткнулись?). Это позволяет быстро вернуться в нужное вам русло работы.

Пункт 3. О решении

Третий пункт обсуждения – это разговор о решении данной проблемы или задачи. Здесь надо набросать несколько вариантов, обсудить, к какому варианту склоняется клиент и почему. Можно пофантазировать и изобрести идеальный вариант решения – а потом посмотреть, как его можно реализовать. Можно (и нужно) пользоваться всем, что создала изобретательская и управленческая мысль в этой области.

Следующий подводный камень, который здесь возникает, не относится к поиску решения. Он относится к тому вопросу, чье решение будет принято. Дело в том, что то решение, которое оптимально по мнению коуча, и то, какое считает оптимальным сам клиент, часто не совпадают. Коуч, опять-таки, может впасть в позицию консультанта и всеми силами переубеждать клиента… и если он клиента все-таки переубедит – горе ему. Ибо ответственность за это решение и все вытекающие из него ляпы  будет лежать на коуче(консультанте). Даже если клиент этого никогда не скажет.

Ибо в своей картине мира клиент всегда прав, и далеко не все, что видит клиент, видно и коучу. Задача коуча – прежде всего, увидеть эту правоту и принять ее. И коуч может лишь помочь клиенту увидеть его собственное решение, или улучшить то решение, которое клиент уже видит, а вовсе не предложить свое. Именно исходя из этого подхода можно работать с клиентом, не разбираясь в деталях его проблемы и даже не будучи в ней специалистом. Потому, что коуч – это прежде всего специалист по человеку, а не по той проблеме, которую этот человек решает. (Тот самый клиент, который требовал от меня «конкретных советов», обычно после моих слов «нуу, давайте разберемся», начинал описывать какие-то многослойные организационные проблемы, в которых я как консультант не разобрался бы и за неделю. Но по мере того, как я задавал ему вопросы, фокусирующие его на разных сторонах данной проблемы, и на разных механизмах поиска решения, рано или поздно все заканчивалось примерно так: клиент говорил: «Ага! Вот что надо делать!». И детально описывал то решение, которое он только что нашел. И часто полная картина проблемы вырисовывалась у меня только после того, как клиент находил ее решение и оглашал его мне…)

Если у коуча есть свой вариант решения – разумеется его следует предложить. Но предложить не с позиции эксперта, который знает, что клиенту надо. А скорее с позиции продавца в магазине одежды: принести несколько вариантов и предложить примерить. И обязательно спросить: ну как, подходит? Не жмет? Или поищем что-либо другое?

Пункт 4. О действиях

Сессия коучинга всегда заканчивается обсуждением тех действий, которые клиент совершит к следующей сессии. Может случиться так, что вы забудете согласовать цели, утонете в проблеме и будете бродить по кругу в поисках решения… Но и здесь у вас будет в запасе еще один пункт, который поможет распутать этот клубок. А заодно и проверить желание клиента работать с обозначенной им проблемой. Все, что вам надо будет сделать — это договориться о том, что же будет сделано клиентом в отношении этой проблемы.

Можно задать два вопроса: «Что ты вынес из этой сессии? И что ты будешь (с этим) делать?» — и эти два вопроса позволят извлечь максимум даже из той сессии, которая, как вам кажется, прошла безрезультатно. Результаты будут позже, а пока позвольте своему клиенту наработать некую «критическую массу».

Чем более компетентным становится клиент, тем менее необходимым становится вопрос о действиях. Обычно клиент и сам говорит, что же он сделает. Но для тяжелых проблем и трудных задач этот вопрос очень важен – ибо они начнут решаться только после того, как человек начнет действовать. И здесь от коуча требуется и настойчивость, и такт, и поддержка, и вера в вашего подопечного. Чтобы человек начал делать хоть что-нибудь.

Также важно, если клиент делает лишь первые шаги в своей теме, спрашивать его о том, насколько он уверен, что это действие у него получится. Уитмор и Голви предлагают очень эффективный прием: попросить оценить его уверенность в том, что он это сделает, по десятибалльной шкале. Если действие получает ниже восьми баллов, то мало шансов на то, что оно будет сделано. И коучу необходимо выяснить – почему такая низкая оценка? И что необходимо сделать, чтобы оценка поднялась хотя бы до восьми?

