Как сделать ваших продавцов эффективнее?

Как сделать ваших продавцов эффективнее?

Как-как, скажет искушенный читатель… мало ли чего напридумывали. Книжек всяких понаписали, тренингов-коучингов предлагают массу, системы стимулирования и т.д., и т.п. Все ясно, верно? Да, ясно. Продавцов нужно правильно подбирать, правильно адаптировать к работе, правильно стимулировать – и правильно обучать.

В этой статье мы не будем рассматривать проблемы подбора и стимулирования персонала, равно как и проблемы товара, маркетинга и постпродажного обслуживания, которые тоже значительно влияют на уровень продаж в компании. Мы рассмотрим только одну проблему – проблему обучения продавцов.

Что обычно подразумевают под «обучением»? Правильно, обычно это – двухдневный тренинг. Как организуется такой тренинг? Шеф, или начальник отдела, или менеджер по персоналу приглашают тренинговую компанию (или устраивают тендер) и говорят: Нам! Нужен! Тренинг! О‘кей, – говорят приглашенные специалисты, – а что вы хотите в этом тренинге изучить? Нуу, – отвечает Заказчик, – про продажи, и чтобы телефонные переговоры были, и еще немного про планирование рабочего дня и постановку целей… да, а еще нам нужен мерчендайзинг – часа 2-3, пожалуй…

Хорошо, – отвечают приглашенные специалисты – и идут готовиться. А что делать, всем хочется кушать и конкуренция на рынке тренингов продаж о-го-го какая. Поэтому заказчик (т.е., Заказчик!!!) всегда прав, и далеко не все готовы с ним спорить. И говорить, что тот тренинг, который он только что заказал – чушь полная и никакой пользы его компании не принесет.Потому, что слишком перегружен темами и уже превратился не в тренинг навыков, а в обычный претенциозный бизнес-семинар. Да и далеко не все клиенты способны услышать такие слова… будем надеяться, что хотя бы прочитают.

Одноразовые тренинги хороши тогда, когда продавцы совсем зеленые (и мотивированные), – и их надо научить элементарным вещам (всем сразу). Они хороши тогда, когда тренер – не только тренер, но и мастер в продажах (с подтвержденными результатами), – простое общение с таким профи способно сделать многое для участников. Также они хороши тогда, когда обозначена  одна конкретная проблема, которую нужно решить, или когда тренер при подготовке тренинга обязательно оговаривает следующее условие: «несмотря на оговоренную программу, я буду вести тренинг в том направлении, которое наиболее необходимо группе сейчас, исходя из уровня участников, их основных проблем и т.п. И если кто-нибудь после тренинга посмеет пикнуть о том, что мы не выполнили программу…!!!».

Но для всех остальных случаев я могу посоветовать лишь одно: если вы собираетесь провести одноразовый тренинг, лучше всего взять все отпущенные на него деньги и потратить на что-нибудь более полезное. Например, на корпоративную вечеринку с раздачей книг по продажам. Эффект будет примерно такой же.

На обучение нельзя тратить. Можно лишь инвестировать.
Если вы тратите деньги на обучение, то описанная выше ситуация становится понятной: получить как можно больше, заплатив как можно меньше. Потому и набиваем одноразовый тренинг темами, как чемодан – нарядами к отпуску. Поэтому же и нечасто такие тренинги проводим – удовольствие дорогое, и такие траты мы можем позволить себе не всегда.

Но чтобы действительно обучить продавцов, необходимо поступать иначе. Нужно поставить обучение на регулярную основу. Нужно прорабатывать именно те темы, которые наиболее критичны для продавцов сейчас. Нужно обеспечить людям время и возможность вырасти. А рост, как известно, требует больше времени, и больше работы, чем два дня, включая обеды и кофе паузы.

