Сколько рабочего времени может сотрудник использовать в личных целях?

Сколько рабочего времени может сотрудник использовать в личных целях?

— Никогда! Точнее, я про это не знаю…

— А сколько они реально не работают в рабочее время?

— А сколько можно?!

В чем суть статьи? Хотим мы того или нет, сотрудники отпрашиваются и всегда будут отпрашиваться по личным делам в рабочее время. Ребенок, болезнь, бытовые проблемы, кто-то учится и регулярно посещает занятия или сдает сессии. Плюс всякие форс-мажоры с машиной, родственниками и т.д. Факт есть факт – персоналу зачастую нужно рабочее время, чтобы решить свои личные проблемы. Более того, находясь на работе, их действия направлены далеко не на благо компании, а на личные задачи. Факт есть факт. Как тут поступить?

Масштабы хищения рабочего времени

Возможности бездельников ограничены конфигурацией рабочего компьютера…

Фраза найденная в Интернете

Пользователи, делающие покупки в Интернет-магазинах, в три раза чаще совершают их с рабочего компьютера, чем из дома. 45% жителей Москвы, пользующихся Сетью на работе, в последние три месяца пользовались интернет-магазинами. Обследование, показало, что пик онлайновых покупок на сайтах приходится на период 13-15 часов — в традиционное время обеденного перерыва.

Согласно цифрами иного исследования, 90 процентов офисных служащих пользуются доступом в Интернет на работе в личных целях. Согласно результатам исследования, большинство сотрудников тратят на личные дела в Интернете не более получаса рабочего времени в день. Однако реальные цифры на порядок больше. Это связано с элементарным желанием приуменьшить свою «вину» — ведь респонденты прекрасно понимают, что на работе они должны заниматься исключительно работой И, во-вторых, далеко не все пользователи могут действительно контролировать время, которое они уделяют личным делам в течение рабочего дня. Слабое чувство времени не позволяет им адекватно оценить свои затраты.

Данные опроса развернутого на одном их форумов интернета

Используете ли Вы рабочее время в личных целях?

  • Иногда бывает                     53%
  • Да, всегда                              33%
  • Считаю это не неправильным       6%
  • Никогда                                5%
  • Все так делают и я               3%
  • Всего голосов 219

Как видно из цифр, более 80% делают это и считают подобные действия вполне порядочными.

В 2006 году было опубликовано исследование компании Angus Reid Group. По ее подсчетам, только в Канаде служащие, находясь на рабочем месте, за год потратили в Интернете около 800 млн. часов на личные дела. При этом лишь 33% опрошенных сообщили, что в их компаниях существуют какие-либо правила и инструменты, позволяющие регулировать этот процесс. Интересно, что 64% респондентов согласились с тем, что работодатели имеют право следить за их похождениями в Интернете.

Рейтинг наиболее популярных видов нерабочей деятельности на рабочем компьютере, по результатам исследования, выглядит следующим образом. Подавляющее большинство респондентов (86%) читают в Интернете новости, 80% занимаются поиском информации, не связанной с работой. Шесть из десяти опрошенных активно общаются с друзьями через ICQ или другие подобные программы. 60% респондентов читают в электронных библиотеках или на информационных порталах книги и материалы, также не имеющие отношения к работе. Больше половины (57%) участников опроса признали, что используют рабочий компьютер и для скачивания не связанных с работой материалов.

В завершении этой главы показательный случай. Исполнительный директор корпорации Cisco Джон Чамберс (John Chambers) в своем выступлении на конференции Networld+Interop привел такое сравнение: получасовой видеоролик эквивалентен электронной почте за полтора года.)

Самые посещаемые в рабочее время российские развлекательные сайты

  • Знакомства@Mail. Ru
  • Анекдот. Ру
  • Чертовы Куличики
  • Бойцовский Клуб
  • Портал газеты «Спорт-Экспресс»
  • Звуки. Ру (каталог песен в формате MP3)
  • Гороскопы@Mail. Ru

Две модели реагирования

Модель «Даун»

Концепция этой модели реагирования руководства: тотальный контроль и наказание за каждое «не рабочее» действие сотрудника.

Сюда относятся штрафы за курение. 66% опрошенных россиян уверены, что курящие коллеги работают менее продуктивно, тратят много времени на перекуры.  По результатам опроса норвежцы курят на работе больше всех — 26% от числа опрошенных. Последнее место занимает Великобритания (13%).  Это зарубежная статистика. В России курят на работе больше мужчины (31%), чем женщины (23%).

Во многих компаниях принято правило, что курящие сотрудники задерживаются на 30-40 минут, чтобы отработать «выкуренное» время. Однако такая практика применяется в тех компаниях где высшее руководство само не курит. Понятное дело, если курит начальник, то запрещать это делать подчиненным или наказывать их за курение на работе  — глупо, да и не справедливо. Авторитет такого руководителя будет сомнительным.

