Группа «Отношения длинною в жизнь»

Открыт набор в обучающую группу

Для психологов и желающих обучаться открыт набор в группу «Отношения длиною в жизнь»

Терапия детско-родительских отношений в русле экзистенциального подхода. Акцент на работу с родителями.

Задачи курса:
1. Освещение особенностей психологической помощи родителям.
2. Формирование практических навыков психологической работы с родителями в русле экзистенциального подхода.
3. Освещение теоретических основ экзистенциальной психотерапии.
4. Получение личного клиентского опыта.
Темы сессий
1. Основные правила консультирования родителей в экзистенциальном подходе. Основные тревоги беременных пар. Послеродовая депрессия. Запросы родителей детей первого года жизни.
2. Послушание и своенравие. Почему родителю сложно наладить контакт с ребенком. Основные запросы родителей детей от 1 года до 3-х лет.
3. Гнев и другие неприятные эмоции. Что мешает родителю контролировать свои эмоции и выдерживать эмоции ребенка. Основные запросы родителей в период переживания ребенком кризиса трех лет.
4. Власть и ответственность. Детская власть и родительская ответственность как помочь родителю сохранить баланс. Основные запросы родителей младших дошкольников.
5. Поощрение и наказание. Как манипуляция стыдом разрушает детско-родительские отношения. Особенности обратной связи на разных возрастных этапах. Основные запросы родителей старших дошкольников.
6. Успех и школьные трудности. Как помочь родителю справиться со страхом детского неуспеха. Основные запросы родителей младших школьников.
7. Личное пространство ребенка и родителя. Как разграничение пространства помогает наладить отношения между родителем и ребенком. Основные запросы родителей младших подростков.
8. Самооборона без противника. Роль родителя в детских конфликтах на разных возрастных этапах.
9. Подросток. Формирование родительского доверия как искусства взаимодействия с подростком. Основные запросы родителей подростков.
10. Взрослые дети. Как помочь родителю найти свою новую роль в отношениях с детьми. Основные запросы родителей взрослых детей.

  • Автор и ведущая группы Смирнова Анна
  • Место проведения: г. Москва
  • Стоимость одной сессии (двехдневки) 4000 р. Для жителей регионов скидки
  • Записаться можно по телефону 8-903-156-82-08
  • По окончанию выдается сертификат Международной ассоциации психологов практиков «Просто вместе»

Раздел психологических консультаций Анны Смирновой на Социофоруме

Семь школьных предметов

Семь школьных предметов

Зовите меня, пожалуйста, мистер Гатто. Двадцать шесть лет назад, за неимением ничего лучшего, я пошел работать учителем в школу. В моем дипломе написано, что я являюсь преподавателем английского языка и литературы, но это не совсем то, чем я занимаюсь. Я преподаю не английский, я учу детей тому, что считает важным и нужным школьная государственная система — и удостаиваюсь наград именно на этом поприще.

В разных районах США действуют разные учебные планы, их содержание порой сильно отличается друг от друга, но есть семь предметов, которые преподаются везде — от Гарлема до Голливуда. Эти предметы составляют реальный национальный учебный план, который влияет на детей в гораздо большей степени, чем вы можете себе это представить. Так уж лучше вам знать, в чем его суть. Вы, безусловно, вольны оценивать эти предметы, как вам угодно, но, поверьте, я меньше всего намеревался иронизировать в своем выступлении. Именно это я на самом деле преподаю, и за это вы платите мне деньги. Судите сами.

Предмет № 1. Бессистемность

Некоторое время назад женщина по имени Кэти из г. Дюбуа, штат Индиана, написала мне следующее:

«Какие большие идеи важны для маленьких детей? Самое важное — это дать им понять, что выбор того, что они учат — не чья-либо случайная прихоть, что во всем есть определенная система, что информация не просто льется дождем на них, в то время как они беспомощно пытаются ее поглотить. В этом задача — помочь понять взаимосвязанность всего, сделать информационную картину целостной».

