Перестаньте учить людей! Начните учить компанию!

Перестаньте учить людей! Начните учить компанию!

…Или как не стать кузницей кадров для конкурентов

После корпоративного обучения часть сотрудников рано или поздно увольняется. Одна из главных причин такого явления – обучившись, сотрудник вырос, а компания осталась прежней. И стала для него тесной. Корпоративный мир привык мириться с этим явлением, списывая его как неотъемлемые потери. Однако согласитесь, весьма неприятно сознавать, что ваша организация ежегодно вкладывает определенную сумму денег в подготовку кадров для собственных конкурентов?
Вы спросите, что же делать?

Сместить фокус

Главная проблема в современном корпоративном обучении заключается в том, что мы пытаемся учить отдельных людей. Которые потом уйдут и унесут все полученное с собой. А что если сместить фокус внимания и начать учить целую компанию? Т.е., сделать так, чтобы новые знания и умения становились достоянием не отдельных людей – а всей компании?

Однажды, работая в длительном проекте по развитию топ-менеджеров одной компании, мы в очередной раз столкнулись со стандартной проблемой: топы, выйдя из тренинга, сталкивались со сложившейся корпоративной средой, о которую и разбивалось большинство их попыток применить полученные знания на практике. И заметьте – эти трудности испытывали топы, — что уж говорить о среднем звене…

Пытаясь справиться с этой ситуацией, мы вместе с Заказчиком постепенно сместили фокус внимания. И однажды был задан следующий вопрос: чему нам надо научить компанию? Т.е., какой должна стать вся компания по итогам обучения? А после того, как Заказчик сформулировал свой ответ, началась весьма интересная работа. Давайте рассмотрим, какие эффекты это принесло.

Другой фокус – другие результаты

Первое. Смещение фокуса сразу изменило подход к оценке результатов обучения. Мы перестали оценивать рост компетенций отдельных сотрудников. Мы стали оценивать то, насколько новые методы работы приживались и начинали работать в компании. Пришлось отказаться от «анкет оценки», которые обычно раздают участникам – кроме эмоционального отношения к семинару, больше ничего они не показывали. А новые компетенции появлялись в компании, как правило, в результате «качественных скачков», которые могли произойти сразу, а могли – через весьма длительное время. И оценивая работу, мы могли лишь говорить: «барьер не взят, не взят, не взят…. Взят!!!».

В компании существуют серьезные проблемы с коммуникацией. Люди на всех уровнях просто не слышат друг друга. Задача – научить компанию эффективно общаться. Работа идет через модерируемые рабочие группы. В группах выстраиваются и поддерживаются новые нормы коммуникации, с помощью которых люди решают свои рабочие задачи. Задачи они решают быстрее, чем обычно, это дает эмоциональный заряд… но без модератора заряда хватает ненадолго, — люди все равно скатываются в свой стандартный режим «соло на двадцати барабанах одновременно». Новые нормы приживаются медленно и поначалу незаметны. Однако проходит месяц-другой регулярных рабочих встреч, и в один прекрасный момент постепенно накопленные изменения вдруг проявляются. Вместо меня модератором спонтанно становится кто-то «из своих». При попытке говорить одновременно вдруг встает «главный солист» и призывает всех к порядку – и т.п. И становится видно, что в данной группе нормы, во-первых, заработали, а во-вторых (и это самое главное), — они заработали без привязки к какому-то конкретному человеку: управление группой мог взять на себя практически любой участник. Эта роль прижилась в компании, как норма культуры.

Заказчик – главный исполнитель

Второе. Этот подход в корне изменил отношения с Заказчиком – как правило, Генеральным директором и собственником компании. Заказчик перестал быть «потребителем услуг», а стал скорее «соучастником» и главным лидером процесса. Работа с компанией стала напоминать режим коучинга, где клиент сам определяет цели, сам ищет пути их достижения, сам учится тому, чего ему не хватает, — и сам несет ответственность и за процесс, и за результат работы. При этом Заказчик постепенно становился главным тренером для своей компании. А внешний тренер-модератор концентрировался на главном: создании условий для того, чтобы шеф мог развивать свою команду. Чем активнее действовал Заказчик, тем более быстрых и сильных результатов добивалась компания. Если же Заказчик был изначально неактивен, такой режим работы помогал ему постепенно развивать свои лидерские качества в безопасной обстановке.

Но обычно все происходило так: мы постепенно распутывали накопившийся клубок проблем и препятствий, запускали новые сценарии действий… и как только шеф видел новый сценарий, он вцеплялся в него как бульдог, и, получив формальное согласие участников «действовать по-новому», не давал ни на йоту отойти от него в обычной рабочей обстановке.