Короче говоря, требуется программа тренировки продавцов, рассчитанная на 6-9 месяцев. Попробуем сравнить ее с «одноразовым тренингом»:

Одноразовый тренинг Корпоративная программа

Результаты от одного тренинга держатся максимум два месяца. А потом все возвращается на круги своя

Корпоративная программа обеспечивает постоянную поддержку, которая позволяет развить и полностью закрепить новые навыки у ваших людей, и добиться устойчивого повышения результатов

Максимум, что можно сделать на одном тренинге – это пройти «по чуть-чуть» от каждой темы, времени на глубокую проработку не хватает

Корпоративная программа – это способ найти самые важные проблемы, и поработать над ними так глубоко, как это требуется для улучшения ситуации

У большинства сотрудников формируется пассивная позиция: «научите меня, а я еще посмотрю, стоит ли этим пользоваться»

Программа развивает активную позицию, стимулирует самостоятельное обучение и решение своих задач, делает сотрудников более ответственными и инициативными

Деньги, потраченные на тренинг – это расходы на персонал. Их результативность оценить трудно

Деньги, потраченные на программу – это инвестиции в развитие компании. Эффективность ее оценить проще

Программа, ясное дело, дороже. Она состоит из нескольких тренингов. И получается, что я предлагаю вам тратить больше денег, проводя больше тренингов… Нет. Я не предлагаю больше тратить. Я предлагаю рассматривать ваши затраты на обучение не как расходы, а как инвестиции. И больше инвестировать.

А для этого начать рассчитывать эффективность ваших вложений, их рентабельность и т.п.  Только тогда мы сможем обнаружить, что возврат ваших вложений в один тренинг – вещь весьма и весьма случайная. В то время, как вложения в долгосрочную программу окупаются с гораздо большей вероятностью.

Почему? Потому, что в результате долгосрочной программы эффективность ваших продавцов не только повысится, но и закрепится на новом уровне. Если вы вкладываете деньги в устойчивое повышение результатов, то эти деньги не только вам вернутся (рано или поздно), но после этого начнут приносить прибыль, показатель которой в перерасчете на вложенные средства будет возрастать с каждым последующим месяцем. В течение 6-9 месяцев и вам, и привлеченным специалистам будет легче отследить динамику продаж и степень влияния обучения на эту динамику. Также легче будет найти главные препятствия и устранить их – что и даст устойчивое повышение эффективности. И самое главное, результаты ваших продавцов будут зависеть не от эмоционального подъема после тренинга – а от выработки и закрепления новых навыков.
Сэкономленные деньги и недоинвестированые деньги – это совсем разные понятия, верно?

Из чего состоит корпоративная  программа развития продавцов?
С самого начала нужно выяснить, с обучения ли нужно начинать. Ибо если ваша система стимулирования, или маркетинговая политика, или само качество товара препятствует росту продаж, то обучением делу не поможешь, и вам понадобится совсем другая программа.

Если мы не видим никаких препятствий для обучения, то начинаем программу. Первое, с чего ее стоит начать – это диагностический тренинг. Это обычный тренинг продаж, в котором основной упор сделан на вычленение главных «проблемных зон». Проще говоря, это ответ на вопрос о имеющихся сильных, и особенно слабых, сторонах ваших продавцов. Также в этом тренинге отдельное внимание делается на технологии тренировки – т.е., методам развития навыков, которые продавцы могут использовать прямо на рабочем месте.

После тренинга – 2-недельный перерыв. Продавцы обнаружили, что у них надо развивать, и пробуют (как умеют) применить это на практике. Что-то получается, что-то – нет. И эти результаты обсуждаются на однодневной коучинг-группе.  На такие группы люди приходят со своими результатами, проблемами, целями… Работа на группе организуется так, чтобы каждый смог высказаться по задачам, которые решал и проблемам с которыми столкнулся – и выработать план дальнейших действий. А по результатам рабочей группы готовится следующий тренинг, теперь уже целенаправленно работающий с одной-двумя оглашенными на группе проблемами.

Так и ведется работа: 2 дня тренинг – 1 день коучинг-группа – 2 дня тренинг – 1 день коучинг-группа. Перерыв между мероприятиями составляет 2-3 недели.

Потом наступает момент, когда необходимость в тренингах отпадает, и можно работать только в коучинг-группах. Взрослый человек умеет учиться, решая важные для себя задачи в своей работе – ему нужна помощь лишь в самом начале, чтобы он начал это делать. А когда он начнет и сделает несколько шагов – вот тогда можно работать только в коучиннг-группах, увеличив промежуток между ними до месяца. А после того, как мы добиваемся устойчивых результатов (а еще лучше – устойчивого прироста результатов) – тогда можно считать программу законченной. Максимальное число рабочих дней на такую программу – 15.

Приблизительные расчеты
Теперь вопрос: насколько оправдано вложение средств в такое мероприятие? Предположим, у вас есть 10 продавцов. Вы заказываете программу из 10 тренинговых дней. И приглашаете довольно дорогого тренера, с ценой дня в 1000 долларов. Программа длится 10 месяцев. Это означает, что в течение этих 10 месяцев на развитие каждого продавца вы тратите 100 долларов в месяц.