Кэти ошибается. Как раз-таки первый урок, который я даю детям — это урок бессистемности. Все, чему я учу их, дается вне всякого контекста. Ничто ни с чем не связано. Я преподаю слишком много всего разного — я рассказываю им про движение планет по орбитам, про закон больших чисел и про рабство, я преподаю им черчение, танцы, гимнастику, хоровое пение, учу их, как вести себя при появлении неожиданных гостей, а также как вести себя с незнакомыми людьми, которых они, возможно, никогда больше не увидят, я учу их поведению при пожаре, учу языкам компьютерного программирования, учу умению проходить стандартизованные тесты, я даю им опыт возрастной сегрегации, не имеющей ничего общего с реальной жизнью… Какое отношение все это имеет одно к другому?

При ближайшем рассмотрении, даже в лучших школах содержание и структура учебных планов страдают отсутствием логики, они полны внутренних противоречий. К счастью, дети не могут выразить словами ту растерянность и раздражение, которые они испытывают от навязываемого им под маркой качественного образования постоянного нарушения естественного порядка вещей. Целью школьной системы является формирование у детей поверхностного лексикона из области экономики, социологии, естественных наук и т.д., а не реальной увлеченности чем-то конкретным. Но качественное образование предполагает глубокое изучение чего бы то ни было. Детей приводит в смятение огромное количество разных взрослых, работающих в одиночку, практически без связи друг с другом, претендующих на передачу ими опыта, которым они часто сами не обладают.

Здравые люди ищут смысл, а не набор бессвязных фактов, и образование дает им возможность обрабатывать информацию и находить в ней смысл. Вековое стремление человека к поиску смысла с трудом просматривается за лоскутным одеялом школьной программы и одержимостью школы фактами и теориями. Это не так очевидно в начальной школе, где образовательная система, основанная на безобидных простых призывах типа «давайте сделаем это» и «давайте сделаем то», еще предполагает некий смысл, а сами дети пока не осознают, как мало сути скрывается за игрой и действиями.

Представьте себе великие естественные последовательности — рождение и развитие человека; движение солнца от восхода к закату; действия древних крестьян, кузнецов, сапожников; приготовление праздничного стола ко Дню Благодарения или Рождеству — каждый этап этих действий находится в полной гармонии с другими этапами, оправдывает себя, обусловливается прошлым и определяет будущее. Школьные последовательности не такие — ни в рамках одного урока, ни в рамках дневного расписания. Школьный распорядок ненормален. В нем не заложено никакого смысла, по крайней мере, при ближайшем рассмотрении. Но редкий учитель осмелится критиковать школьные и учительские догмы, так как все должно приниматься в том виде, в котором есть испокон веков.

Я преподаю полную бессвязность, мельчайшую раздробленность, противоположную единству целого; то, что я делаю, больше похоже на настройку телевизора — параллельно работают множество совершенно разных каналов, нежели на создание какого-либо порядка. В мире, где Дом стал призраком из-за того, что оба родителя слишком много работают, семья постоянно переезжает, родители все время меняют место работы, кто-то из взрослых чрезмерно амбициозен или вследствие чего-либо другого, все слишком запутались, чтобы поддерживать нормальный семейный порядок. И к этому добавляется еще и школа, которая учит детей принимать хаос как неизбежность, как свою судьбу. И это — первый предмет, который я преподаю.

Предмет № 2. Сепарация

Я учу детей тому, что они должны оставаться в том классе, в который их определили. Я не знаю, кто распределяет детей по классам, да это и не мое дело. Дети пронумерованы, так что если кому-то удастся ускользнуть, он тут же будет возвращен в нужный класс. На протяжении многих лет способы категоризации детей так разнообразились, что трудно стало разглядеть реального человека под бременем тех ярлыков, которые ему присвоены. Категоризация людей является распространенным и очень прибыльным делом, однако от меня смысл этого действия ускользает. Я даже не понимаю, почему родители позволяют творить такое со своими детьми.

В любом случае, меня как школьного учителя это не касается. В мою задачу входит сделать так, чтобы детям нравилось быть запертыми в одном классе с другими детьми, носящими схожие ярлыки. Или, по крайней мере, чтобы они стойко выносили это. Если я хорошо справлюсь со своей задачей, моим ученикам даже в голову не придет, что они могли бы сейчас находиться в другом классе, так как я учу их завидовать более сильным ученикам и презирать более слабых. При такой дисциплине дети сами строят себя по ранжиру. Таким образом, я учу их тому, что людей можно и нужно делить на группы. В этом и состоит главный урок любой конкурентной системы, к коей относится и школа — всяк сверчок знай свой шесток!

