Эффективность обучения: проблемы и пути решения
В практике разработки и проведения обучающих программ наиболее острая проблема – это проблема эффективности обучения. Причем она относится не столько к отдельным программам, сколько к эффективности обучения в целом.
Сколько раз и тренера-консультанты с одной стороны, и менеджеры по персоналу (директора по обучению) с другой, сталкивались с известной ситуацией: сотрудники посещают необходимый им семинар (тренинг), неделю ходят в восторге, но результаты их работы не изменяются никак, либо изменяются так незначительно, что становится жалко денег, потраченных на их обучение. Либо в долговременной перспективе, обучение вроде бы проводится, но никто не может оценить, приносит ли оно хоть что-нибудь для компании или это просто новый вид экзотического отдыха для сотрудников.
Разумеется, если возникает конфликт на эту тему, каждая из сторон во всем обвиняет противоположную. Клиенты говорят, что тренера учить не умеют и берут деньги за воздух. Тренера в долгу не остаются, и во всем обвиняют корпоративную культуру и личностные особенности сотрудников.
Мы склоняемся к мнению, что обе стороны исправно вносят каждая свой вклад в эту проблему. Результаты нашего анализа сложившейся ситуации см. в Таблице 1.
Таблица 1. Вклад в проблему низкой эффективности современного бизнес-обучения.
| № | А.) Со стороны заказчиков | Б.) Со стороны исполнителей (обучающих структур, тренеров и пр) |
| 1. | «Вера-В-Чудеса» или неадекватное представление о возможностях и результатах заказываемых программ | Ограниченный набор форм обучения (семинар, семинар-тренинг). Малая возможность (и квалификация) для индивидуальной работы. |
| 2. | Синдром «Три-В-Одном» или желание получить побольше за то же время. Нехватка времени из-за жестких условий, диктуемых заказчиком. | Практика соглашательства с условиями клиента по содержанию и режиму проведения программы |
| 3. | Отсутствие системы оценки потребности, планирования обучения и отслеживания эффективности обучения | Недостаточная адекватность учебных программ, синдром «новое-поверх-старого» |
| 4. | Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний. Попытка решить глубокие проблемы за счет обучения. | Здесь тренер должен обладать компетенцией консультанта (что имеет место далеко не всегда), чтобы вовремя обнаружить эту проблему и справиться с ней. |
| 5. | Нехватка базовых навыков, без которых усвоение навыков следующего порядка малоэффективно | Отсутствие программ обучения, нацеленных на базовые навыки, игнорирование этого принципа (как в пп.2). |
Причина1. «Вера-в-Чудеса»
Давным давно прошли те времена, когда руководитель, посылая подчиненных на «тренинг» с упоением ждал, что они придут «оттуда» совсем другими людьми. Этого не случалось и вряд ли когда-нибудь случится. Тренеры, предлагавшие свои курсы, также стали поосторожнее в обещаниях того, что получат их подопечные в результате 2-3 дней занятий. Но тем не менее из многих проводимых нами бесед с клиентами становится видно, что люди плохо представляют, что они покупают и к каким результатам та или иная форма обучения приводит. Многие их представление об ожидаемых результатах, как правило, требуют иных, более сложных и длительных, форм обучения, чем, стандартные сейчас «семинары» и «семинары-тренинги».
Одно-двухдневный семинар дает только систематизированные теоретические знания и инструменты. Он подразумевает, что человек, участвующий в семинаре, сильно мотивирован к получению и применению на практике новых знаний, а также имеет опыт такого рода практического усвоения знаний. Под это описание, как правило, подходят только собственники и топ-менеджеры, но и в этом случае ответственность за правильное использование знаний лежит полностью на них. Фирма, как говорится, гарантии не дает.
Современный двухдневный тренинг вообще тренингом называть нельзя, это скорее семинар-тренинг. Он дает теоретические знания и немного знакомства с тем, «как надо делать правильно» Т.е., в отличие от «учения» подразумевает еще и «тренировку» и дает таким образом, некоторый мотивационный толчок. Семинар-тренинг, как правило, не дает навыков. Он дает фундамент (небольшой) и толчок (а иногда – хороший пинок) к тому, чтобы на этом фундаменте что-нибудь выросло. А вырастет или нет – зависит от человека и той компании в которой он работает. Здесь фирма гарантий тоже не дает. И ни та ни другая форма не гарантирует, что человек начнет делать в жизни то, чему его учили, и делать так как надо. А с «иными формами обучения» у нас пока туговато.