В этой же модели, на каждый компьютер сотрудника устанавливаются программы шпионы (пример некоторых дается в конце статьи). Они следят в какое время чем занимался сотрудник. Какие программы открывал, какие сайты посещал. Они также позволяют ограничить доступ персонала на опасные сайты (надо сказать, по опыту автора, полезная практика. На порядок уменьшается вероятность заражения компьютеров вирусами, да и меньше спама приходит).

В большинстве случаев шефу достаточно предупредить сотрудников, что им осуществляется постоянный контроль за использованием компьютера. Этого достаточно, чтобы они не использовали его в рабочее время в личных целях. На моих тренингах, в процессе обсуждения воров рабочего времени неоднократно выступали руководители компаний с типичным примером.

Сергей Леонидов «АскоСервисГрупп»:

«Бала проблема с трафиком в компании. После того как я озвучил, что установил программу контроля и ежемесячно будет вестись отчет кто куда и зачем. На следующий же месяц объем трафика упал в 4 раза! И составил разумный объем, оплачиваемый абонентской платой»

Модель «Ап»

В противоположность предыдущей модели, стимулирование персонала в концепции «Ап», нацелена на положительную занятость. Здесь мало присутствует штрафов, акцент сделан на поощрении правильных действий. К примеру, с тем же курением. В компании «Спас-корбет» г. Екатеринбург руководитель ввел премию всем некурящим в размере 20$ ежемесячно. А человеку бросившему курить на работе единовременное пособие в 100$ если он выдержал 3 месяца.

Далее, пример заразителен. В Н-Новгороде руководитель Олег Вячеславович (ТД Колиз) несколько лет назад бросил курить. До этого его стаж мерялся десяткок лет. В течении двух месяце все его подчиненные постепенно также расстались с этой привычкой. По словам топ-менеджеров данной компании, бросивших курить они больше выиграли чем потеряли.

Курильщики считают, что сигарета активизирует работу мозга и позволяет решать рабочие вопросы в неформальной обстановке. Таково было и мнение топ-менеджеров ТД Колиз, когда они курили. Однако, спустя уже не один год, они единогласно заявляют, что заявления курильщиков не более чем миф и самовнушение.

Как говорит Ольга Гаращенко (директор Эксклюзив-консалтинг, г. Новосибирск) я много лет имела эту привычку и считала что она мне помогает в работе: снимает стресс, помогает наладить мосты с клиентом и т.д. На сегодня могу уверенно заявить, что без курения бизнес движется куда лучше и быстрее. Поэтому я однозначно убеждена, что курение на рабочем месте нисколько не помогает работе. Это миф который культивируют курящие чтобы сохранить «свой мирок». Не менять укоренившуюся привычку.

Сотрудники Интернет-монстра Google имеют право официально 20% рабочего времени использовать на свое усмотрение. Это фигурирует в их контрактах. Что это дает руководителям компании? Уверенность в том, что люди не будут воровать рабочее время, ибо официально его можно использовать. Плюс, это акт заботы о сотруднике как человеке. У всех бывают проблемы, а тут компания готова проявить заботу о своем персонале. По словам создателей программы «финансирования личных нужд рабочим временем» они получают высокую лояльность кадров и низкий уровень стресса на работе. В итоге персонал полноценно выкладывается на проектах в которых участвует. Предоставив такой кредит доверия работникам, в ответ Google получила максимальная производительность персонала.

Реально, когда руководители начинают фиксировать временные затраты на курение – то за сутки получается 1,5-2 часа! В итоге среди моих клиентов есть управленцы, которые оставили эту привычку только потому, что «времени жалко». А не потому что сигареты требуют много денег, и вредит здоровью.

По мнению директора по персоналу сети «Ультра» Ларисы Баевой, если сотруднику обеспечить хороший социальный пакет, достойную заработную плату и структурированный рабочий день, ему будет некогда играть в игры, «серфить»  в Интернете.

Вот мнение одного из участников Интернет форума.

Алексей Соболев (интернет-агентство Artus , коммерческий директор)

Решать проблему нужно иначе: контролировать не трафик и почту, а расход рабочего времени. Если в каждый момент времени сотрудник занят работой, которая контролируется, т.е. имеет нормы на сроки и качество выполнения, то ему будет трудно использовать рабочее время в личных целях. И увольнять тогда сотрудника станут не за игры на работе, а за не эффективную работу. А за игры на работе сотрудника увольнять надо его руководителя — плохо загружает и мотивирует.

Сложно не согласиться с мнение Алексея, возможно его совет поможет некоторым читателям.

«Мой бывший руководитель (он же собственник бизнеса) запрещал пользоваться Интернетом в личных целях в рабочее время — только после работы. Сайты, которые посещали сотрудники, контролировал лично и наказывал нарушителя рублем. Кстати, наиболее популярные порталы были попросту закрыты для посещения нашим сисадмином», — рассказывает Павел Георгиев, бывший сотрудник юридической компании.