И чтобы «выйти в ноль» и просто оправдать ваши затраты, каждый продавец должен начать приносить минимум на 100 долларов в месяц больше, чем он приносит сейчас (точная цифра — это вопрос к вашим финансистам). Теперь спросим себя: сколько дополнительных сделок он должен сделать для этого? Или сколько сделок – не потерять? И какова вероятность того ,что благодаря обучению он эти сделки совершит?

В случае продажи крупных товаров, вроде автомобилей, затраты на одного сотрудника в течение года окупаются, если сотрудник продаст приблизительно на один автомобиль больше, чем обычно. Или, более правильно сказать, потеряет на одного покупателя меньше… То же можно сказать для продавцов, работающих с оптовыми партиями товара, участвующих в тендерах и т.п.

Подводя итоги, предлагаем вам еще раз, самостоятельно, ответить для себя на два вопроса:

  • Вопрос первый: какие вложения окупятся с большей вероятностью: одноразовое «тренинговое вливание» с постепенным возвратом на круги своя – или годовая программа, постоянно поддерживающая людей в тонусе и неуклонно выводящая их на более высокий и при этом стабильный уровень владения навыками?
  • Вопрос второй: после того, как ваши затраты окупятся, вложения начнут приносить прибыль, причем постоянно. Каков будет возврат на инвестиции через год после того, как проект окупится? Через два? Через пять?

Автор — Александр Сорокоумов

Интервью с Анной Марченко

Интервью с Анной Марченко взяла Елена Жолобова

«Живи быстро и умри молодым»  как будто про отделы продаж в российских компаниях. Доля единичных сделок, не имеющих продолжения, в бизнесе все еще высока, а с «одноразовыми» и постоянно меняющимися sales-менеджерами работодатели почти смирились. Бизнес-тренер Анна Марченко предлагает систему долгосрочного партнерства в продажах, в которую включены продавцы и их клиенты, работодатели, сотрудники и даже конкурирующие компании.

  • Как выстроить систему обучения отдела продаж с учетом текучки кадров?
  • Зачем договариваться с конкурентами?
  • Для чего разделять продавцов по психотипам?

За 16 лет рыночной экономики сфера продаж претерпела радикальную трансформацию  на смену господству продавца пришла мода на клиентоориентированность. Столь же радикально изменилась и психология продаж, отчетливо проявившись в речевых техниках, используемых продавцами.

Долгосрочное партнерство предполагает объективную оценку товара или услуги.

Анна Марченко делит российскую историю активных продаж на три основных этапа: период агрессивного сбыта, времена продаж заискивающих, и, наконец, день сегодняшний, когда актуальна стратегия взаимовыгодного обмена.

Как вы объясняете эту эволюцию?

Развитие продаж во многом обусловлено усилением конкуренции. В 90-е были популярны так называемые агрессивные продажи, или, проще говоря, впаривание. Ассортимент товаров на рынке оставлял желать лучшего, колоссальная инфляция отбивала у россиян всякую тягу к сбережениям, поэтому покупали у того, кто был или самым громким, или самым настойчивым.

После дефолта 1998 года платежеспособный спрос упал в разы, конкуренция усилилась, а покупатели стали разборчивее и осторожнее, и тогда на смену агрессивным продажам пришли продажи заискивающие. Продавцам пришлось восстанавливать потерянное доверие, а для этого они были вынуждены буквально упрашивать клиента купить. Сегодня позиции продавца и покупателя выравниваются. Самой актуальной становится стратегия партнерст-ва, или «Выигрыш-Выигрыш». И первые заявления от продавца теперь не «Вам это нужно» или «Мы вас хотим», как это было раньше, а «Давайте познакомимся и поймем, насколько мы друг другу можем быть интересны и полезны».

Поэтому сейчас, по моим оценкам, становится все меньше отказов на этапе первого контакта. По крайней мере, люди соглашаются на встречу. У них просто нет оснований нам отказывать, потому что мы им еще ничего не предложили.

Но ведь это не означает, что отказов становится меньше. Они просто возникают уже на втором этапе  при личной встрече.

