Обучение действием: особенности и подводные камни

Обучение действием: особенности и подводные камни

Как мы уже рассматривали в предыдущих статьях, технология «Обучения действием» – вещь относительно простая, четко регламентированная и на первый взгляд, легко организуемая. По крайней мере, этот процесс легко начать. Однако в данной технологии начало, вопреки известной поговорке – отнюдь не половина дела. Несколько лет проб и ошибок показали, что данная программа – отнюдь не универсальна и далеко не всегда и не для всякой компании применима. За кажущейся простотой кроется множество нюансов, от которых зависит успех или неуспех проекта. И в данной статье мы будем говорить об этих особенностях. О том, что надо учитывать при планировании проекта по «Обучению действием», что делать категорически не надо, и при каких условиях этот проект имеет все шансы успешно состояться.

Компания не готова

Первая группа проблем, с которыми сталкиваешься при внедрении «Обучения действием» в работу компании, происходит от того, что далеко не все компании готовы эту технологию принять. Организации нужно пройти определенный путь для того, чтобы она смогла усвоить этот новый режим работы. Каким компаниям такая программа противопоказана?

  • Компаниям без внутреннего объединяющего фактора. Мы называем его «точкой сборки». Это может быть или сильная цель, или ясные общие ценности, или просто генеральный, который собрал вокруг себя классную команду. Когда внутренней «точки сборки» нет, каждый сотрудник здесь сам по себе и «просто деньги зарабатывает», то компания будет сплочаться только перед внешней угрозой или благодаря «приходящему тренеру», как это приходилось наблюдать не однажды. А в отсутствие этого тренера все будет возвращаться на круги своя, все результаты куда-то пропадут, и эффект от программы (если она хотя бы начнется), будет лишь в том, что кто-то уволится и найдет себе более достойное место работы.
  • Маленьким и молодым. Им лишь бы выжить да денег заработать – какое уж тут развитие? На него не будет ни времени, ни желания. Кроме того, у маленьких компаний остро стоит угроза потери ключевых сотрудников. И если в компании нет сильного внутреннего единства (как мы рассматривали в предыдущем пункте), то… см. предыдущий пункт.
  • Компаниям в состоянии кризиса. Здесь нужны сильные антикризисные менеджеры, с полномочиями и ответственностью. Коучи и консультанты по развитию здесь слишком дороги, а результаты их работы слишком отдаленны для задач, вопиющих здесь и сейчас. И опять-таки, см.первый пункт.
  • Компаниям с очень долгой и болезненной историей. С тяжелым «осадочком» в корпоративной культуре. И до тех пор, пока этот «осадочек» не будет разобран, никакое развитие просто не начнется. Максимум, что будет – это банальная показуха. На подготовительном тренинге компания бодро рапортует о том, как все у них хорошо, красочно оформляет планы развития по отделам, — а сразу после тренинга планы валяются по всему учебному центру и единственный, кому они оказываются нужны – это менеджер по персоналу.

Критический вопрос, который поможет проверить, готова ли компания к обучению действием, звучит так: обязательно ли нужны консультанты для того, чтобы процесс изменений пошел? Если ответ – нет, если компания уже делает попытки сотворить что-то новое, инновационное, — то программа пойдет. Если ответ – да, советую насторожиться.

Истины ради стоит сказать, что практически любая компания недостаточно готова к такой программе. Но для тех, кто почти готов, решить эту проблему относительно просто – перед началом любой программы нужно провести подготовительный интенсив. Этот интенсив и покажет, где могут возникнуть проблемы, и поможет их предотвратить.

Взрослый человек учиться разучился

Следующая группа проблем заключается в том, что даже если компания готова, на самом деле хочет и уже что-то пытается сделать сама, ей будет чрезвычайно трудно сделать первые шаги. Просто по тому, что в этой программе надо учиться по-настоящему. По-взрослому, без школярства. Не на семинарах класса «гуру-шоу», не на тренингах в режиме «клоунада с элементами активного отдыха». А на собственных пробах и ошибках. И иногда проходят месяцы, прежде чем люди становятся способны свои ошибки принимать, признавать и на них учиться.