Несмотря на общепринятое представление о том, что девяносто девять процентов детей должны оставаться в тех группах, куда их поместили взрослые, я, тем не менее, открыто призываю детей добиваться лучших результатов в учебе и перевода в более сильные группы. Я часто даю им понять, что их будущие профессиональные успехи зависят от их школьных оценок, хотя на самом деле я убежден, что это не так. Я никогда открыто не лгу, но я на своем опыте убедился, что искренность и преподавание в школе, по сути своей, несовместимы, что утверждал еще Сократ тысячи лет назад. Результатом сепарации является то, что каждый ребенок занимает в пирамиде определенное место и вырваться из этого круга может только случайно. В противном случае он останется там, куда его определили.

Предмет № 3. Безразличие

Третий урок, который я даю детям, это урок безразличного отношения к делу. Фактически я учу детей ни во что не вкладывать душу, причем делаю это очень утонченно. Я требую, чтобы они полностью отдавались моим урокам, подпрыгивая на своих местах от нетерпения и яростно состязаясь друг с другом за мое внимание. Сердце радуется такому поведению: оно производит впечатление на всех, даже на меня. Когда я бываю «на высоте», я добиваюсь великолепного проявления энтузиазма. Но когда звенит школьный звонок, я требую, чтобы дети тут же бросили все, чем мы до этого занимались, и быстро бежали на следующий урок. Они должны включаться и выключаться, как электрический прибор. И как бы ни был важен процесс, происходящий на уроке, звонок превыше всего. Причем, насколько мне известно, это касается не только моего класса, но и других. В результате ученики никогда ничего не познают полностью.

Действительно, школьные звонки учат, что никакая работа не стоит того, чтобы ее завершить, так зачем глубоко переживать из-за чего бы то ни было? Годы жизни по звонку приучают всех, кроме самых сильных, к тому, что в мире нет ничего, что было бы более важным, чем следование расписанию. Звонки являются выразителями тайной логики школьного времени, их власть неумолима. Звонки уничтожают прошлое и будущее, делая все перерывы похожими друг на друга, так же как абстракция карты делает все горы и реки похожими друг на друга, хотя в действительности они таковыми не являются. Звонки наполняют любое начинание безразличием.

Предмет № 4. Эмоциональная зависимость

Четвертый урок, который я даю детям — это урок эмоциональной зависимости. С помощью звездочек, красных галочек, улыбок, хмурых взглядов, призов, почестей и наказаний я приучаю детей подчинять свою волю командной системе. Права могут быть дарованы человеку или отобраны у него высшей властью без возможности обжалования, так как в школе истинных прав не существует — даже свободы слова, если только школьные власти не распорядятся иначе. Будучи школьным учителем, я вторгаюсь в сферу многих личных решений, помогая тем, кто, по моему мнению, этого достоин, или налагая дисциплинарные взыскания на тех, кто демонстрирует поведение, подрывающее мою власть. Дети и подростки постоянно пытаются проявить свою индивидуальность, но я бываю короток на расправу. Проявление индивидуальности противоречит принципу сепарации и является проклятием любой классификационной системы.

Распространенная ситуация: дети отпрашиваются с урока под предлогом, что им требуется сходить в туалет или просто необходимо попить воды. Я знаю, что это не так, но позволяю им «обманывать» себя, так как это ставит их в зависимость от моей благосклонности — они не просто делают что-то, а делают это по моему разрешению. Иногда дети выражают свободу воли, проявляя гнев, подавленность или радость без чьей-либо санкции. Однако учителя не могут признать за ними право на подобное поведение; они могут позволить его только отдельным ученикам в качестве привилегии, которая может быть отобрана у ребенка за плохое поведение.

Предмет № 5. Интеллектуальная зависимость

Пятый урок, который я даю детям — это урок интеллектуальной зависимости. Ученики ждут, когда учитель скажет им, что надо делать. Важнейшим уроком, который получают дети в течение всей школьной жизни, является тезис о том, что, в жизни можно и нужно полагаться на мнение других людей — более умных, более опытных, более образованных. Только я, учитель, вправе решать, что именно будут учить мои дети, вернее сказать, те, кто мне платит, принимают решения, которые я потом претворяю в жизнь. Если мне говорят, что эволюция является фактом, а не теорией, я передаю это дальше, не рассуждая об этом и наказывая отступников, которые отказываются думать так, как считают нужным начальники от образования. Право контролировать мысли детей, решать, что именно они должны думать по тому или иному поводу, позволяет мне легко разделять учеников на успешных и неуспешных.