Главная задача работы – увести сотрудников с пассивной потребительской позиции и вовлечь в процесс изменений. Ситуация разворачивается на фоне серьезнейшего кризиса отношений «верхов» и «низов», со взаимными обвинениями, упреками и т.п. Сотрудники ни одной идеи не выдают, идеи начальства встречают в штыки. Начальство на словах требует инициативы, на деле ничего не слышит и эту же инициативу – серпом…
Сценарий решения проблемы был найден компанией за два с половиной дня. Для этого лишь потребовалось изменить доминирующую роль руководителей (с позиции «родителя» – в позицию «заказчика-инвестора»), доминирующую роль подчиненных (из «обиженного ребенка» — в «продавца решений»), и решить одну-несколько рабочих задач, удерживаясь в этих ролях, – до победного результата. Это было сделано, результат получен, новые роли и отношения публично одобрены всеми… В первый же рабочий день на совещании коллектив попытался было вернуться к привычному типу отношений… Снова накал эмоций… И тут встает один из шефов (мажоритарий) и решительно заявляет: «Коллеги, давайте еще раз определимся – или мы работаем так, как решили на семинаре – или прямо сейчас подписываемся, что все это ерунда и возвращаемся к старому?».
К старому не вернулись.

Из участников – в соучастники

И третье, что дал этот подход – полное изменение роли участников. Из пассивных слушателей, или в лучшем случае – полуактивных зрителей некого «шоу с клоунадой», каковыми являются большинство посетителей семинаров-тренингов, сотрудники получили возможность стать полноценными создателями чего-то нового, серьезного и полезного, как для них самих, так и для их компании.

Точно так же, как любой уважающий себя взрослый человек, компания не будет учиться, если у нее нет: а) четкого представления, какие задачи ему нужно решить, б) понимания, что старыми методами они не решаются, и в) устойчивого мотива изменить эту ситуацию. А все это никто посторонний вам не принесет. И определение, и решение задач возможно только силами самой компании – т.е., ее сотрудников. И как бы они ни сработали – они получили лишь тот результат, который создали сами. Осознание этого очень сильно меняет подход и к работе, и к обучению.
В итоге в компании начинают происходить интересные вещи. Рабочие группы начинают «перетасовываться» — на тех, кто действительно заинтересован – и на тех, кому ничего не надо. Становится понятно, в чье обучение стоит вкладывать, а в чье – нет. Происходит естественный отток «не тех». Вдруг проявляются скрытые компетенции участников, которые ранее были невостребованы. Начинают находиться те решения, которые не всякий консультант способен придумать… И т.п.

Скрытая ранее «потенциальная энергия» компании начинает превращаться в кинетическую и производить новые, ранее невозможные решения и поступки. Хотя часто такой переход осуществлялся весьма непросто. Но затраты того стоили.

Подготовительный интенсив перед началом реорганизации компании. Самое начало. Новую теорию участники понимают легко – но стоит задать вопрос «как это можно применить в вашей работе» — в лучшем случае пожимают плечами. А в худшем – занимают позицию «ты у нас коуч – вот ты и скажи как». На одном из таких моментов я останавливаю работу. После чего оставшиеся пол-дня идет страстное обсуждение, почему же мы не работаем, и кто в этом виноват. Санта-Барбара и мексиканские сериалы нервно курят в сторонке. Меня ненавязчиво учат, как-надо-правильно-проводить-тренинг… Расстаемся вроде бы хорошо. Но новый день начинается еще хуже.
Однако в этой ситуации есть очень сильный фактор – Генеральный директор постепенно берет на себя роль «играющего тренера». Который понемногу и направляет людей на то, что «надо бы самим взять ответственность за то, что здесь происходит». Постепенно все соглашаются, что не все хорошо в «доме Облонских», не такие мы герои и надо что-то делать. И опять-таки сам Генеральный предлагает весьма серьезную процедуру для решения этого кризиса. Еще около часа компания решается. И до конца дня идет весьма тяжелый, почти терапевтический процесс, который компания придумала и провела сама. После чего мы только успевали отмечать изменения. Менялись отношения между отделами. Решались зависшие проблемы. Местный «злой гений» вдруг на поверку оказывался героем, тянущим на себе массу работы, и при этом никому(!!) де-факто не подчинявшимся … А эффективность последующих рабочих групп возросла на порядок. Компания стала как губка, впитывающая новую информацию, идеи, навыки. И оказалась одной из немногих компаний, которая не только довела реорганизацию до конца, но и продолжила отшлифовывать свои процессы и после того, как из нее ушли консультанты.

Как учится взрослый человек?

Ну хорошо, хорошо, скажете вы, убедил. Надо перестать учить отдельных людей – и начать учить целую компанию. Но как это сделать?