Вот несколько проверочных вопросов:

  • Есть ли в культуре компании «право на ошибку»? На какую сумму?
  • Способны ли топ-менеджеры признавать свои ошибки перед своими подчиненными?
  • Есть ли в компании истории успешного взращивания младших менеджеров – старшими?

Если хотя бы на один вопрос есть положительный ответ –хорошо дело. Если нет – ситуация все же не очень критична, ибо эта проблема относится скорее к нашей культуре в общем, нежели к отдельным компаниям. По крайней мере, мне с этим приходится работать в каждом проекте, так или иначе. Единственное исключение встретилось недавно.

Это стоит принимать как данность. И в подготовительный интенсив нужно просто ввести ряд заданий и ситуаций, где люди будут учиться тому, как учиться на ошибках. Именно эти события дают больше всего энергии – и последующих результатов в жизни.

А благодаря следующей за интенсивом программе «Обучение действием» к компании будет постепенно создаваться культура обучения, которая сделает компанию самообучающейся.

Групповую динамику никто не отменял

И это особенно видно в длительной программе. Если на семинаре за два дня можно легко обойти острые углы, избежать конфликта и расстаться на эмоциональном подъеме, то в длительной программе это не получится. Здесь обязательно будут кризисы. Обязательно проявятся скрытые проблемы, внутренние конфликты, будет недовольство от низких результатов (а на первых порах результаты всегда низкие и ошибок гораздо больше, чем успехов)… И если ведущий не умеет или боится работать с групповой динамикой, — то его ждут серьезные испытания.

До тех пор, пока группа по обучению действием не пройдет групповой кризис, об успешной работе лучше не говорить. А вот когда кризис пройден, и опыт из него извлечен – тогда да, можно сказать, что группа состоялась. И начинать подсчитывать результаты.

Спросите себя:

  • Есть ли хотя бы у нескольких участников группы опыт успешного прохождения групповых кризисов?
  • Есть ли такой опыт у вашего ведущего?

А куда же вы без шефа-то?

Говорят, на западе успешно проводят группы обучения действием из рядовых менеджеров, специалистов и т.п. У нас же участие шефа является сильным залогом успеха. Во-первых, подается личный пример. Во-вторых, шеф является заказчиком для большинства участников группы, и зачастую именно на группе, под руководством ведущего, люди наконец-то и выясняют нюансы того, что собственно шефу от них нужно. И в-третьих, сам шеф начинает лучше понимать своих людей и что там у них творится. В результате нередки случаи, когда формат группы обучения действием просто переносится в рабочие совещания (однажды меня прямо попросили: проведи несколько групп, чтобы мы научились так же вести совещания…). Да и вообще, такая группа – это еще и обучение людей правильному общению. А это особенно важно для общения между разными уровнями.

Группы без шефа проводить можно. Но как-то ни разу не получалось.

Уйдя – уйдет

В «Обучении действием» есть такое наблюдение: если человек уходит из группы, поработав в ней некоторое значимое время, он вскоре уйдет и из компании. Насколько я знаю, это происходило всегда. Да и сам я однажды взял – и ушел из такой группы. Потому, что понял, что задуманный мною проект в данной корпоративной среде я выполнить просто не смогу. И через полгода пошел выполнять его в самостоятельном режиме…

Режим «Обучения действием» очень сильно проявляет людей. Будут уходить и слабые («не свои» люди для компании), и сильные («не та» компания для них). Компании надо быть готовой к такому кровопусканию. И если готовы – решиться. Ибо такие потери очень многому вас научат. Если, конечно, вы уже научились учиться по-взрослому.

Никаких обрезаний!

Я несколько лет в порядке эксперимента пытался проводить «Обучение действием» в урезанном формате. Все попытки сошли на нет. Насколько мне известен опыт коллег, такое было и с ними.
Урезанный формат – это когда хотя бы одно правило не выполняется. Например, берутся не инновационные, а рабочие проекты, или за одно заседание прорабатываются не все участники, а 1-2, или у проектов нет клиента… В итоге рано или поздно группа рассыпается, не дойдя до результатов.