Успешные дети думают так, так я им велю, особо при этом не сопротивляясь и демонстрируя даже некоторый энтузиазм. Из миллионов вещей, достойных изучения, я решаю, каким из них мы можем уделить внимание, вернее, это решают мои безликие работодатели. Выбор за ними, зачем спорить? Любознательность не играет какой-либо значимой роли в моей работе, ценится лишь конформизм.

Неуспешные дети сопротивляются этому, и хотя у них нет четкого представления о том, с чем именно они борются, они отстаивают право самим решать, что и когда им учить. Может ли учитель позволить им такое поведение? Конечно, нет. К счастью, есть испытанные способы сломить волю бунтарей; сложнее обстоит дело с детьми, родители которых поддерживают их и бросаются им на помощь. Но такое происходит все реже и реже, несмотря на то, что в обществе репутация школы падает. Ни один из встреченных мною родителей, относящихся к среднему классу, не признавал, что неправ может быть не их ребенок, а школа, в которой он учится. Ни один родитель за все двадцать шесть лет преподавания! Это удивительный факт, являющийся лучшей иллюстрацией того, что происходит с семьями, где и мать, и отец отлично усвоили семь основных предметов учебного плана.

Люди ждут, когда специалист скажет им, что надо делать. Не будет преувеличением сказать, что вся наша экономика зависит от того, насколько хорошо усвоен этот урок. Только подумайте, что может произойти, если наши дети не будут приучены к зависимости: социальные службы вряд ли уцелеют; я думаю, они исчезнут в то историческое небытие, которое их породило. Всякого рода консультанты и психоаналитики будут в ужасе наблюдать, как тает поток людей с психологическими проблемами. Всевозможные коммерческие развлечения, включая телевидение, будут отмирать, по мере того как люди вновь будут учиться развлекать себя сами. Рестораны, индустрия полуфабрикатов и готовых блюд, а также всевозможные другие службы, связанные с общепитом, значительно сдадут свои позиции, если люди вернутся к домашней еде и перестанут полагаться на посторонних людей в выборе пищи и ее приготовлении. Значительно сократится потребность в юридических, медицинских и инженерных услугах, равно как и в пошиве одежды и обучении школьников.

Но всего этого можно избежать, если наши школы будут ежегодно выпускать потоки беспомощных людей. Не торопитесь голосовать за радикальную школьную реформу, если вы хотите по-прежнему регулярно получать зарплату. Мы построили систему, основанную на том, что люди делают то, что им говорят, так как сами они решить ничего не могут. Это один из главных уроков, который я преподаю.

Предмет № 6. Зависимость самооценки от мнения окружающих

Я учу детей тому, что их представление о себе определяется мнением окружающих. Если вы когда-либо пытались приструнить детей, чьи родители внушили им, что будут любить их независимо от чего бы то ни было, вы знаете, как трудно сломить сильных духом. Наша общественная система не выдержит потока уверенных в себе людей, поэтому я учу детей, что их самооценка должна зависеть от мнения специалиста. Мои ученики постоянно подвергаются тестированию и оцениванию.

Ежемесячно родителям ученика отправляется объемная учебная ведомость, в которой жизнь ребенка разбита на отдельные предметы. Каждый предмет оценен, чтобы родители знали, что в ребенке должно вызывать их недовольство и неодобрение, а чем они могут гордиться. Хотя я убежден, что в составлении этих математических отчетов смысла очень мало, эти солидно выглядящие документы вынуждают детей делать о себе определенные выводы и принимать решения с оглядкой на суждение посторонних. Условием существования нынешней системы обучения, так же, как и источником поддержания коммерческой экономики, является негативное и зависимое от других представление людей о себе. Самооценка, являющаяся основополагающим фактором любой серьезной философской системы, когда-либо возникшей на нашей планете, полностью игнорируется. Основной урок всех этих аттестаций, оценок и тестов следующий — детям не следует доверять себе или своим родителям, им следует полагаться на мнение дипломированных специалистов. Люди нуждаются в том, чтобы им указывали, чего они стоят.