Для начала давайте представим, что компания – это такая целая взрослая личность. У нее есть свое лицо, свой характер, свои цели и потребности. И свои знания, умения, навыки… И нам нужно научить эту личность, как если бы это был отдельный человек. Теперь давайте смотрим, какие условия нужны для того, чтобы взрослый человек мог чему-то научиться:

  1. Во-первых, взрослому человеку учиться не надо. Ему надо решать задачи. И поэтому учиться он станет только тогда, когда столкнется с задачей, которую не сможет решить старыми способами.
  2. Во-вторых, взрослому человеку нужно не столько учиться, сколько переучиваться. Т.е., разучиваться устаревшим методам работы, и только после этого осваивать новые.
  3. В-третьих, взрослый человек учится, экспериментируя и применяя новые знания на практике – к решению той самой задачи. И пока он эту задачу новыми методами не решит – ничему он не научится.
  4. И в-четвертых, чтобы успешно научиться новому, человеку нужны два фактора – поддержка и обратная связь. Поддержка — для того, чтобы человек продолжал искать и экспериментировать. Обратная связь — для того, чтобы он мог быстро отказаться от ошибочных действий и укрепить успешные.

Как научить целую компанию?

Давайте теперь то же самое применим к компании – с учетом ее корпоративной специфики.

  1. Для успешного обучения нужна задача или проблема, которую не получается решить старыми методами. Подойдет любая задача из любой области. Повышение объема продаж, улучшение качества обслуживания, освобождение рабочего времени руководителей, выход на новые рынки и т.п.
    Корпоративная специфика:
    a. Эту задачу или проблему должна осознать и поставить вся компания. Как минимум — ее управленческое ядро. На практике это реализуется тогда, когда ключевые руководители и исполнители, имеющие отношение к этой теме, формулируют ее в совместной групповой работе.
    b. Должны быть определены четкие показатели, которыми будем измерять продвижение – и опять-таки их необходимо согласовывать совместно.
  2. Нужно сначала разучиться старым методам работы, прежде чем приступить к освоению новых.
    Корпоративная специфика:
    a. Необходимо описать положение дел «как-есть». Т.е. как мы видим и понимаем текущий процесс продаж, обслуживания, управления и т.п. Это тоже делается в групповом режиме. И уже на стадии описания пойдут улучшения. Вскроется масса сбоев, несогласованностей, разного понимания одного и того же и т.п.
    b. Надо увидеть себя со стороны и посмотреть, какие же ошибки мы совершаем на самом деле. Это лучше делать в режиме интенсива, моделирующего реальную работу компании, где все ошибки легко увидеть в игровом режиме и детально проанализировать.
    c. Жизненно важно определить, какие «правила игры» поддерживают устаревшие методы работы – и поменять эти правила на новые. Т.е., если продавцы продают мало или не так, а руководители не делегируют а делают все сами, это означает, что компания их как-то стимулирует поступать именно так. И надо разобраться, как именно это происходит – и какие правила нужно поменять.
  3. Нужно экспериментировать, пробовать решать задачи по-новому – и добиваться результатов!
    Корпоративная специфика:
    a. Результат должен быть получен не одним человеком, а группой – чтобы новый метод работы отложился в коллективной памяти.
    b. Нужно сделать так, чтобы результат был увиден и осознан всеми участниками.
    c. Мало добиться результата только в учебной обстановке. Это обязательно надо повторить в жизни – и опять-таки результат должен быть осознан всеми.
    d. Подтвержденные результатом новые методы работы необходимо закреплять на бумаге, и делать это опять-таки совместно.

В одном из корпоративных интенсивов несколько рабочих групп проектировали пути решения обозначенных ранее проблем компании. Во время презентаций наработок шла мощная критика, перерастающая в перепалку, за которой вся работа терялась, и дальше ничего делать не хотелось (как происходило и в жизни). Тогда я как модератор ввожу новое правило: в момент обсуждения отмечать только сильные стороны каждого предложения, а слабые не трогать. И жестко пресекаю всякую критику на корню. В итоге группы постепенно объединились, взяли только удачные решения у каждой, и переработав их, выдали такие предложения, что у самих глаза на лоб полезли: неужели мы на такое способны?… И самое главное, все увидели, как в их ситуации полезно не критиковать и конкурировать, а поддерживать друг друга в партнерском режиме…
После этого интенсива за дело взялся Генеральный, и в течение полугода налаживал и налаживал отношения между отделами. Побуждал общаться, обсуждать проблемы, заключать и перезаключать взаимные договоренности. Был составлен сетевой контракт всех со всеми, где каждый отдел и служба согласовали свои права и обязанности друг перед другом – и скрепили своей подписью… Через полгода шеф собрал команду и заставил «похвастаться(!) своими подвигами». Затем все обсудили  индивидуально. В результате оказалось, что порядка 80% проблем и задач за эти полгода либо были решены, либо потеряли актуальность. Благодаря встряске, полученной на интенсиве, — и активным действиям после него.