Как такое случается? Посудите сами: что чувствует участник, если он пришел на заседание, и ушел без отработки своего проекта? Это лазейка для тех, кто не двигает свой проект и потеря времени для тех, кто двигает. А силен ли будет моральный дух группы, если в ней есть те, кто отсиживается в сторонке, и те, кто не получает своей доли помощи? Если нет клиента – то зачем такие проекты компании? А если такие проекты идут, то получается, что люди развиваются за счет компании, но в какую-то совершенно свою сторону, или делают просто бесполезные для компании вещи. Понятно, что такая группа долго не живет. Если берутся не инновационные проекты, то рано или поздно возникает вопрос, зачем тратить время и деньги на то, что мы и так обсуждаем в рабочем режиме…

И так далее. Поэтому если нельзя делать проект в полном формате – лучше его вообще не делать.

И напоследок…

Еще несколько наблюдений:

  • Очень хорошо, когда в группе участники подобраны так, что есть несколько пар «клиент-исполнитель». Тогда вопросы согласования проекта с клиентом можно проработать прямо на группе – это быстрее и эффективнее.
  • Нельзя смешивать форматы. Например, если в компании идет реструктуризация, то она должна идти или в формате «Обучения действием», или в каком-либо другом. Если форматы запускать параллельно, один из них умрет. Скорее всего, это будет обучение действием. Как требующий большей ответственности участников.
  • Неплохо перед «Обучением действием» обучить людей основам коучинга. Сэкономится масса времени рабочих групп на то, чтобы научиться обсуждать проекты с пользой для того, чей проект обсуждается.

Автор — Александр Сорокоумов

Уровни обучения

Уровни обучения: от программируемых знаний к обучению действием

Как мы уже говорили, взрослый человек учиться не любит и не умеет. И от этого, разумеется, страдает. Только сам об этом даже не догадывается. Жизнь взрослого человека напоминает этакую старую черно-белую кинопленку, засмотренную до дыр. Вроде бы и фильм интересный, и все, что нужно, в нем есть, но… блеклый какой-то. Утрачена интенсивность переживаний. Еще более интересно, когда такие вот взрослые люди собираются на какой-нибудь «Семинар!!!».

Дескать, поедем «Учиться!!!». Заходишь в аудиторию, а там, приблизительно 80% сидят и уже требовательно (ну, или с надеждой) глядят на тебя, всем своим видом показывая: дай, дай нам технологию!!! Расскажи, покажи, заинтересуй. Сообщи чего-нить новое. А нового не будет – мы тебя, наверно, освистаем.

Ну что ж, говорю в ответ, — начинайте свистеть. Ибо нового я вам ничего не скажу. Оно вам все равно не поможет.

Взрослому человеку новое ни к чему

Это как еще не поможет? Ну нет, так не бывает. А зачем мы тогда сюда пришли?

А действительно, зачем? Зачем взрослый человек ходит на обучение? Подавляющее большинство – все-таки в надежде узнать что-то новое. Узнать которое они почему-то, в большинстве случаев, и не могут. Почему?

Дело в том, что, согласно Жану Пиаже, есть две схемы, по которым наш с вами мозг учится. Первая схема называется «ассимиляция». Это действительно пассивная ассимиляция новых данных в ту картину мира, которая уже у нас существует. Или, если хотите, в ту структуру папок, «полочек», которые уже есть в нашем уме. И понятно, что у взрослого человека с его опытом на имеющихся полочках знаний навалом. И мало чего нового он сможет сюда доложить. Да и вряд ли оно принесет существенную пользу.

Вторая схема называется «адаптация». И она означает серьезное изменение картины мира, структуры файлов, «полочек» и т.п. в нашем с вами уме. «Адаптация» означает, что наш ум адаптирует свою внутреннюю структуру под изменившуюся внешнюю среду. Надо взять наши «полочки», все с них выгрести, переставить их по-другому, и заново их заполнить, тем, что у нас уже есть. Параллельно стряхивая пыль, выбрасывая ненужное, и по-новому переоценивая что-то из дальних углов.