Предмет № 7. Полная подконтрольность, или Спрятаться невозможно

Седьмой урок, который я даю детям, сводится к тому, что спрятаться от внешнего контроля невозможно. Я внушаю ученикам, что они находятся под постоянным надзором, как моим, так и моих коллег. У детей нет личного пространства, нет личного времени. На переход из одной классной комнаты в другую отводится ровно триста секунд, чтобы максимально ограничить неформальное общение детей друг с другом. Поощряется «стукачество» на сверстников и даже на собственных родителей. Безусловно, я также призываю и родителей сообщать мне о каких-либо отклонениях в поведении детей. Семья, приученная ябедничать друг на друга, вряд ли утаит какие-либо опасные тайны.

Школа продолжает свое влияние на ребенка и дома, задавая ему домашние задания, которые он обязательно должен выполнять. Ощущение постоянного надзора распространяется, таким образом, и на домашнюю жизнь, в которой при наличии свободного времени ученики могли бы почерпнуть что-либо несанкционированное у своих родителей, научиться чему-либо на собственном опыте или в результате наблюдений за чьим-либо мудрым поведением. Нелояльность идеям школьного обучения — это то, чего отчаянно боится школа, она воспринимается ею как дьявол, всегда готовый вырваться наружу.

Постоянный надзор и отрицание права на личное пространство и время означают признание того факта, что никому нельзя доверять. Личная жизнь детей фактически является чем-то незаконным. Надзор является древним императивом, поддержанным некоторыми влиятельными философами. Чтобы сохранить жесткую централизованную власть в обществе, детей нужно держать под постоянным контролем. Если их не удастся построить в шеренги и повести за отрядным барабанщиком, то каждый пойдет за своим барабанщиком, а это недопустимо.

Автор — Гатто Джон

Глава из книги Фабрика марионеток. Исповедь школьного учителя публикуется с согласия издательства Генезис

Перестаньте учить людей! Начните учить компанию!

Перестаньте учить людей! Начните учить компанию!

…Или как не стать кузницей кадров для конкурентов

После корпоративного обучения часть сотрудников рано или поздно увольняется. Одна из главных причин такого явления – обучившись, сотрудник вырос, а компания осталась прежней. И стала для него тесной. Корпоративный мир привык мириться с этим явлением, списывая его как неотъемлемые потери. Однако согласитесь, весьма неприятно сознавать, что ваша организация ежегодно вкладывает определенную сумму денег в подготовку кадров для собственных конкурентов?
Вы спросите, что же делать?

Сместить фокус

Главная проблема в современном корпоративном обучении заключается в том, что мы пытаемся учить отдельных людей. Которые потом уйдут и унесут все полученное с собой. А что если сместить фокус внимания и начать учить целую компанию? Т.е., сделать так, чтобы новые знания и умения становились достоянием не отдельных людей – а всей компании?

Однажды, работая в длительном проекте по развитию топ-менеджеров одной компании, мы в очередной раз столкнулись со стандартной проблемой: топы, выйдя из тренинга, сталкивались со сложившейся корпоративной средой, о которую и разбивалось большинство их попыток применить полученные знания на практике. И заметьте – эти трудности испытывали топы, — что уж говорить о среднем звене…

Пытаясь справиться с этой ситуацией, мы вместе с Заказчиком постепенно сместили фокус внимания. И однажды был задан следующий вопрос: чему нам надо научить компанию? Т.е., какой должна стать вся компания по итогам обучения? А после того, как Заказчик сформулировал свой ответ, началась весьма интересная работа. Давайте рассмотрим, какие эффекты это принесло.

Другой фокус – другие результаты

Первое. Смещение фокуса сразу изменило подход к оценке результатов обучения. Мы перестали оценивать рост компетенций отдельных сотрудников. Мы стали оценивать то, насколько новые методы работы приживались и начинали работать в компании. Пришлось отказаться от «анкет оценки», которые обычно раздают участникам – кроме эмоционального отношения к семинару, больше ничего они не показывали. А новые компетенции появлялись в компании, как правило, в результате «качественных скачков», которые могли произойти сразу, а могли – через весьма длительное время. И оценивая работу, мы могли лишь говорить: «барьер не взят, не взят, не взят…. Взят!!!».