4. Нужна поддержка и обратная связь.
Корпоративная специфика:
a. Большинство людей с большим недоверием относятся к обратной связи и защищают свою правоту изо всех сил. То же можно сказать и про большинство компаний. Только компании защищаются многократно сильнее. Поэтому наблюдения консультанта со стороны поначалу не будут услышаны вообще. И лучший способ здесь – это организовать процесс, при котором компания дает обратную связь сама себе. Разбившись на группы и анализируя действия друг друга, экспериментируя и коллективно осмысляя полученное, и т.п. И лишь с течением времени организация так научится воспринимать обратную связь, что будет с благодарностью слушать даже собственных разъяренных покупателей.
b. В поддержке главное — организовать специальную рабочую среду, в которой сотрудники могли бы действовать полностью по-новому. Главное условие – это, во-первых, регулярность такой работы, а во-вторых присутствие модератора – внешнего консультанта, который следит за соблюдением новых правил и поддерживает работу, до тех пор пока компания не станет способной действовать так самостоятельно.

Примеров здесь существует масса. В одной компании такой средой становится совет директоров, который несколько месяцев работает в сопровождении модератора. Во второй компании – это проектные группы, работающие в режиме «обучения действием». В третьей компании это еженедельные встречи отдела продаж с чаепитием и взаимным обучением новым приемам.

Результаты

Главный результат – работая в таком режиме, компании действительно меняются. В компанию, с которой все началось, через несколько месяцев пришел новый топ-менеджер. Первое, что он отметил – компания разительно отличается в лучшую сторону от других в своей отрасли – а эту отрасль он знает уже лет десять. Сами сотрудники с удивлением обнаружили, что «еще полгода назад мы были этакой артелью, а сейчас полным ходом описываем процессы и считаем нормой технологическую дисциплину…»

Примечательно, что когда мы были сфокусированы на обучении компании, рост ее компетентности уже не привязывался к обязательному росту компетентности сотрудников. Массовое обучение и связанные с ним затраты уже не требовались. Компетентность компании можно было изменить целым веером способов:

  • точечным обучением узловых сотрудников
  • введением новых людей (носителей нужных моделей поведения) на ключевые позиции
  • изменением характера коммуникации
  • организацией взаимного обучения силами самих сотрудников

В процессе такой работы вскрывалось очень много неизвестной, ранее невостребованной компетентности отдельных сотрудников. Отдельные люди начинали учиться под свои задачи самостоятельно, по книжкам и на опыте осваивая то, что обычно требует дорогостоящих семинаров. Было много ярких моментов, когда общая компетентность компании значительно возрастала из-за одного изменения в «правилах игры», как это описано в одном из примеров выше.

Выводы

  1. Если вам нужно научить ваших людей работать по-новому, категорически нельзя фокусироваться на «обучении людей». Вы соберете корпоративный семинар, заезжее светило научит ваших людей новым методам работы, вдохновит – и… наиболее вдохновленных семинаром сотрудников через несколько месяцев вы увидите у своих конкурентов.
  2. Для того, чтобы научить людей работать по-новому, вам понадобится не только дать людям новые знания и умения, но и изменить внутренние «правила игры» и сценарии, по которым у вас принято работать сейчас. Поэтому необходимо фокусироваться на «обучении компании».
  3. А классическое обучение «отдельных людей» вам понадобится в двух случаях. Для того, чтобы обучать новых сотрудников уже имеющимся в компании стандартам. И для того, чтобы обучать сотрудников, переходящих на другую должность, имеющимся стандартам работы на этой новой должности.

Желаю успехов.

Благодарности

Описанные в статье подходы и методики основаны на идеях «самообучающейся компании» (П.Сенге) и «живой компании» (А. де Гиус) и опираются на работы проф. А.И. Пригожина (Москва), разработки С.И. Быкова (Челябинск) и методику «группа интенсивной жизни» А.Е. Алексейчика (Вильнюс), за что автор выражает всем свою глубокую признательность.

Автор — Александр Сорокоумов

Как происходит развитие?

Как происходит развитие?

Развитие компаний и развитие людей происходит по одним и тем же принципам и механизмам.

Когда мы с вами достигаем половой зрелости и наш организм перестает развиваться по внутренней программе, наше развитие не обязательно завершится. Ведь нам есть куда стремиться. Можно бесконечно увеличивать свое состояние. Можно создать компанию, которой никогда не было. Можно совершить важное открытие, разработать продукт, который принесет пользу многим. Можно из низших слоев общества подняться в бомонд, из банановой республики приехать в Голливуд и стать там мировой звездой. Или научиться управлять своим телом на высочайшем уровне, стать мастером единоборств, йогом или еще кем-либо в этом роде. Всякое можно.