«Мое руководство интересует только надлежащее исполнение моих обязанностей, так что я спокойно общаюсь на развлекательных форумах, поскольку умею планировать время, — говорит Данил Белешников, ведущий экономист ООО «Мясная корпорация «Евросервис».

Руководители компаний часто застают своих подчиненных, играющих в компьютерные игры, или в Интернете на развлекательных сайтах. Многих топ-менеджеров это нервирует, особенно в период активных работ. Как из этого извлечь пользу? «Ведь, скажем, «пошаговые стратегии» (например, Civilization) помогают мыслить глобально, помогают почувствовать баланс между инвестициями в краткосрочные и долгосрочные перспективы, — утверждает Максим Дорофеев, руководитель проекта компании DC BARS. — В «Стратегиях реального времени» (StarCraft) опытные игроки достигают скорости управления своей армией в три и более осмысленных команд в секунду. Я замечал, что после очередного матча в StarCraft мои подчиненные с таким же темпом шлепали по клавишам, выполняя свою работу. И притом выполняли ее без потери качества. Даже, казалось бы, примитивные «стрелялки» (еще их называют «шутеры»), где главная цель — подстрелить как можно большее количество монстров, способны показать, насколько вы хорошо руководите командой, выполняющей сложные задания, а также продемонстрировать способность самостоятельно принимать решения».

Так что же делать? Разумные решения

Первый – жестко запрещается покидать рабочее место. В данном случае, если требуется отлучиться, сотрудники договариваются друг с другом и прикрывают отсутствующего. Либо с непосредственным начальником решается вопрос «я потом задержусь и отработаю», «я же в выходные выходил» и т.д. На уровне компании и высшего руководства – персонал всегда на рабочих местах. По личным нуждам никто не задерживается и не отлучается в рабочее время.

Второй – официально дается некая квота на решение личных проблем. Она лимитирована требованиями рабочего процесса

Третий – сотрудник сам определяет, когда и куда можно отлучиться, контролируется только суммарное время отсутствия. При этом с него требуется выполнение работы в срок. Главное – не создавать авралов и проблем, своевременно выполнять свои обязательства. Человек сам определяет, когда ему можно покинуть работу, а когда нет.

Возможно следующее сочетание этих схем:

  1. На период испытательного срока – никаких личных проблем в рабочее время. Рекомендуемый период 3-4 месяца
  2. При выполнении плановых объемов работ – возможны отгулы при заблаговременном согласовании с руководителем. Такую схему можно практиковать в первый год работы сотрудника.
  3. Когда сотрудник достиг уровня высокой ответственности – ему можно доверить самостоятельно решать, когда и куда можно отлучаться, а когда нужно быть на работе. Если сотрудник проработал в вашей компании более года.

Автор —  Горбачёв Александр

Налаживание процесса управления корпоративными знаниями

Налаживание процесса управления корпоративными знаниями: психологические аспекты

В этой статье подробно описано  взаимодействие коуча с клиентами, которое касается налаживания и функционирования knowledge management  (КМ).  Анализируя суть понятий «управление знаниями» и «коучинг»,  автор  отвечает на основные вопросы, возникающие в ходе проектирования, создания и действия в компании КМ.

Пролонгированные проекты, а именно таковыми является  работа с knowledge management (КМ), дают возможность не просто участвовать в процессе управления знаниями, но и постоянно наблюдать закономерности «взаимодействия» компаний-заказчиков с собственными намерениями и динамику результатов этого процесса. И статья эта посвящена преимущественно тем сложностям при принятии решений о КМ, которые испытывают компании в ходе проектирования и функционирования системы КМ.

Оговоримся сначала, что я разделяю две господствующие точки зрения на само явление КМ. Первая – это формальное описание КМ, вторая – мнение специалистов о том, что КМ в отдельно взятой организации является абсолютно уникальным по целям и дизайну. То есть существует некая общая идея, отражающая мысль, что КМ – это организация и использование информации в целях достижения компанией поставленных перед нею задач, однако то, каким образом конкретная фирма будет «строить» КМ и затем его использовать – характеристика совершенно индивидуальная.*

Однако о чем я считаю важным сказать сразу же, потому что именно здесь находится один из главных «камней преткновения». Я не видела еще ни одной компании, которая была бы на 100% довольна своей системой КМ. Идеальный вариант, часто существующий в голове у заказчиков, подразумевает неограниченность финансового ресурса. На практике такого не встречалось ни разу. Поэтому выработка оптимальной модели КМ – это всегда четкое представление  (взвешивание) компании того, какую модель КМ она может получить за те деньги (и другие ресурсы), которые для этого могут быть выделены.