Верно. Но даже в этом случае встреча даст результаты как для вас, так и для вашего партнера. Многие потенциальные покупатели сегодня понимают, что все развивается, мир не стоит на месте, и упущенная сегодня информация о ваших возможностях поставщика может означать упущенную выгоду завтра. Например, если клиент отказывает вам, аргументируя это тем, что уже работает с несколькими поставщиками вашего профиля, не стоит предлагать ему отказаться от сотрудничества с ними в вашу пользу, суля более выгодные условия. Лучше сказать, например, следующее: «Может быть, и в нашем лице вы сможете найти для себя выгодного бизнес-партнера». Важно донести, что даже если вы не станете сотрудничать, клиент, по крайней мере, будет информирован о вашем предложении. Плюс даже в том, что, познакомившись с вами, он сможет утвердиться в правильности своего выбора, сделанного ранее.

Сейчас много говорят о том, что честность по отношению к покупателю  это и есть истинное партнерство и клиентоориентированность.

Да, если раньше в отношениях потребителя и поставщика было возможно лукавство, недоговаривание с обеих сторон, то сейчас люди стали более компетентными во всех отношениях. Когда продавец и покупатель становятся партнерами, обман между ними не только невозможен, но и невыгоден. Поэтому в современных продажах ставка делается на долгосрочное сотрудничество, а не на «одноразовые» сделки. И в продавце теперь ценится умение дать объективную, достоверную оценку возможностей товара или услуги, которые он предлагает. Менеджер по продаже рекламы, например, имея аналитику по результативности различных рекламных каналов и проанализировав заказ клиента, поймет, что нужного эффекта тот не добьется, и предложит ему другие варианты. Это первичный уровень системы долгосрочных отношений, которая необходима для развития компании.

Есть и другой, более сложный и цивилизованный уровень партнерства, также нацеленный на долгосрочную перспективу и предполагающий высокую степень открытости  когда конкуренты кооперируются и объединяют свои усилия в привлечении клиентов. Смысл в том, что если клиент приходит ко мне, и я понимаю, что мой товар не соответствует его потребностям, я могу порекомендовать обратиться к моим конкурентам. Подобные действия регулируются договором о взаимных рекомендациях. Раньше, да и сейчас, в большинстве компаний такое поведение продавца считалось запрещенным. Как так? На кого ты работаешь? Но теперь такие варианты сотрудничества становятся возможными. Сложно сказать, что это: «первые ласточки» нового подхода в продажах или исключение из правил. Время покажет.

Продавец «два в одном» может выйти компании боком.

Концепция долгосрочного сотрудничества Анны Марченко предполагает не только выстраивание партнерских отношений между продавцом и покупателем и между компаниями-конкурентами, но также между продавцами и их работодателем. Менеджеры по продажам — особая категория персонала. С одной стороны, это непосредственные добытчики, те, кто приносит фирме деньги. С другой стороны, продавцы в большинстве своем воспринимаются как некий расходный материал, с текучкой которого руководители если не смирились, то, по крайней мере, осознали это как свершившийся факт.

Некоторые эксперты считают, что регулярное обновление сотрудников отделов продаж  это данность, и ничего тут не попишешь.

В этой нестабильности есть «вина» как самих продавцов, так и руководителей компании. Замечено, что менеджер по продажам может быстрее сделать карьеру, переходя из компании в компанию. А все потому, что если человек растет внутри предприятия, часто оценка руководства не поспевает за его профессиональным ростом. Руководитель воспринимает профессиональное взросление сотрудника как естественный процесс, или даже видит в этом заслуги самой компании. Что получается: продавец становится все более опытным и успешным, он приносит компании все больше денег и вполне справедливо считает, что за это он вправе и получать больше. А директор не только не повышает его в должности и в зарплате, но часто даже наоборот  занижает проценты, прямо заявляя: «Ну мы же круты! Вам теперь стало намного легче продавать, так как бренд работает сам на себя!» Я такую политику не одобряю  на мой взгляд, она только провоцирует кадровую текучку. Снижать зарплаты продавцам не следует, лучше скорректировать программу мотивации.

Если продавцу легче вырасти, периодически меняя место работы, как в таком случае работодателю выстроить систему обучения менеджеров по продажам, чтобы его инвестиции не были потрачены зря?