Однако это уже нигде не запрограммировано. У живой системы под названием «человек» нет генетически заложенной программы, чтобы этого добиться. Поэтому тот факт, будет ли ваша система (вы сами, ваш бизнес, ваша работа) развиваться, или нет, зависит от того, появится ли в ней необходимая программа развития. И создать ее должны будете вы. Тем самым программистом, или оператором, который создаст эту программу для вас ли самих, или для вашей организации, должны будете стать вы.

Что нужно, чтобы появилась программа развития?

Во-первых, это цель («что я хочу»). Во-вторых, некая «карта», отражающая положение дел в той области, где лежит ваша цель (т.е., ориентация).  В-третьих, исходя из цели и карты, мы создаем наборы шагов по ее достижению (планы, алгоритмы, сценарии и т.п.). В-четвертых, нам потребуются определенные умения и навыки для того, чтобы эти планы реализовать (и планы по их развитию). А в-пятых, и это самое главное – нам нужна воля, как настойчивое желание достичь этой цели. Именно воля и наполняет планы действиями, позволяет на ходу учиться и изменять программу достижения в соответствии с изменениями внешней среды.

Этого нет в генетике. Это принадлежит разуму и  духу человека.

Конечно, если вам лень создавать свою программу развития, есть еще и окружающее вас общество. И вы всегда сможете воспользоваться тем, что в нем есть. А есть там масса всевозможных историй успеха, книжек о том, как стать богатым, модных идей и рецептов от бизнес-гуру и т.п. Только вовсе не факт, что программа, предложенная каким-то сверхавторитетным типом, подойдет для вас.

Наверное, вы согласитесь с утверждением, что и цель, и воля, и планы, по которым будет действовать система, чтобы рано или поздно осуществить переход на следующий уровень, появляются у многих из нас весьма редко. Также редко, как и готовность рисковать и прыгать с уровня на уровень. Что, наверное, и вызвало появление таких профессий как коуч, – своего рода специалистов по тому, как помочь вам спланировать и осуществить это самое развитие.

Но есть еще и третий вариант, когда развитие может начаться. Когда агрессивная среда прижигает пятки и сбрасывает вас с насиженного уровня, для вас сразу же остро встает проблема выживания. А если на предыдущий уровень вернуться невозможно (мосты сожжены), то тогда, хочешь не хочешь, но придется карабкаться на уровень выше – и что-то делать для этого. Вот так заложенное стремление к выживанию может помочь развиться. Несколько таких кризисов могут вполне привести к хорошей привычке – развиваться…

С компаниями все происходит точно так же

Как только создается организация, первым делом у нее появляются расходные статьи. Причем весьма значительные, по сравнению с расходными статьями отдельного человека. Аренда, налоги, зарплата, сырье, и т.п. Как это ни прискорбно, с доходными статьями далеко не всегда дело обстоит так же хорошо. Большая часть наших начинающих организаций напоминают стаю вечно голодных некомпетентных «организмов», изо всех сил бросающихся на очередного «Клиента!!!» в надежде выбить из него еще немного денег на существование. Особенно печально наблюдать картину, когда консультант (вроде бы специалист по развитию) приходит к вам с протянутой рукой и говорит что-то вроде «подаайте кто сколько сможет на ваше развитие…». Не потому, что он некомпетентен – просто аренда и налоги очень высокие…

Только что созданная организация отчаянно борется за выживание и ни о каком развитии речи идти не может. Лучше скажи, где денег взять! На этом этапе основные цели – это «деньги сегодня», и, как правило, любой ценой. Причем если на этом этапе начинаются разговоры о «команде», «миссии» и «духовности», насторожитесь. Скорее всего, это признак катастрофической несостоятельности в делах, которую пытаются скрыть за модными ярлыками. Редким исключением являются ситуации, когда с самого начала существования организация действительно серьезно занята проработкой миссии и т.п.… однако в таких ситуациях с деньгами, как правило, все в порядке. Куда лучше, когда организация в начале существования честно заявляет, что ее цель – получение прибыли. С этим, по крайней мере, можно работать. Потому, что это – действительно базовая цель существования организации на первом этапе. И она часто заслоняет все остальные цели: Главное – выжить. Основной инструмент – прибыль.