Предлагаю  параллельно рассмотреть те задачи, которые стоят перед компаниями, реализующими идею КМ, и  процесс коучинга – его роль и особенности диалога по обсуждаемому вопросу. Статья не претендует на полноту описаний всего явления, а отражает характер запросов к коучингу для создания и функционирования КМ, мой опыт и размышления по этому поводу.

Итак, вооружимся двумя точками отсчета: что такое КМ и что такое коучинг?

Суммируя точку зрения множества специалистов и практиков, воспользуемся следующей формулировкой: основным назначением “knowledge management” является эффективное накопление и применение знаний на предприятии для организации его деятельности. Основополагающие задачи КМ (описание приводится по статье Силкова С. В.):

  • Сохранение и передача профессионального опыта и знаний сотрудниками организации;
  • Интеграция работников в сообщества и выявление экспертного мнения;
  • Резкое сокращение времени на поиск информации;
  • Стандартизация и унификация процедур и технологий.

В свою очередь, коучинг – особый вид межличностной коммуникации, направленный на то, чтобы собеседник коуча успешно решал свои жизненно важные задачи, в данном случае относящиеся к КМ. Давайте договоримся, что «собеседником» в данной статье мы будем считать тех представителей компании, которые являются агентами влияния в процессе организации и функционирования процесса управления корпоративными знаниями. Итак, кто и для чего обращается к коучингу, задумав воспользоваться возможностями КМ?

Заказчиками запроса на создание КМ всегда являются те сотрудники организации, которые обладают реальной властью в компании. Потому что КМ – это системное явление, и для реализации замысла требуется стратегический подход мышления. (То есть эта идея должна, во-первых,  зародиться в чьей-то «стратегической» голове, и, во-вторых, у «идеолога» должны быть соответствующие возможности для реализации замысла. Понятно, что сочетанием таких условий практически всегда будет обладать высший управленческий эшелон компании.) Поэтому обсуждение КМ в моей практике – всегда взаимодействие с собственниками или топ-менеджерами компаний. А именно, с моделями мышления, надеждами и опасениями, характерами и установками этих людей.

И здесь мы подходим к ключевой характеристике любого запроса по КМ, впрочем, как и обычно в коучинге. Запрос всегда уникален, и работа с каждым отдельным заказчиком варьируется по содержанию, времени и моделям коммуникации, и адаптируется к его личности. А «проводниками» этой уникальности в КМ является персонал компании и, в частности, лицо, обращающееся к коучингу.**

Почему я на этом делаю упор? Коучинг, по сути, индивидуально «сшитая» услуга. Поэтому оставим в стороне экспертный подход, когда коуч по своим профессиональным компетенциям в состоянии посоветовать, КАКИМ должен быть КМ и КАК его «строить». Обратимся к модели коучинга как деятельности, направленной на активизацию ресурсов клиентов. Исходя из этого, задача коучинга при намерении компании-заказчика использовать КМ – это проектирование. А проект – это всегда уникальный продукт. Как и в любом проектировании, коуч способствует тому, что заказчик находит (или озвучивает) ответы на следующие вопросы:

  • Для чего компании КМ? (Здесь возникает сложность № 1.)
  • Каким образом решить задачу обеспечения знаниями бизнес-процессов компании? (Сложность № 2.)
  • Кто и как будет участвовать в КМ (создании и функционировании)? И какие ресурсы для этого потребуются? (Сложность № 3.)
  • Мониторинг и поддержание системы КМ. (Сложность № 4.)

Я не буду комментировать те стандартные действия, которые должны быть сделаны коучем для ответа на вышеуказанные вопросы. Они являются типовыми при любом проектировании. Давайте разберем те сложности в коучинге, которые были обозначены при попытках клиентов ответить на вопросы про «портрет» КМ. Их можно разделить на 2 категории – универсальные и индивидуальные («уникальные»). Универсальные – это те, зона которых обозначена выше. Чаще всего они связаны с недостаточным навыком планирования, целеполагания и организации деятельности. И «уникальные» — те, которые являются отражением личностей заказчиков – характера и мировоззрений.

Первая общая универсальная проблема — «сценарий» и «детали» КМ мало «прописаны». В описании сложности № 1 я обозначу общую причину этого явления при ответе на любые вопросы, требующие объемной информации. Вторая проблема – компания-заказчик или собеседник коуча мыслит из парадигмы «ухода от проблем», а не «достижения целей». Я остановлюсь на этой стратегии мышления при анализе 2 и 3 сложностей.

Вопрос «Для чего компании КМ?» и Сложность № 1

Из практики консультирования, да, скорее всего, из собственной жизни тоже каждый из нас знает, что одним из самых сложных вопросов для человека является «А чего ты хочешь?». Сложный и для человека как Личности, и компании как активно действующего субъекта, и для компании как Заказчика тренинговых-коучинговых-консультативных услуг.

Каким же образом коуч может способствовать «ясности сознания» клиента при планировании КМ?