Если же клиент, как говорится «совсем зеленый» и действия сформулировать не может, выход также прост. С его согласия, дать ему задание. Обычно люди с радостью соглашаются, а уже через несколько сессий принимают эстафету и ставят себе задания сами.

И так, шаг за шагом, сессия за сессией, коуч и клиент приближаются к цели. Сначала – к одной, затем – к следующей, и так до тех пор, пока человек не станет способным идти по этой дороге самостоятельно.

Шпаргалка

Для начинающих коучей (да и для клиентов тоже) можно подготовить небольшую шпаргалку, которая позволяла бы отслеживать ход вашей сессии и контролировать, как пройдены основные вехи. Обычно главные трудности постоянно возникают в каком-то определенном месте. Кто-то забывает согласовать цели и сразу ныряет в сессию, иногда навешивая на себя проблемы клиента. У кого-то начинается путаница при формулировке проблемы, у кого-то не хватает времени и сил на проектирование действий. С помощью шпаргалки можно отследить эти трудности и контролировать соответствующие этапы в работе. Пример такой шпаргалки – в конце статьи.

В заключение

Данный алгоритм работы применим не только к коучингу. Его можно использовать в любом взаимодействии, которое подразумевает вашу помощь другому человеку в том, чтобы он лучше справлялся со своими проблемами, а не перевешивал их на вас. Это, по сути, алгоритм делегирования задач вашему подчиненному, алгоритм развития самостоятельности в ваших детях, и даже способ отделаться от всевозможных друзей-подружек, любящих поплакаться в жилетку и пожалеть себя в вашем присутствии. Для многих ситуаций управленческого консалтинга, особенно при работе с квалифицированными топ-менеджерами, это основной подход в работе. Вызывающий наибольшее доверие со стороны этих самых топ-менеджеров. И их подчиненных, кстати, тоже.

Приложение: пример шпаргалки

Этапы сессии Вопросы этапа Результат этапа Подводные камни
О цели С какой целью клиент пришел на сессию?
Чего он хочет добиться за сессию?
Что он готов сделать сам?
Что ожидает от коуча?
Чем ему может помочь коуч?
Какую роль сыграть?
Подходит ли коучу эта роль?		 Психологический контракт, правильное распределение ролей Коуч не должен вовлекаться в задачу,
пытаться решить ее сам, найти ответ сам.
Это задача клиента. Задача коуча –
стимулировать клиента двигаться в этом
направлении.
О проблеме Как  выглядит проблема/задача?
Как она появилась/развивалась?
Для чего необходимо ее решение?
Каковы основные помехи?
Что было сделано в ее (их) отношении?
Что получилось в итоге?
Какие есть не рассмотренные моменты?
Какова настоящая проблема?
Какая из нее вытекает задача?
И т.п.		 Проблема проверена на истинность и актуальность.
Формулируется адекватная задача, которую необходимо решить.		 Нельзя браться за проблему в исходной
формулировке. Так вы рискуете взяться за  решение совершенно не той проблемы, которую на самом деле надо решать.
О решении Какие существуют возможности для решения проблемы сейчас, вашими силами?
Какие могут быть варианты решений?
Кто может помочь в поиске решения?
Какие решения предпочтительнее?
Какие неприемлемы? Почему?
Что из предложенного (перечисленного) подходит для вас?
Как это можно использовать?		 Несколько наиболее подходящих  вариантов решений или подзадач,
которые необходимо решить		 Окончательное решение принимает  клиент, полностью под свою ответственность.
Если решение принято под нажимом коуча,  то ответственность за него несет коуч.
Коуч не настаивает на своих вариантах
решения, а, подобно хорошему продавцу
в бутике, предлагает их примерить и решить самому, брать или нет.
О действиях Что вы вынесли из сегодняшней работы?
Что вы со всем этим будете делать?
Какие действия вы планируете совершить?
Оцените вашу уверенность что у вас это
получится, по 10-балльной шкале?
Что необходимо сделать, чтобы ваша
уверенность поднялась до 8-10?		 План действий к следующей сессии. Действия должны быть обязательно.  Хоть какие-нибудь – но должны. В крайнем случае, коуч может с согласия клиента дать ему задание сам.