Предположим, нашей организации удалось как-то сбалансировать доходы с расходами и наладить более-менее спокойную работу. Она может так и остаться на этом уровне и более-менее сносно существовать, обеспечивая работников зарплатой, а хозяев – какой-никакой, но прибылью. Если хозяева прибылью не удовлетворены, они могут задуматься, конечно, о «развитии». Но это бывает редко, обычно задача формулируется проще и конкретнее: увеличение прибыли. И то, что толкает организацию на поиск возможностей эту прибыль увеличить, чаще всего также относится не к «развитию», а к «выживанию». Ибо организация, находящаяся на нижнем уровне своего существования, слишком уязвима для окружающей среды. И люди (и работники, и хозяева) это чувствуют. И ищут способ обезопасить себя. Еще не все хорошо, нам надо найти то, что даст увеличение прибыли и приведет нас в состояние, когда угрозы не страшны. На этом этапе организации необходимо вырасти и окрепнуть, и она это делает хоть и без «генетических программ», но и не по собственной воле. А подчиняясь стремлению людей выйти на определенный уровень выживания и защищенности. И если повезет, организация найдет некую «тему» (новый продукт, новый рынок, новые партнеры или даже неожиданный уход конкурента), которая даст долгожданное увеличение прибыли. После этого начнется бурный рост, который и приводит организацию на некий стабильный уровень, когда большинству «уже хорошо».

Организация родилась, выжила и выросла

Жизнь стала нормальной, денег достаточно, выживание обеспечено надолго, можно передохнуть и расслабиться. Пока ничто не заставляет нас двигаться дальше… Как вы думаете, сколько человек в организации всерьез озабочены ее «развитием»? Думаете, лишь ее хозяева? И даже из них – многие лишь на словах.

Интересным явлением на данном этапе становится засилье людей с административными замашками и дипломами МВА в придачу. Ведь МВА – это «мастер бизнес-администрирования», т.е., специалист по поддержанию функционирования этого самого бизнеса. Бизнес работает и главное – ничего не трогать и не мешать ему работать. Для него требуются аккуратные, исполнительные, наученные работать по «правильным схемам» специалисты. Которые здорово поддерживают существование. А дальше – ни-ни.

Нужен «программист»!

Самая большая проблема таких организаций, – это «управление изменениями». Организация выживает – хорошо. А вот идти дальше, да если это сопряжено со структурными изменениями – увы… Начнется развитие, как мы уже знаем, лишь в двух случаях. Либо агрессивная среда прижжет пятки, сбросит с насиженного уровня и сожжет мосты, что дает шанс, пройдя через кризис, добиться большего (и даже выработать у себя корпоративную привычку к развитию)… Либо появится яркая, внятная и привлекательная цель — и программа ее достижения.

Чаще всего, если развитие и происходит, то происходит оно по первому сценарию. Потому, что если в первом сценарии появление «программиста» – залог выживания бизнеса (жить захочешь – найдешь), то во втором сценарии «программист» нужен заранее, и чем раньше, тем лучше.

Быть им должен хозяин – тот, кто стоит у руля и принимает главные решения.

Но далеко не всякий хозяин этому научился и, тем более, имеет стимул учиться (и располагает необходимым временем…). Значительная часть предпочитает гоняться за панацеями. А про большинство наемных руководителей мы даже и говорить не будем.

Лучшее, на что способно большинство руководителей – это поставить цель (хотя и то хорошо). Но одного наличия цели недостаточно. Нужна программа ее достижения, и воля как тот фактор, который удерживает цель и поддерживает работоспособность программы.

Кроме того, для любой системы есть цели достижимые и недостижимые. Достижимые цели – это те цели, под которые и создана система. Они находятся на одном с ней уровне. Недостижимые цели – это цели, которые лежат выше того уровня, на котором находится система. Они недостижимы посредством существующих способов деятельности. Для их достижения системе придется карабкаться вверх и серьезно изменяться… И разумеется, руководители гораздо лучше умеют ставить «достижимые» цели – и управлять их достижением.

Постановка же недостижимых целей и действия по их достижению требуют совсем иных умений. Поэтому нам и нужен «лидер-программист», способный поставить цель, создать программу движения к ней – и обладающий необходимой волей, чтобы эту программу реализовать (а если не будет реализовываться – переделать нужное число раз) чтобы достичь поставленной цели.

Для успеха в этом деле он должен быть способен выйти за пределы системы – и посмотреть на нее извне. Для человека это означает – выйти за пределы своих ролей, стереотипов, жизненных обстоятельств. Для организации – выйти за пределы текущих задач, целей, систем управления, стимулирования и т.п. В компании на такое способен, как правило, лишь собственник, да и то не всегда.

Для ускорения и облегчения этой работы и приглашают внешних специалистов. Не как экспертов, которые «все знают и умеют». А как тех, кто поможет выйти за пределы системы, поставить цель, создать программу ее достижения, поможет сохранить волю к победе – и реализовать эту программу. До тех пор, пока сам человек и организация не разовьют свои способности до состояния, при котором они сами умеют проектировать и осуществлять программы своего развития. И самообучаться в процессе этого.