Вот это обучение происходит гораздо реже. И что особенно интересно, оно, как правило, не дает человеку так уж много новых знаний. Оно позволяет по-новому посмотреть на то, что он и так знал и видел давно. Переосмыслить имеющийся опыт.

И только после этого мы с вами можем обнаружить, что у нас есть много пустого места в новой картине мира, и нам действительно не хватает новых знаний. Вот тогда мы можем перейти к ассимиляции и быстро восполнить недостаток.

Учимся учиться

Итак, для того, чтобы действительно узнать нечто новое, нам бесполезно за ним гоняться. Нам нужно прежде всего изменить структуру нашего ума, подготовить его для восприятия этого нового. И уж потом он начнет заполняться сам.

Рег Реванс, автор концепции «обучения действием», называл знания, полученные путем адаптационных изменений нашего ума, Q-знаниями. От английского слова questioning, вопрошание. Это знания, полученные в результате задавания вопросов самому себе. В противоположность этим знаниям, Реванс выделял P-знания, от английского  programming, программирование. Р-знания получаются нами пассивно в результате передачи их из книжек, семинаров и лекций.

Р-знания нужны в самом начале, когда изучаемая область для нас девственно чиста, и в ней очень мало данных. Любая информация приветствуется. Любая структура лучше, чем никакой. Но по мере накопления опыта нам становятся позарез нужны Q-знания. Знания, полученные в результате переосмысления собственного уникального опыта. Те, которые делают вас мастером.

То же мы можем сказать и о навыках. P-навыки – это те, которые вы когда-то заучили, в режиме «делай как я». А Q-навыки – это те, которые вы смогли развить в себе сами, из своего уникального потенциала. Заложенного природой. Как? Да так же, задавая себе вопросы, исследуя и взаимодействуя с окружающей средой. На своих семинарах я это показываю на весьма ярком примере – на изучении приемов уворачивания от гимнастической палки… можно 10-15 минут заучивать один прием. И можно за те же 15-минут в Q-режиме достать из себя какой-то свой собственный, уникальный прием, движение и т.п., который останется с вами навсегда…

И понятно, что наша проблема в том, что мы вовсю налегаем на Р-знания, получаемые в режиме пассивной ассимиляции, и практически не умеем по-настоящему учиться. Т.е., получать Q-знания, в режиме активной адаптации нашей карты реальности к условиям окружающего нас мира.

Уровни обучения

В 2006 году на одном из мастер-классов по «Обучению действием» вместе с участниками мы пытались определить место данной технологии во всем многообразии учебных подходов и методик. Как результат родилась вот такая схема уровней обучения.

Уровень Содержание Типы знаний и навыков Учебные технологии
6 Спонтанный эксперимент в жизни В основном Q Обучение действием, коучинг, работа с командами в режиме outdoor
5 Срежиссированный эксперимент в жизни Q>>>P Полевые задания, «реалити-шоу», хепенинги
4 Спонтанный эксперимент в аудитории Смесь P и Q знаний и навыков, P<Q Моделирование реальной работы, организационных изменений, Фанки-битва, Открытое пространство, реалити-тренинги, динамические группы
3 Срежиссированный эксперимент в аудитории Смесь P и Q знаний и навыков, P>Q Деловые игры, решение заданий, упражнения в режиме «сделай – ошибись – научись», перфомансы
2 Тренировка Р-навыки Тренинг в режиме заучивания действий
1 Информирование Р-знания Семинар, лекция, книга

«Учебка»

Самые нижние два уровня – это обычное информирование и тренировка в режиме «делай — раз!». То, что делают с нами в средней школе. И то, чего навалом на рынке семинаров и тренингов. Понятно, что это обучение хорошо работает только для новичков в данной профессии. Но и новичкам, если это весьма взрослые новички, оно далеко не всегда нужно в том объеме, в котором предлагается.

Если сравнивать это с военной подготовкой, то первые два уровня – это классическая «учебка». Здесь проинструктируют, натренируют и вобьют в вас все, что нужно, чтобы вы могли воевать. В смысле, работать.