Существует много вариантов. К примеру, можно оплачивать только половину стоимости тренингов и семинаров, которые проходит сотрудник, а остальную сумму возложить на него самого. Либо, если компания проводит обучение менеджеров полностью за свой счет, нелишним будет заключить договор, где прописать, например, что если сотрудник прошел обучение, он обязан в течение 1-2 лет отработать в компании, а если вдруг захочет уйти раньше, должен будет выплатить предприятию неустойку или возместить часть стоимости тренингов.

Второй важный момент, который необходимо учитывать,  это разность человеческих психотипов. Например, если продавец по психотипу активный, то есть ориентирован на достижение все новых рубежей, обладает высокой устойчивостью к стрессам, но при этом плохо переваривает дела рутинные, то ему больше подходит роль «бойца», «завоевателя» новых клиентов. Есть другой психотип «садовник». У такого продавца лучше получается ухаживать, то есть поддерживать и развивать отношения с уже имеющимися клиентами. Но стрессоустойчивость у него ниже, чем у «бойца», и порой даже позвонить в новую фирму для него  большая проблема. Поэтому на Западе давно практикуется система тандемных продаж. Активный по психотипу менеджер находит клиента, а затем передает его для дальнейшего сотрудничества менеджеру с другим психотипом. У нас же продавцы чаще всего универсалы  и новых клиентов привлекают, и старых обслуживают.

А что, на ваш взгляд, эффективнее:  универсальные продавцы или тандемные продажи?

Продавец «два в одном» может выйти компании боком. Человек склонен двигаться по пути наименьшего сопротивления, поэтому выбирает то, что ближе его психотипу. И происходят перекосы: руководитель, скажем, выбирает стратегию увеличения рыночной доли компании, для чего ставит цель  нарастить клиентскую базу, а его менеджеры-«садовники» продолжают «окучивать» старые «грядки». Или, когда дана установка перейти от количества к качеству, а «бойцы» рвутся к новым завоеваниям, эффективность тоже страдает. И если уж вы взяли курс на универсальность своих сотрудников, то и систему обучения нужно выстраивать таким образом, чтобы выровнять их компетенции. Например, «пассивного» продавца стоит отправить на тренинг по активным продажам.

Часто приходится слышать от владельцев компаний: мол, что-то у меня продажники приуныли, дай-ка я их на тренинг отправлю. Может, их там ничему новому и не научат, ну так хоть растормошат немного. Вы как к такой позиции относитесь?

Абсолютно нормально. Не надо питать иллюзий  ни один краткосрочный двухдневный тренинг не сделает людей другими. Для того чтобы навык сформировался, понадобится от 21 до 40 дней ежедневных тренировок. Тренинг работает как доза. У него есть время действия. Хороший тренинг может давать эффект от полугода до года. Первая неделя после тренинга  период «устаканивания» материала, когда происходит переформатирование знаний. Потом начинается стадия, когда человек пытается что-то пробовать и понемногу применять полученные знания. Это еще около месяца. А дальше может возникнуть ощущение, что все как будто бы забылось. Если тренинг был по-настоящему хороший, то периодически в нужные моменты необходимые знания в голове всплывают. Но если полученный на тренинге навык не поддерживается и не развивается, то эти знания атрофируются, точно так же, как без постоянной практики теряется владение иностранным языком. И тогда работодателю придется как минимум каждые полгода проводить очередной тренинг в качестве допинга. Лично я считаю, что самое лучшее обучение  систематическое. Именно поэтому я рекомендую клиентам приглашать внутреннего тренера. Это не только эффективнее «одноразовых» тренингов, но и экономически выгоднее.

Как составить электронное письмо-предложение, чтобы оно не было удалено как спам?

1. Заранее узнать имя-фамилию человека, который в компании занимается закупками, и в письме обратиться лично к нему.

2. В теле письма можно написать фразы: «По поводу нашего сотрудничества» или «Мы встречались на выставке». Это зацепит: человек захочет «вспомнить», кто вы и когда он с вами познакомился, и шансы того, что письмо будет прочитано, возрастут.

3. Зацепить внимание может и простое указание вашего ФИО: «От Анны Ивановой», например. Это тоже может простимулировать человека прочитать сообщение, чтобы «освежить» память.

4. Составляя письмо, необходимо использовать базовые правила психолингвистики. По крайней мере, в тексте должны быть обыграны все классические приемы продаж: показ выгод для клиента, комплименты, работа с возражениями, постоянное подчеркивание, что окончательное решение остается за клиентом и т.д.

Персональная страница Анны Марченко на сайте нашего журнала