Автор — Александр Сорокоумов

Как научить компанию развиваться?

Как научить компанию развиваться?

Взрослый человек учиться не любит. И не умеет. Не умеет, потому, что не любит, — и не любит, потому, что не умеет. Парадоксально, но более всего это утверждение подходит к тем людям, которые говорят, что очень, очень, очень любят учиться…

Потому, что «учиться» в их представлении – это ходить на семинары, где приятный лектор захватывающе расскажет вам о новых идеях мастеров управления… Это читать новые интересные книги этих самых мастеров управления… Это даже обсуждать свои текущие проблемы с тем самым лектором, с другими участниками семинара, или даже с настоящим бизнес-консультантом…

Но когда дело доходит до результатов, оказывается, что максимум, чего мы можем «научиться» таким вот способом – это «как еще немного лучше делать то, что мы и так умеем делать хорошо». И не более.

Если хочешь других результатов, нужны другие действия

Когда дело доходит до результатов, все становится очень простым и очевидным. Если ты делаешь так, как делал раньше – ты получаешь те же результаты, что и раньше. Чтобы получить иные результаты, надо начать действовать по-иному. Чтобы получить кардинально новые результаты, надо начать действовать по-новому кардинально.

Сколько ваших знакомых, коллег, подчиненных, прочитав книжку и сходив на теоретический семинар, действительно начали по-другому действовать? И как долго это продолжалось?

В случае отдельного человека это, по сути, лишь его проблема. Ну не смог — значит, не смог. Рано или поздно найдем того, кто сможет. А вот в случае, когда обучение необходимо целой компании, да не ради престижа и «совместного выезда», а для получения действительно, кардинально новых результатов… — вот тогда эта проблема становится остро. Да так, что уже не отмахнешься.

Например, ваша компания выросла так, что потеряла гибкость и управляемость. И чтобы расти дальше, ей нужна (ре)структуризация, по-другому устроенная система управления, по-другому налаженные бизнес-процессы… Или вы запускаете новый проект, и не один… Или изменилась конъюнктура рынка и вам нужно переориентироваться на другую деятельность… Или партнеры-дистрибьюторы подняли и без того высокую планку – и вы в их стандарты уже совсем не вписываетесь, и надо наконец научить всю компанию работать по-новому, дабы соответствовать этим стандартам… А компания-то уже не маленькая – только в отделе продаж уже о-го-го сколько народу, — и большинство до сих пор мыслит категориями эпохи красных пиджаков…
К кому бегут в таком случае?

Разумеется, к нам, — консультантам, коучам, преподавателям с дипломами и т.п. Дескать, помогите, научите, заставьте!.. Вы же можете! Прочитайте нам семинар, расскажите, что у нас неправильно и как сделать так, чтобы заработало.

Рассказать-то мы расскажем. Но вот кто это будет делать? И смогут ли они это сделать, лишь услышав, как правильно?

Более умные клиенты пытаются привлечь консультантов так, чтобы те еще и сами все написали . Описали бизнес-процессы, нарисовали правильную структуру, составили должностные инструкции. Стратегию (кстати!) чтобы разработали!

И стоят потом дорогостоящие папки со стратегиями, процессами, регламентами и т.п. на полке у шефа, услаждают глаз. Или прячутся подальше, дабы не вызывали муки совести. Виноваты во всем (конечно же!) консультанты. Надо найти более других. Которые авторитетнее все напишут. И смогут теперь уж заставить нас работать по-новому…

Не надейтесь. Не заставят

Потому, что вся проблема у вас заключается не в том «что» делать и «как» делать. А в том «кто» будет это делать, и как его этому научить. И еще потому, что взрослого человека нельзя научить. Ему можно лишь помочь научиться.

Взрослый человек учится лишь тогда, когда ему действительно, субъективно хочется. А хочется взрослому человеку не тогда, когда кто-то авторитетный приказал ему хотеть. А лишь тогда, когда ему это действительно надо для достижения его собственных эгоистичных интересов. И когда иначе – никак. Когда все способы, которые он знал ранее – не работают. И нужно действительно что-то начать делать по-другому. И обратного пути — нет.

Я видел массу попыток изменения компаний, которые закончились ничем. Все они упирались именно в это. В неспособность компании в целом, и ее людей по отдельности, научиться действовать по-другому.

Сначала – внедрение, потом – разработка

Обучение взрослых людей идет только через действия. Обучение организации как единого целого происходит исключительно через действия, через получение и осмысление опыта. Поэтому глупо сначала нечто разработать, а потом внедрять. Надо сначала начать «внедрение», — т.е., начать действовать. И только потом – «разрабатывать», т.е., вкладывать новое содержание в эти действия.