«Учения»

Для большинства солдат учебка – это единственное место для подготовки. А дальше – бой, то есть, жизнь, работа и т.п.. И крутись, как хочешь… Но если мы готовим профессионалов, для серьезных боевых операций, им нужна специфическая подготовка. Если мы собираемся брать штурмом некое укрепление, лучше всего сначала построить модель этого укрепления и провести несколько месяцев, оттачивая схемы нападения и обороны. Это – учения. И этим же мы занимаемся на следующих двух уровнях.

Т.е., в том же классе, в тренинговой группе, мы уже ничего не заучиваем. Мы делаем эксперимент. Сначала – срежиссированный (хорошая деловая игра, попытка что-то сделать самостоятельно, но по схеме и под наблюдением). А затем – полностью спонтанный. Т.е., когда тренинг построен так, что события возникают сами собой, проявляется наконец, групповая динамика и действовать надо сообразно обстоятельствам. А заранее известных решений нет.

Так выглядят тренинги в режиме моделирования реальной жизни. Это можно встретить на высших уровнях тренинга профессионалов (переговорщиков, тренеров, коучей), в тренингах моделирования организационного развития, в продуктах вроде «фанки-битвы» (разработка группы компаний «Прогрессор»), открытого пространства и т.п.

«Бой»

А после надо идти в бой. И не только воевать, т.е., жить, работать и добиваться результатов. Но и – учиться дальше. Ибо настоящим мастером становятся не в учебном классе, и не в «потешных полках». А в настоящих, серьезных испытаниях. Все предыдущие ступени готовили нас к самому главному. К тому, чтобы мы научились извлекать опыт из жизненных ситуаций. Учиться у жизни, без отрыва от жизни. Экспериментировать с реальными событиями, и изменять свою картину мира в соответствии с получаемым – и перерабатываемым – опытом.

Сначала эти события мы все же режиссируем. И после них возвращаемся в класс, чтобы доложить о полученном опыте и проанализировать его. Есть такие методики, как «полевые задания». Вам нужно выйти на улицу и собрать 100 подписей за отмену московской регистрации. Завязать разговор с 50 представителями противоположного пола. Вступить в драку и проиграть (помните «Бойцовский клуб»?). Познакомиться с шеф-поварами 3-х наиболее приятных вам ресторанов и взять у них рецепты их любимых блюд… Есть более высокохудожественные методики, например, хепенинги. Надеваете белую рубаху, берете кисти и краски. Выходите вечером на пирс и под музыку саксофона молча предлагаете всем желающим нарисовать что-нибудь у вас на рубахе вашими красками. Или что-нибудь другое, красивое, душевное, и обязательно вовлекающее других, не подозревающих ни чего, людей.

А на самом верхнем уровне мы уже ничего не режиссируем. Мы просто выполняем реальные задания в жизни. Работаем над своими неподъемнейшими проектами, амбициозными целями, трудными – но такими желанными – задачами. И учимся только на этом опыте. По мере необходимости прибегая и к книгам. И семинарам. И разного уровня тренингам.

Обучение в реальности

Технологий, которые обслуживают этот уровень, не так уж много. Наиболее известный ныне – это коучинг. Вы встречаетесь раз внеделю с вашим личным помощником, дабы отчитаться о сделанном, проанализировать полученное и спланировать следующий шаг.

То же самое вы делаете в режиме «Обучение действием», но только встречаетесь группой, раз в 2-4 недели, и по очереди отрабатываете проекты каждого участника группы (подробнее об этом было написано в предыдущих статьях).

И немного экзотическая методика – это реальные, довольно трудные походы для команды управленцев, в которых участвуют не только тренера по походу, но и коучи по командообразованию. И там, на реальных событиях, ошибках и передрягах, команда учится быть командой.

Наверное, есть еще технологии, которые мы здесь не упомянули. Но не это важно.

Важно то, что реальная жизнь занимает большую часть нашей жизни. А технологии, которые позволяют учиться на этой реальной жизни, до сих пор являются для многих чем-то экзотическим.
А вот на семинар сходить – это да, это хорошо. И буфет там у них, говорят, отличный…

Автор — Александр Сорокоумов