Автор — Александр Сорокоумов

Коучинг

Учиться жизни без отрыва от жизни

Опубликовано Автор: admin / Нет комментариев

Учиться жизни без отрыва от жизни

Мы живем на рубеже двух веков. Отживающий свое индустриальный век потихоньку отступает перед веком информационным. Но так просто он сдаваться не собирается. В нас сильны еще старые, укорененные годами привычки, наши организации действуют по старым, «проверенным»,  правилам, наши сотрудники «работают» за «зарплату», а наши руководители до сих пор считают, что достаточно «сильной руки», для того, чтобы фирма процветала и проблемы решались…

Тем не менее, времена медленно, но неуклонно меняются. И вместе с ними меняются правила. То, что было неизменным и проверенным десятилетиями: стандарты работы, принципы ведения бизнеса, управления людьми, — вдруг перестает работать. Старые привычки уже не дают требуемых результатов. И мы понимаем: для того, чтобы выжить в неуклонно надвигающемся веке, нам необходимо учиться. Учиться новым правилам игры, вырабатывать новые привычки, осваивать новые навыки. Одна из наиболее перспективных и быстрорастущих областей бизнеса в мире – это «обучение и развитие» для взрослых, — то, что у нас обычно называют «бизнес-обучением».

Однако и предприниматели, и их сотрудники, однажды попробовав «манящий плод» семинаров и «тренингов», обнаруживают, что и здесь не все так просто. Поход на однодневный/двухдневный семинар или «тренинг» вовсе не перебрасывает вас в светлое будущее, а скорее, ставит множество новых проблем. Насколько можно доверять полученной информации? Что из услышанного применимо к моей компании? Как конкретно использовать те советы, что я услышал на семинаре? И наконец, как же научиться действительно делать то, что наперебой советуют разномастные тренера-консультанты?

Слушателю невдомек, что текущие методы обучения, которые известны нам как «семинары» и «тренинги» — это тоже выходцы из прошлого века. Они организованы в соответствиями со стандартами, принятыми тогда, и естественно, буквально напичканы стереотипами прошлого, которые увы – уже не соответствуют текущей ситуации. Например:

  • Авторитет преподавателя, или «делай, как я». Раньше подразумевалось, что если человек добился успеха в какой-либо области, то он становится безусловным авторитетом, а копирование его действий – лучший путь к такому успеху. Ошибочность этого подхода очень остроумно сформулировали неизвестные авторы одного из законов Мерфи: «степень вклада ученого в науку в начале карьеры прямо пропорционально степени торможения им прогресса в ее конце». Тем не менее, этот подход хорошо себя чувствовал вплоть до сегодняшних дней, и успел наплодить целые полчища гуру от менеджмента, наперебой распевающих: «делай, как я».
  • Единственный правильный способ. Если гуру сказал, что делать нужно так-то и так-то, то попытка сделать иначе рассматривается как бунт против устоев. Это действует, когда устои не меняются. А что прикажете делать тогда, когда устоев просто нет, правила меняются чуть ли не ежесекундно, самыми богатыми людьми мира становятся люди, бросившие учебу ради бизнеса , а книжные полки магазинов набиты книгами о том, как успешные компании мира чихать хотели на ваши правильные методы работы?
  • Освоение прошлого опыта. Привычка искать все ответы в прошлом тянется еще от института первобытных старейшин. В мире, где изменения происходят медленно, и большинство ситуаций повторяются (т.е., являются типовыми), — очень важно накопить опыт и передать его преемникам, чтобы они знали, что делать в той или иной ситуации. В мире же, где изменения происходят быстро, а ситуации непредсказуемы, — это не поможет. Нужно научиться «держать руку на пульсе жизни», учиться и переучиваться на ходу и даже предугадывать будущее, если это потребуется.
  • Обучение стандартам. Если все было предсказуемо, существовали добившиеся успеха авторитеты, которые не поленились описать свой «единственно верный способ» достижения этого успеха, то зачем думать? Айда всех научим тому, как правильно – и все пойдет как по маслу. До сих пор магазины полны книг с заголовками типа «13 правил успеха», «21 секрет миллионера» и «16 способов похудеть, не отходя от плиты». До сих пор всевозможные консультанты рассказывают, как надо постараться, чтобы все было хорошо. И до сих пор сотрудники и руководители смотрят на них круглыми глазами, как начинающий спортсмен на тренера, вручающего ему 32-х килограммовую гирю.