Причина 2. «Три-В-Одном» или Дайте Нам Побольше За Те Же Деньги
Поскольку обучение дорого стоит, а также исходя из «Веры-В-Чудеса Тренингов», современные клиенты стремятся «запихать» в программу как можно больше тем. Дескать, научите их тому, тому, вот этому, и вот то мне тоже интересно. И это за два дня!
Современный тренер – это существо, до сих пор не избалованное числом поклонников, и поэтому привык соглашаться на условия клиента. Результат – времени на детальную проработку программы не хватает, знания подаются плотным потоком, упражнений минимум, но заказ выполнен – сотрудники с темами ознакомились. Как правило, дальше этого дело не идет.
Отдельно необходимо отметить еще одну причину подобного рода: многие компании при выборе программы обучения руководствуются в основном ценой, устраивая негласный тендер. А дешевое обучение далеко не всегда синоним эффективного обучения.
Причина 3. Новый дом на старом фундаменте
Если у компании отсутствует система отслеживания потребности в обучении (т.наз. Gap – анализ), а также система планирования обучения и отслеживания эффективности обучения, – сам процесс будет происходить стихийно и результаты, даже хорошие, скорее всего даже не будут замечены. В этой ситуации высока вероятность того, что «новый дом» будут строить «на старом фундаменте». А в ситуации с методической и финансовой ограниченностью, когда тренер не может поработать индивидуально и с малыми группами, этот результат практически неизбежен. Здесь вопрос «перестройки фундамента» целиком оставляют за обучающимся. А в этом случае результаты статистически предсказуемы: кто-то с этим справится, кто-то – нет. Причем последних будет подавляющее большинство.
Причина 4. Чужой среди своих
Про это консультанты готовы рассказывать сутками. Действительно, и нас не раз приглашали «решать проблемы с помощью обучения» там, где нужна была работа совершенно другого уровня. В таких ситуациях заказчику тратить деньги на обучение опасно вдвойне: вы не только тратите их впустую, но вы еще и вкладываете деньги в обучение тех людей, которые скорее всего будут применять его, работая на ваших конкурентов.
Тренер в этой ситуации стоит перед двумя проблемами. Первая – это его способность увидеть истинную причину за теми обрывками информации, которая до него доходит. Вторая – это способность убедить клиента в том, что ему нужно нечто совершенно другое. Поэтому сейчас чтобы быть хорошим тренером, необходимо также быть и хорошим консультантом, что также не всегда встречается.
Причина 5. Отсутствие базовых навыков
За годы нашей практики мы обнаружили, что многие проблемы, связанные с усвоением и дальнейшим применением полученных знаний и навыков можно проследить до одной базовой причины. Эта причина – отсутствие необходимого фундамента либо такое его искажение, что «построить» нечто на этом фундаменте невозможно. Под фундаментом мы подразумеваем наличие базовых навыков, т.е., основных элементарных навыков, лежащих в основе деятельности и жизненно необходимых для успешного ее осуществления.
Например, одной из составляющих умения руководить является навык эффективного общения. А этот навык, в свою очередь может быть разбит на целый ряд элементарных навыков: умение слушать и слышать, умение задавать точно нацеленные вопросы, умение читать невербальные сигналы, умение настраиваться на «волну» собеседника, умение понимать реальность другого, умение выбирать стиль взаимодействия, умение четко излагать мысли, умение управлять ходом разговора, и пр. Причем если у руководителя нет одного-единственного навыка «управлять через постановку вопросов» – его КПД как руководителя составляет не более 20%…
Второй пример – стратегическое управление компанией. Для этого есть специальные курсы, на которых учат специальным методам. Но для того, чтобы руководитель мог эффективно пользоваться этими методами и управлять стратегией компании, ему было бы неплохо иметь персональный базовый навык постановки и достижения целей, особенно сложных целей. Без него вся технология стратегического планирования – как суперкомпьютер в руках третьеклассника.