Немного из практики. По моему опыту, компании подходят к управлению знаниями в основном по двум полярным стратегиям. Один вариант – это деятельность, которую можно назвать целевой. Второй – подход, который мне представляется воплощением скорее исследовательской парадигмы. То есть, проще говоря, посыл следующий – «Давайте попробуем собрать и организовать информацию и посмотрим, что получится». Конечно, компании не ставят задачу в таких формулировках. Но прямым или косвенным признаком этой стратегии является затруднения представителей компании-заказчика с ответами на вопросы о целевом контуре. То есть отсутствует выраженная словами связка между планируемым намерением и его результатами, направленными на достижение  целей компании. Скажу сразу, что второй путь, с моей точки зрения, тоже правомерен и заслуживает уважения (лучше «рисковать» и пробовать, чем не пробовать вообще), однако компания здесь платит скорее за ориентировку в реалиях управленческих подходов, нежели непосредственно за повышение уровня управляемости знаниями. Кстати, от грамотного коуча может зависеть возможность определения для компании той самой целевой картинки, на основании которой затем и будет проектироваться процесс управления корпоративными знаниями.

Далее я предлагаю рассматривать преимущественно первый вариант, так как только при наличии грамотно проработанного целевого контура правомерно говорить об управлении корпоративными знаниями.

Надо сказать, что две эти  наиболее часто используемые стратегии – отражение реальности нашего мышления. И вы можете сами ясно увидеть, каким будет сценарий организации деятельности при доминировании той или иной стратегии.

Что делать? При обеих стратегиях необходим тщательный анализ по любому инструменту целеполагания – SMART, «рамка цели», GROW и т.п. Я предпочитаю использовать «рамку цели», в которой желаемое будущее формируется на речевом и визуальном уровне. То есть мой собеседник определяет свою цель, рассказывая о ней и представляя образ будущего. Это дает нам максимальный объем информации, тогда как при использовании только слов мы прорабатываем цель на 15-20%. Есть несколько важных содержательных моментов в этом осмыслении – собственно, цель планируемого КМ (за формулировками «защита информации» и «уменьшение количества времени на обслуживание клиентов» последует создание совершенно различных планов), целевые группы потребителей информации, привязка целей КМ к стратегии компании, «физические» и «эмоциональные» критерии достижения целей. А также все те параметры, которым должна отвечать грамотно поставленная цель.

На что здесь можно опираться, так это на мотивацию Заказчика. Если Клиент приходит с готовым «хочу», — он будет честно «вкладываться» в процесс создания видения цели, даже если он по своей модели мышления реализует «исследовательский» способ организации деятельности. Как уже было сказано выше, чаще всего это достраивание навыка, которого не хватает клиенту. Что не всегда будет справедливо для следующих шагов, и об этом – ниже.

Вопрос «Каким образом решить задачу обеспечения знаниями бизнес-процессов компании?» и Сложность № 2

С какими «неожиданностями» приходится сталкиваться клиенту при обсуждении эффективно действующего КМ? Если не делать постоянно связки с практикой компании, инструменты могут оказаться «бесполезными». То есть процесс обращения за нужными знаниями должен быть четко и прозрачно привязан к бизнес-процессу – сотрудники должны знать, в какой момент решения КАКОЙ задачи к КАКОМУ ресурсу и КАК они могут обратиться. Как хозяйка на своей кухне знает, где находится нужная ей приправа, и в удобный (или нужный) для нее момент создания кулинарного шедевра просто протягивает руку к нужной полке. Так же и при реализации, например, проектной деятельности у сотрудника должен быть доступ к типовым решениям  в ситуациях, которые являются уже накопленным опытом компании.

И сейчас немного о возможных сложностях диалога по обсуждаемому поводу. Вообще-то, ниже описываемые реалии начинают происходить уже на этапе создания системы КМ, но в коучинге принципиально важно, чтобы они были обсуждены при проектировании. Почему? В отличие от этапа определения и детализации цели, которая до начала реализации воздействует на Личность заказчика только эмоционально, этап реализации задуманного впрямую сталкивает две динамики – характеров и процессов. Они не всегда совпадают.

Например, процесс создания КМ должен быть неоднократно промодерирован и обсужден со всеми заинтересованными людьми. То есть теми, кто является потребителями корпоративных знаний, «целевыми группами». Потому что именно эти сотрудники являются «заказчиками услуги» системы КМ, и они лучше всех могут сказать, «на какой полке должны быть приправы». И потребители эти – из разных категорий, потому что маркетологам нужны будут одни знания, структуре управления персоналом – другие, а генеральному директору, логистикам, производственникам и т.д… в общем, понятно, что анализ должен быть проведен весьма объемный. Процесс этот требует времени и, возможно, новой организации и форм деятельности. Это и является иногда для клиента неприятной неожиданностью. Чаще всего это становится дискомфортным «сюрпризом» для людей, хорошо ставящих цели и любящих импульсивную деятельность, «спринтеров», но «скучающих» при выполнении регулярных задач или предполагающих отсроченные по времени результаты. (А, как мы знаем, опыт любой системной реорганизации в компаниях занимает минимум полгода.)***