Если верить менеджерам, их сотрудникам, а также многим тренерам и консультантам, выход только один. Надо постараться. Учиться больше (и чаще! запись на наши семинары по тел…), работать напряженнее (совершать трудовые подвиги во имя дела! кстати, нам нужны новые сотрудники…), читать быстрее (можем научить за отдельную плату) и т.д.

К счастью, это тоже голоса из прошлого. И им можно не верить. Если мы будем поступать так, как поступали раньше, то мы и получим те результаты, что и всегда. А если мы хотим добиться иных результатов –необходимо начать действовать по-другому.

Для того, чтобы быть успешным в будущем (которое неумолимо становится настоящим), необходимо учиться во-первых, другим вещам, а во-вторых, другими способами. Давайте посмотрим на те требования, которые предъявляет новый век к  знаниям и умениям, и мы сможем понять, каким должно быть обучение в ХХI веке.

  • Во-первых, отличительной чертой информационного века являются постоянные изменения. Значит, нам необходимо научиться жить в этих изменениях. А это значит, постоянно учиться и переучиваться. Учиться как в теории, так и на практике, как на своем опыте, так и на чужом. Обучение должно происходить постоянно. Оно не должно занимать много времени. И каждому для начала потребуется научиться учиться.
  • Во-вторых, информационный век славится обилием и доступностью информации. Информации много, но как найти то, что вам нужно, применить это так, чтобы получить результат и при этом не утонуть в данных? Необходимо научиться ориентироваться в море информации, отделять главное от второстепенного, сравнивать и анализировать. И главное – необходимо научиться брать и применять то, что нужно, для вашей конкретной ситуации в данный конкретный момент времени.
  • В-третьих, нельзя надеяться на «доктора извне». Тренер, консультант и советчик придет и уйдет, а организации придется работать дальше. Кроме того, ни один консультант до конца не вникнет в вашу специфику. Наиболее компетентный специалист в вашей области – теперь вы, а не ваш консультант. Вы не сможете «купить» ответы на ваши вопросы. Их ни у тренера, ни у консультанта просто нет. Вам необходимо научиться их искать. А консультант здесь – не гуру, знающий ответы, а помощник, помогающий их найти.
  • В-четвертых, единых стандартов и приемов достижения успеха уже не существует. И для вас есть только один способ достижения успеха. Ваш собственный. Уже бесполезно повторять за кем-то. Необходимо научиться искать свой путь, раскрывать свой потенциал, создавать свой уникальный стиль, который приведет вас к вашему успеху.
  • И в-пятых, не нужно учиться больше. Нужно учиться умнее, легче, веселее – как угодно, но только не так, чтобы само слово «обучение» вызывало приступ зубной боли. Иначе вашему бизнесу просто не выжить.

Теперь вы готовы спросить: так что же это за обучение такое, что (1) происходит постоянно, (2) занимает немного времени, (3) удовлетворяет всем требованиям нового века, да еще и (4) вызывает энтузиазм у обучающихся? Есть ли такое вообще, или это очередной миф?

Это не миф. Именно так учатся наши дети, именно так мы с вами учились, когда были маленькими. Ползать, ходить, говорить… жить. Мы учились всем необходимым для жизни навыкам, не отходя от жизни. Потому, что было интересно, потому, что навык самообучения уже заложен в нас природой… И так мы учились до тех пор, пока стандартная школа индустриального века не взяла на себя монополию. И не сделала обучение серьезным, занудным, и отбивающим всякую охоту к обучению. Когда ошибка приравнивается к некомпетентности (где вы видели начинающего ходить ребенка, который бы ни разу не упал?)  Когда обучение происходит в классе (в лучшем случае – в бизнес-классе). Когда преподаватель выполняет в основном карающие функции и жутко боится показать, что он что-то не знает…

В двадцать первом веке нам придется вспомнить, как мы учились, когда были совсем маленькими, и строить свое обучение по этому принципу. Учиться жизни без отрыва от жизни. Учиться достижению целей в процессе достижения целей. Учиться решать задачи, решая свои насущные задачи. Когда вы достигаете ваших собственных целей, вы учитесь, не замечая этого, прямо в процессе решения, вы учитесь постоянно, и вы учитесь лишь тому, что вам на самом деле нужно. И экзамены вы сдаете не преподу. А жизни. И любой незачет здесь – это еще один повод чему-то научиться.

Автор — Александр Сорокоумов