В компании существуют серьезные проблемы с коммуникацией. Люди на всех уровнях просто не слышат друг друга. Задача – научить компанию эффективно общаться. Работа идет через модерируемые рабочие группы. В группах выстраиваются и поддерживаются новые нормы коммуникации, с помощью которых люди решают свои рабочие задачи. Задачи они решают быстрее, чем обычно, это дает эмоциональный заряд… но без модератора заряда хватает ненадолго, — люди все равно скатываются в свой стандартный режим «соло на двадцати барабанах одновременно». Новые нормы приживаются медленно и поначалу незаметны. Однако проходит месяц-другой регулярных рабочих встреч, и в один прекрасный момент постепенно накопленные изменения вдруг проявляются. Вместо меня модератором спонтанно становится кто-то «из своих». При попытке говорить одновременно вдруг встает «главный солист» и призывает всех к порядку – и т.п. И становится видно, что в данной группе нормы, во-первых, заработали, а во-вторых (и это самое главное), — они заработали без привязки к какому-то конкретному человеку: управление группой мог взять на себя практически любой участник. Эта роль прижилась в компании, как норма культуры.

Заказчик – главный исполнитель

Второе. Этот подход в корне изменил отношения с Заказчиком – как правило, Генеральным директором и собственником компании. Заказчик перестал быть «потребителем услуг», а стал скорее «соучастником» и главным лидером процесса. Работа с компанией стала напоминать режим коучинга, где клиент сам определяет цели, сам ищет пути их достижения, сам учится тому, чего ему не хватает, — и сам несет ответственность и за процесс, и за результат работы. При этом Заказчик постепенно становился главным тренером для своей компании. А внешний тренер-модератор концентрировался на главном: создании условий для того, чтобы шеф мог развивать свою команду. Чем активнее действовал Заказчик, тем более быстрых и сильных результатов добивалась компания. Если же Заказчик был изначально неактивен, такой режим работы помогал ему постепенно развивать свои лидерские качества в безопасной обстановке.

Но обычно все происходило так: мы постепенно распутывали накопившийся клубок проблем и препятствий, запускали новые сценарии действий… и как только шеф видел новый сценарий, он вцеплялся в него как бульдог, и, получив формальное согласие участников «действовать по-новому», не давал ни на йоту отойти от него в обычной рабочей обстановке.

Главная задача работы – увести сотрудников с пассивной потребительской позиции и вовлечь в процесс изменений. Ситуация разворачивается на фоне серьезнейшего кризиса отношений «верхов» и «низов», со взаимными обвинениями, упреками и т.п. Сотрудники ни одной идеи не выдают, идеи начальства встречают в штыки. Начальство на словах требует инициативы, на деле ничего не слышит и эту же инициативу – серпом…
Сценарий решения проблемы был найден компанией за два с половиной дня. Для этого лишь потребовалось изменить доминирующую роль руководителей (с позиции «родителя» – в позицию «заказчика-инвестора»), доминирующую роль подчиненных (из «обиженного ребенка» — в «продавца решений»), и решить одну-несколько рабочих задач, удерживаясь в этих ролях, – до победного результата. Это было сделано, результат получен, новые роли и отношения публично одобрены всеми… В первый же рабочий день на совещании коллектив попытался было вернуться к привычному типу отношений… Снова накал эмоций… И тут встает один из шефов (мажоритарий) и решительно заявляет: «Коллеги, давайте еще раз определимся – или мы работаем так, как решили на семинаре – или прямо сейчас подписываемся, что все это ерунда и возвращаемся к старому?».
К старому не вернулись.

Из участников – в соучастники

И третье, что дал этот подход – полное изменение роли участников. Из пассивных слушателей, или в лучшем случае – полуактивных зрителей некого «шоу с клоунадой», каковыми являются большинство посетителей семинаров-тренингов, сотрудники получили возможность стать полноценными создателями чего-то нового, серьезного и полезного, как для них самих, так и для их компании.

Точно так же, как любой уважающий себя взрослый человек, компания не будет учиться, если у нее нет: а) четкого представления, какие задачи ему нужно решить, б) понимания, что старыми методами они не решаются, и в) устойчивого мотива изменить эту ситуацию. А все это никто посторонний вам не принесет. И определение, и решение задач возможно только силами самой компании – т.е., ее сотрудников. И как бы они ни сработали – они получили лишь тот результат, который создали сами. Осознание этого очень сильно меняет подход и к работе, и к обучению.
В итоге в компании начинают происходить интересные вещи. Рабочие группы начинают «перетасовываться» — на тех, кто действительно заинтересован – и на тех, кому ничего не надо. Становится понятно, в чье обучение стоит вкладывать, а в чье – нет. Происходит естественный отток «не тех». Вдруг проявляются скрытые компетенции участников, которые ранее были невостребованы. Начинают находиться те решения, которые не всякий консультант способен придумать… И т.п.