Отсутствие терпения в процессе налаживания – одна из проблем для динамичных характеров, а часто именно люди такого плана задумывают что-то новое. С чем коуч работает в данной ситуации? Необходима детализация плана, так как это дает «нетерпеливому уму» возможность реально соотнести намерения с временными и иными затратами (другая реальность такого мышления – это недооценка ресурсов при планировании). Если динамика процесса не совпадает с динамикой характера (например, придумать что-то интересное и увлечь людей – всегда пожалуйста, а вот последовательное выполнение задуманного – скука смертная), мы определяем те точки контроля разработки идеи,  которые мой клиент в обязательном порядке мониторит сам. И вторая важная задача — наличие грамотного «реализатора» (руководителя проектной группы), которого нужно или выбрать из персонала, или привлечь под решение задачи создания КМ.

Другой возможный путь – это определение той ценности, которой обладает задуманный план для Личности клиента. Например, если «запускатель проектов» ставит себе задачу расширить свои компетенции в роли «руководителя проектов», долгосрочный проект – как раз то, что ему нужно. И здесь важно, чтобы представление о грядущей деятельности было полным и соотнесено с характером. С установкой «Пятилетку за 3 дня», характерной для «запускателей», проекты обречены на сбои и изматывающее напряжение. В ходе коучинга необходимо добиться понимания клиента, если он планирует для себя нетипичную ранее деятельность, для чего ему это нужно и какую «цену» он готов за эту новизну платить. А насколько правильным оказался выбор, покажет только будущее.

Вопрос «Кто и как будет участвовать в КМ (создании и функционировании)? Какие ресурсы для этого потребуются?» и Сложность № 3

Здесь мы подходим как раз к условию, которое было обозначено в начале статьи – соотнесение целей КМ и ресурсов (любых), выделяемых на него. А также оптимизации этих ресурсов. Например, с одним из моих клиентов, с которым мы обсуждали специфику КМ для компании, предоставляющей интеллектуальные услуги, была разработана идея в приложении КМ, которая часто является прерогативой HR-структуры (в моей практике достаточно много таких примеров). Речь идет о внутренних семинарах, где лучший опыт компании передается «следующим поколениям» живыми носителями этого опыта. То есть помимо зафиксированных документально технологий, обучение персонала компании проходит также через систему наставничества. Мы можем увидеть, что здесь есть много параллелей с деятельностью правильно организованного HRM или операционного менеджмента. С моей точки зрения, не так важно, как будет называться система – КМ, корпоративная политика HRM или как-то еще, — важно, чтобы она способствовала реализации стратегии компании. Хотелось бы отметить, что компания задала определенные стандарты деятельности «передающим знания». Помимо опыта, для успешности передачи знаний сначала выбирались люди с «развивающими» коммуникативными моделями, а затем компания ввела обучение для опытных сотрудников навыкам наставничества и коучинга. И, что еще важно, функция наставничества как модель деятельности с хорошо заданными параметрами зафиксирована в описании должности. (Нерешенной пока задачей является создание адекватного «экзамена» для наставников или кандидатов на эту роль.) То есть вопрос об организации и функционировании КМ – это ревизия «хозяйства» компании. Проблема та же, что и при ответе на предыдущий вопрос – долго, рутинно, методично и «скучно». Рецепты – те же.

Есть еще один вопрос, который чаще всего возникает именно в месте проектирования – это защита корпоративной информации. Здесь коучу приходится сталкиваться как с вполне обоснованными размышлениями клиентов, так и с отсутствием баланса между реальными и мифическими «угрозами», представляемых клиентами. Это приводит к тому, что необоснованно ограничивается в первую очередь круг тех людей, которые должны принимать участие в разработке КМ (см. выше). Если это вопрос оценки рисков, то все решается нахождением баланса между целями и разумными мерами предосторожности, да и целесообразности. (Зачем, например, к информации, потребителем которой будет топ-менеджмент, привлекать линейных сотрудников?) Однако процесс создания и функционирования, безусловно, объемный. Поэтому основная проблема клиентов – это то, что привычно организованное мышление не справляется с валом входящих данных. Без проговаривания вполне обоснованных опасений мозг будет сопротивляться не до конца продуманному решению, что и вызывает сложность в его принятии. Мозг как бы «зависает» — и не «говорит», почему упорствует. Поэтому надо спросить. Сам процесс изложения информации клиентом коучу и грамотные вопросы помогают по-другому организовать информацию. Представьте себе, что вы ищете какую-то вещь в шкафу, где все вещи вперемешку, причем вы точно знаете, что она там есть. Примерно так мучается наше мышление, когда мы пытаемся во внутреннем диалоге найти какой-нибудь ответ («каких сотрудников вовлекать в процесс обсуждения»). А диалог с коучем – это «раскладывание кучи по полочкам».