Базовые навыки представляют собой элементарные кирпичики, из которых складываются навыки профессиональные. И если отсутствуют один-несколько базовых кирпичиков, то попытка положить следующий слой провалится, что приводит к неэффективности обучения. Вот характерный пример: продавцов учат технологии проведения переговоров. На это отводится 4-5 часов. В это время один из продавцов плохо справляется с четкой формулировкой своих мыслей, а другой совершенно не умеет слушать и склонен к постоянному монологу. Сказать им, что «так нельзя» не даст никакого результата. Им нужно оттренировать по недостающему базовому навыку прежде чем они будут способны оперировать всей технологией переговоров
Второй пример: продавцов учат улыбаться клиенту и говорить стандартные фразы вежливости, но продавцы это не воспринимают. Почему? – потому, что у них сложились определенные стереотипы поведения, заставляющие их вести себя по-другому. Т.е., имеющиеся базовые навыки у них совершенно не такие, какие нужны для их профессии. И при попытке вбить в них новые знания мы сталкиваемся с синдромом «новое-поверх-старого», т.е., наложение новых навыков на неподходящий фундамент. Старое в таких случаях всегда побеждает (вот почему современные психологи и считают, что после 25 лет человек ничему новому научиться уже не способен)
Третий пример: большинство семинаров рассчитаны на то, что сотрудник будет сам, на опыте, применять полученные знания и методы и учиться дальше. А ведь для этого необходим целый набор базовых навыков по самообучению, планированию, самооценке и пр., что, к сожалению, встречается далеко не у каждого. Вот и получается, что семинар вроде бы и полезен, но в отсутствие подготовленной почвы совершенно неэффективен.
Так где же выход, или есть ли свет в конце тоннеля?
Существуют стандартные пути решения данной проблемы. Можно предложить несколько таких путей, которые нетрудно увидеть, посмотрев в таблицу 1:
Строить любую корпоративную программу обучения из нескольких этапов, включающих предварительню оценку и отчет в конце обучения с анкетированием сотрудников чрез месяц-два. Для достижения долгосрочных результатов отказаться от двухдневных случайных «тренингов» и перейти к циклическим программам. Позаботиться о системе обучения. Осваивать новые формы обучения и развития сотрудников, такие как «Обучение действием» и «Коучинг». Перестать искать дешевое обучение и пытаться объять необъятное. И т.п.
Недостаток этих путей в том, что они требуют значительного вложения времени и денег. Но тем не менее, обойтись без них нельзя и рано или поздно каждая компания становится перед необходимостью предпринять такие шаги.
Однако для того, чтобы добиться определенного эффекта уже сейчас, мы предлагаем начать с той проблемы, решение которой не требует значительных затрат средств, но способно качественно изменить результативность обучения в любой компании и для любого сотрудника.
Решение заключается в следующем: смещать акцент с обучения профессиональным навыкам на обучение элементарным (или базовым) навыкам. То есть, не надо обучать продавцов продажам (кроме тех случаев, когда они совершенные новички в этом деле). С технологией их можно познакомить на инструктаже, в работе с напарником, наконец, сейчас достаточно хорошей литературы. Учите продавцов тем элементарным навыкам продавца, которые у них отсутствуют. Учите руководителей тем базовым навыкам руководителя, которые у них недостаточно выражены, а подчиненных – базовым навыкам подчиненного. Затраты на такие программы окупятся гораздо быстрее.
Таким образом можно убить сразу несколько зайцев:
-
Недостаток одного-двух базовых навыков – как узкое место; будучи устранен, он значительно ускорит профессиональный рост специалиста.
-
Если вы научите ваших людей учиться, изменится количество и качество действительно необходимых программ обучения, а отдача от ваших вложений на обучение возрастет в несколько раз.
Собственный КПД обучения базовым навыкам гораздо выше, чем у стандартного обучения. -
И наконец, практика показывает, что если учиться по принципу «лучше меньше да лучше», обучение перестает ассоциироваться с чем-то тяжелым и заумным, люди начинают успешнее справляться с работой, исчезает сопротивление и привычка учиться потихоньку закрепляется в культуре организации. А это – уже шаг на пути к самообучающейся организации.
Оптимальный вариант обучения базовым навыкам – цикл из 3-4 и более тренингов, разработанный под нужды ваших сотрудников. Но если это слишком дорого для компании, выход все равно есть. Можно заказать семинар-тренинг, но узко сфокусированный на одной нужной вам теме (а не на 6-8 как сейчас принято). Если отрабатывать один элементарный навык достаточно долго (например, два дня посвятить умению слушать и всему, что с этим связано), практические результаты будут гораздо более длительными и устойчивыми. Эффективность такого тренинга будет выше, чем если бы за два дня «пробежаться по верхам» всей программы, и результаты себя ждать не заставят.
Единственная сложность на этом пути – это точное определение и планирование того, чему будем учить. Следует помнить, что будучи правильно нацеленной и спланированной, программа может дать очень хорошие, результаты. Но ответственность за правильность планирования лежит не только на исполнителях, но (и это чрезвычайно важно) и на заказчиках программы.
Автор — Александр Сорокоумов