Скрытая ранее «потенциальная энергия» компании начинает превращаться в кинетическую и производить новые, ранее невозможные решения и поступки. Хотя часто такой переход осуществлялся весьма непросто. Но затраты того стоили.

Подготовительный интенсив перед началом реорганизации компании. Самое начало. Новую теорию участники понимают легко – но стоит задать вопрос «как это можно применить в вашей работе» — в лучшем случае пожимают плечами. А в худшем – занимают позицию «ты у нас коуч – вот ты и скажи как». На одном из таких моментов я останавливаю работу. После чего оставшиеся пол-дня идет страстное обсуждение, почему же мы не работаем, и кто в этом виноват. Санта-Барбара и мексиканские сериалы нервно курят в сторонке. Меня ненавязчиво учат, как-надо-правильно-проводить-тренинг… Расстаемся вроде бы хорошо. Но новый день начинается еще хуже.
Однако в этой ситуации есть очень сильный фактор – Генеральный директор постепенно берет на себя роль «играющего тренера». Который понемногу и направляет людей на то, что «надо бы самим взять ответственность за то, что здесь происходит». Постепенно все соглашаются, что не все хорошо в «доме Облонских», не такие мы герои и надо что-то делать. И опять-таки сам Генеральный предлагает весьма серьезную процедуру для решения этого кризиса. Еще около часа компания решается. И до конца дня идет весьма тяжелый, почти терапевтический процесс, который компания придумала и провела сама. После чего мы только успевали отмечать изменения. Менялись отношения между отделами. Решались зависшие проблемы. Местный «злой гений» вдруг на поверку оказывался героем, тянущим на себе массу работы, и при этом никому(!!) де-факто не подчинявшимся … А эффективность последующих рабочих групп возросла на порядок. Компания стала как губка, впитывающая новую информацию, идеи, навыки. И оказалась одной из немногих компаний, которая не только довела реорганизацию до конца, но и продолжила отшлифовывать свои процессы и после того, как из нее ушли консультанты.

Как учится взрослый человек?

Ну хорошо, хорошо, скажете вы, убедил. Надо перестать учить отдельных людей – и начать учить целую компанию. Но как это сделать?

Для начала давайте представим, что компания – это такая целая взрослая личность. У нее есть свое лицо, свой характер, свои цели и потребности. И свои знания, умения, навыки… И нам нужно научить эту личность, как если бы это был отдельный человек. Теперь давайте смотрим, какие условия нужны для того, чтобы взрослый человек мог чему-то научиться:

  1. Во-первых, взрослому человеку учиться не надо. Ему надо решать задачи. И поэтому учиться он станет только тогда, когда столкнется с задачей, которую не сможет решить старыми способами.
  2. Во-вторых, взрослому человеку нужно не столько учиться, сколько переучиваться. Т.е., разучиваться устаревшим методам работы, и только после этого осваивать новые.
  3. В-третьих, взрослый человек учится, экспериментируя и применяя новые знания на практике – к решению той самой задачи. И пока он эту задачу новыми методами не решит – ничему он не научится.
  4. И в-четвертых, чтобы успешно научиться новому, человеку нужны два фактора – поддержка и обратная связь. Поддержка — для того, чтобы человек продолжал искать и экспериментировать. Обратная связь — для того, чтобы он мог быстро отказаться от ошибочных действий и укрепить успешные.

Как научить целую компанию?

Давайте теперь то же самое применим к компании – с учетом ее корпоративной специфики.