Есть одна распространенная закономерность или общий ответ. Если организация не относится к строго иерархическим или по другим причинам ограничивающим информацию, в КМ должна быть вовлечена практически вся компания. (Не всегда, но часто справедливо: чем более формализована и/или «секретна» организация – тем меньше сотрудников включено в разработку процесса КМ. И наоборот.) Поэтому основной задачей заказчика на этот вопрос является определение той информации, потеря которой может угрожать жизненно важным процессам и успешности компании. Это ответы на вопросы (или их аналоги) – «Какая информация является ключевой в критически важных областях жизнедеятельности компании?».

Здесь, конечно, еще нужно обратить внимание на эмоциональную составляющую. Все, что нашим мозгом воспринимается как неявная угроза, заставляет человека диффузно тревожиться, энергия тревоги идет «внутрь» и разбалансирует систему – будь то человек или организация. На явную угрозу обычно быстро следует ответ действием. А на неявную – нет. И усилия уходят на «поддержание равновесия» — причем много, но это не очень заметно. Вроде и дискомфортно, но жить-то можно. Вот почему неявные страхи, тревоги и опасения без достаточного внимания к ним являются обессиливающими. Поэтому проговаривание вполне обоснованных опасений – это освобождение организма от задачи компенсирующего «поддержания равновесия». А высвобожденная таким образом энергия тут же передается сознанию, и принятие многих решений становится намного проще. Наверняка вы знаете по себе, как диалог с хорошим собеседником (не обязательно профессиональным) может «облегчить жизнь» и «открыть перспективы».

Еще один «сюрприз», который может поджидать клиентов – осознание, что их задумка это очень обязывающий и объемный проект, для успеха которого необходимо создание полноценной проектной группы. А это, соответственно, один из ресурсов, который необходимо выделить и организовать его жизнедеятельность. Процесс создания системы КМ будет идти в параллель с привычной жизнью компании, и эти два процесса важно уравновесить, то есть обеспечить экологичность. Задача для коуча – инструментальная, аналог вышеупомянутых тем обсуждения. Для гарантии успеха реализации замысла клиента важно отследить все те ограничивающие личностные характеристики, о которых я уже писала.

Вопрос «Мониторинг и подержание системы КМ» и Сложность № 4

По сути, касается уже этапа функционирования КМ. Здесь  основные задачи проектирования решены, следовательно, ограничивающие стратегии мышления клиентов не беспокоят. Да, надо сказать, что коучинг одновременно является еще и системой обучения on-line, то есть в ходе сессий мозг приобретает новые элементы мышления, которые клиент потом может использовать самостоятельно, часто неосознанно.

Яркой характеристикой этого этапа я бы назвала то, что созданная система КМ часто ставит перед клиентами новые задачи в организации жизни компании. Вот несколько примеров тем, которые мы часто обсуждаем с клиентами.

Для того, чтобы система КМ была «живой», ей требуется энергия личностей, поставляющих информацию и пользующихся ею. И здесь встает  вопрос на создание мотивации на сбор и шеринг информации сотрудниками. Безусловно, это вопрос правильно построенной системы мотивирования персонала. И если он возникает, практически всегда это сигнал о том, что в способах мотивирования данной компании есть что улучшать. Часто обсуждение этого вопроса приводит клиента к осознанию нового подхода в управлении персоналом. Для меня это прекрасный пример того, как любая реализованная идея, связанная с развитием, начинает стимулировать мышление клиента в направлении повышения эффективности компании.

Иногда приходится «побиться», чтобы клиент принял мысль о том, что поддержание процессов КМ, мониторинг и рефреш системы каждые полгода – это норма и плановое действие. При долгосрочном контракте на коучинг мониторинг осуществляется по двум контурам – «ответственный» за КМ в компании следит за процессом, а коуч при соответствующем контракте, в свою очередь напоминает «ответственному» о том, что пришло  время для запланированных ранее действий.

Вы можете видеть, что сложность № 4 гораздо меньше по объему, чем предыдущие три. Это отражает следующую закономерность – если предыдущие действия были выполнены грамотно и на них не пожалели времени, то реализация проекта носит характер технических задач. Если же предыдущие шаги были сделаны «наспех» или не привели к «ясности сознания» по поводу замысла, все потенциальные трудности перекочуют из планирования в реализацию, и с ними придется разбираться «по ходу», то есть урывками и часто при дефиците ресурсов.

И, пожалуй, последняя мысль, верность которой иногда осознается компаниями лишь в результате прожитого опыта, это то, что КМ – постоянно развивающаяся динамичная система, налаживание которой не закончится никогда.