В наших компаниях слишком много разговоров, мнений, сомнений, планов, обсуждений, согласований, переубеждений, лозунгов и декларированных желаний. И слишком мало действий. Поэтому для того, чтобы компания начала учиться, она должна начать действовать. И не слушайте тех, кто говорит, что «сначала надо бы узнать, как правильно надо действовать»… Это лишь оправдание бездействию.

Ибо человек деятельный прекрасно понимает, что всех ответов заранее узнать невозможно, и часто надо сначала сделать первый шаг, чтобы увидеть, каким должен быть второй. А после того как первый шаг сделан, психика человека становится более восприимчивой к тому, как надо (или можно было) это делать лучше. И зачастую ответ находится уже не у консультантов, а на практике.

Моделируем изменения

Одно из главных внутренних препятствий, которые мешают компании развиваться – это банальное отсутствие опыта. У средней компании нет опыта прохождения через кризис, решения нестандартных проблем, личного обучения и развития, обучения и развития командой, особенно на коллективных ошибках. Нет банального доверия и умения поддерживать друг друга. И многого другого. Этому неоткуда было взяться. Потому, что для поддержания существования можно работать и так.

Но в любом проекте изменений неизменно будут ошибки, конфликты, неизменно наступит кризис, произойдет непредвиденное, откроется то, про что раньше не думали. И конфликты, и кризисы будут далеко не мелкие. И с этим нужно будет что-то делать.

Вы можете сказать, что первые изменения – это своего рода тренировка компании по их прохождению. И будете совершенно правы. Однако если цена проекта высока, и кроме тренировки хотелось бы еще и результаты получить, лучше всего позаботиться о тренировке отдельно. То есть, смоделировать предстоящие организационные изменения в тренинговом режиме. Провести сначала тренировку («репетицию проекта»), а потом — проект.

Взрослый человек учится только на собственном опыте – значит надо дать возможность вашим людям получить этот опыт – и научиться на нем. Взрослый человек учится только на своих ошибках – значит, надо эти ошибки увидеть и осознать. И научиться не оправдывать их – а разбирать, изучать, исследовать. Во многих компаниях принято говорить, что дескать «у нас в целом все хорошо, есть, конечно, над чем поработать, но…». И только после нескольких, проигранных, деловых игр, — заметьте – не после одной, а после 3, 4 5, — люди, наконец, понимают, что ошибки никуда не делись, и с ними придется работать. И только тогда начинают работать над ошибками. Сколько дорогостоящих ошибок им пришлось бы совершить в проекте, чтобы осознать это?

Даешь конфликт!

Любая группа в своем существовании проходит четыре стадии развития. Вторая – это конфликт. Если вы участвовали в тренинге командообразования, и ваша команда не прошла сквозь конфликт, это значит, что она осталась на первой стадии: «эйфории от начала». И это не означает «хороший результат тренинга». Это означает, что конфликты будут, но будут потом, на практике.  И решать их придется уже самостоятельно, один на один.

Для того, чтобы команду сплотить, нужно провести ее через конфликт. Настоящие доверие и поддержка не появятся, пока вы не пройдете через конфликт. Для того, чтобы команда научилась решать конфликтные ситуации, нужно опять-таки пройти через конфликт и решить его. Весь вопрос в том, как вам выгоднее – делать это в специально созданных условиях – или в реальном проекте. Из собственного опыта могу сказать, что многие (очень способные) команды начинают учиться только после хорошего, мощного конфликта с тренером. А вовсе не от ярко рассказанной консультантом лекции.

Сделали в модели – сделайте и в жизни

Хороший тренинг, по сути – это модель вашей жизни, работы, бизнеса. Та модель, на которой вы можете научиться чему-то новому, быстро, и при этом недорого заплатив за ошибки. Интенсив из нескольких тренингов может позволить вам за 1-2 месяца прожить столько же событий, и получить такой опыт, для которого потребовалось бы несколько лет реальной жизни.
Поэтому перед началом серьезных изменений не поленитесь – смоделируйте их в специальном интенсиве. Сэкономите массу усилий, времени и денег.

Но после этого главное – не почивать на лаврах. Ибо и лавры, и результаты, полученные в модели, надо будет перенести в реальную жизнь. Сделать все то, что вы сделали в тренингах – в жизни. И разбор полетов, и преодоление конфликта, и укрепление доверия, и решение нестандартных задач, и все-все-все остальное. Только когда это закрепится в жизни, только тогда можно будет сказать, что компания научилась. Научилась проходить через изменения.

Как именно это делать – это уже совсем другая история. Которая, тем не менее, начинается с одного, простого, но самого главного, шага.

Начать делать.

Автор — Александр Сорокоумов