Что хотелось бы сказать в заключение? С точки зрения коуча, я хочу обратить внимание клиентов на следующие ключевые моменты:

По отношению к любому значимому решению (а система КМ, безусловно, просто новая реальность или «рамка жизни» для компании) необходимо осознание во всех вышеупомянутых аспектах;

КМ как целенаправленная организация деятельности всего предприятия – целостный проект, который  с неизбежностью поменяет жизнь компании;

  • система КМ каждой компании – это уникальное явление, и к его созданию надо подходить как к поиску органа для пересадки, по принципу максимальной органичности. Аналогия, возможно, шокирующая, но «неприжившийся» орган – еще большая трагедия;
  • время, затраченное на тщательное целеполагание и планирование, даст вам дивиденды в будущем в виде четкости и простоты реализации задуманного замысла;
  • одна из ваших главных задач в ходе планирования – определить, какие сложности в реализации замысла могут быть спровоцированы недостаточными профессиональными навыками, а какие – вашими личностными характеристиками. Все корректируется, только способы различны;
  • люди – авторы идеи и люди, которые ее реализуют – часто совершенно разные «психологические портреты». Поэтому под определенную деятельность нужно подбирать правильный ресурс.

И последнее – найдите для себя причину («связку»), почему КМ вам интересен – не только профессионально, но и личностно. Ваша мотивация и успешность возрастут в разы. Я много раз имела возможность видеть, как осознание клиентом личностного значения профессионального замысла зажигало взгляд, придавало сил и меняло динамику событий.

*Одна из очень распространенных ошибок – это представление о том, что можно взять какой-либо образец без достаточной примерки к реалиям корпоративной культуры. Ну, это для тех, у кого денег много. Не всегда такой подход является самоцелью. Часто – просто результат недостаточной продуманности. Рецепт – прояснение и обсуждение целей КМ и постоянная апелляция к целесообразности каждого решения. Слава богу, последствия таких решений встречаются все реже.

** Почему мы говорим об уникальности запроса? Везде, где в «продукте» участвует человеческий фактор, мы должны помнить о «неповторимости» явлений. Например, выпущенные сковородки Tefal будут одинаковыми (как минимум, внешне), если они являются одними и теми же единицами модельного ряда. Но, например, вы не найдете полного сходства как ни в одной из компаний, предоставляющих, к примеру, IT-услуги, так и в различных подразделениях Estee Lauder, разбросанных по миру.

Так и КМ отдельно взятой компании, о чем говорилось выше, — это явление, которому вы не найдете полного аналога в других компаниях. Соответственно, структура запроса в коучинге по поводу КМ будет зависеть от:

  • людей, создавших компанию;
  • людей, в ней работающих;
  • людей, являющихся инициаторами КМ.

То есть все эти люди (или их имена) будут отражать определенные реалии корпоративной культуры, и от этого будет зависеть «портрет» корпоративного КМ.

***Чем дальше компания в корпоративных нормах от моделей обсуждения, тем сложнее сделать процесс совместным. Да и всегда ли надо? Хотелось бы обратить внимание читателей на некий общий принцип коучинга. Мой опыт в этой деятельности говорит о том, что Личность (в данном случае, клиента) все равно принимает то решение, которое ей кажется более «правильным» (если быть точнее, органичным индивидуальным характеристикам), а не то, о котором говорит. И правильно. Задача коуча здесь чаще всего – помочь осознать собственные мотивы и предпочтения. Они не всегда должны быть подвергнуты корректировке, если Заказчиком коучинга является собственник бизнеса или лицо, наделенное стратегическими полномочиями. (Я не рассматриваю сейчас инструментальную задачу коучинга, когда в условиях недостаточного навыка нужно просто пройти все шаги, например, планирования.) Гораздо важнее «уравновесить» реалии корпоративной культуры, задачи КМ и реалии личности (-ей) компании-Заказчика. То, что декларируется, не всегда реально желаемо. (Например, запрос на «делегирование» часто связан со скрытой тоской по отдыху, а вовсе не со стремлением правильно распределить полномочия. А психологическая проблема гиперконтроля руководителя без ее проработки вообще может свести на «нет» любые намерения о делегировании полномочий и ответственности.)

По отношению к КМ, бессмысленно пытаться сразу построить «открытую» систему, если до этого деятельность базировалась на достаточно «секретной» модели. Надо создать условия диалога, в которых Клиент сможет осознать, какие причины заставляли «ограничивать» информацию, и какова безопасная степень ее раскрытия в будущем. Вопрос «открытости» может касаться как содержания информации, так и моделей взаимодействия внутри компании. Тогда коуч и, самое главное, компания-Заказчик могут быть уверены в том, что явное или неявное сопротивление по отношению к нововведениям (при новизне событий всегда же немного «перехватывает дыхание», правда?) будет сведено к минимуму.

Автор — Ковалева Ольга