  1. Для успешного обучения нужна задача или проблема, которую не получается решить старыми методами. Подойдет любая задача из любой области. Повышение объема продаж, улучшение качества обслуживания, освобождение рабочего времени руководителей, выход на новые рынки и т.п.
    Корпоративная специфика:
    a. Эту задачу или проблему должна осознать и поставить вся компания. Как минимум — ее управленческое ядро. На практике это реализуется тогда, когда ключевые руководители и исполнители, имеющие отношение к этой теме, формулируют ее в совместной групповой работе.
    b. Должны быть определены четкие показатели, которыми будем измерять продвижение – и опять-таки их необходимо согласовывать совместно.
  2. Нужно сначала разучиться старым методам работы, прежде чем приступить к освоению новых.
    Корпоративная специфика:
    a. Необходимо описать положение дел «как-есть». Т.е. как мы видим и понимаем текущий процесс продаж, обслуживания, управления и т.п. Это тоже делается в групповом режиме. И уже на стадии описания пойдут улучшения. Вскроется масса сбоев, несогласованностей, разного понимания одного и того же и т.п.
    b. Надо увидеть себя со стороны и посмотреть, какие же ошибки мы совершаем на самом деле. Это лучше делать в режиме интенсива, моделирующего реальную работу компании, где все ошибки легко увидеть в игровом режиме и детально проанализировать.
    c. Жизненно важно определить, какие «правила игры» поддерживают устаревшие методы работы – и поменять эти правила на новые. Т.е., если продавцы продают мало или не так, а руководители не делегируют а делают все сами, это означает, что компания их как-то стимулирует поступать именно так. И надо разобраться, как именно это происходит – и какие правила нужно поменять.
  3. Нужно экспериментировать, пробовать решать задачи по-новому – и добиваться результатов!
    Корпоративная специфика:
    a. Результат должен быть получен не одним человеком, а группой – чтобы новый метод работы отложился в коллективной памяти.
    b. Нужно сделать так, чтобы результат был увиден и осознан всеми участниками.
    c. Мало добиться результата только в учебной обстановке. Это обязательно надо повторить в жизни – и опять-таки результат должен быть осознан всеми.
    d. Подтвержденные результатом новые методы работы необходимо закреплять на бумаге, и делать это опять-таки совместно.

В одном из корпоративных интенсивов несколько рабочих групп проектировали пути решения обозначенных ранее проблем компании. Во время презентаций наработок шла мощная критика, перерастающая в перепалку, за которой вся работа терялась, и дальше ничего делать не хотелось (как происходило и в жизни). Тогда я как модератор ввожу новое правило: в момент обсуждения отмечать только сильные стороны каждого предложения, а слабые не трогать. И жестко пресекаю всякую критику на корню. В итоге группы постепенно объединились, взяли только удачные решения у каждой, и переработав их, выдали такие предложения, что у самих глаза на лоб полезли: неужели мы на такое способны?… И самое главное, все увидели, как в их ситуации полезно не критиковать и конкурировать, а поддерживать друг друга в партнерском режиме…
После этого интенсива за дело взялся Генеральный, и в течение полугода налаживал и налаживал отношения между отделами. Побуждал общаться, обсуждать проблемы, заключать и перезаключать взаимные договоренности. Был составлен сетевой контракт всех со всеми, где каждый отдел и служба согласовали свои права и обязанности друг перед другом – и скрепили своей подписью… Через полгода шеф собрал команду и заставил «похвастаться(!) своими подвигами». Затем все обсудили  индивидуально. В результате оказалось, что порядка 80% проблем и задач за эти полгода либо были решены, либо потеряли актуальность. Благодаря встряске, полученной на интенсиве, — и активным действиям после него.

4. Нужна поддержка и обратная связь.
Корпоративная специфика:
a. Большинство людей с большим недоверием относятся к обратной связи и защищают свою правоту изо всех сил. То же можно сказать и про большинство компаний. Только компании защищаются многократно сильнее. Поэтому наблюдения консультанта со стороны поначалу не будут услышаны вообще. И лучший способ здесь – это организовать процесс, при котором компания дает обратную связь сама себе. Разбившись на группы и анализируя действия друг друга, экспериментируя и коллективно осмысляя полученное, и т.п. И лишь с течением времени организация так научится воспринимать обратную связь, что будет с благодарностью слушать даже собственных разъяренных покупателей.
b. В поддержке главное — организовать специальную рабочую среду, в которой сотрудники могли бы действовать полностью по-новому. Главное условие – это, во-первых, регулярность такой работы, а во-вторых присутствие модератора – внешнего консультанта, который следит за соблюдением новых правил и поддерживает работу, до тех пор пока компания не станет способной действовать так самостоятельно.

Примеров здесь существует масса. В одной компании такой средой становится совет директоров, который несколько месяцев работает в сопровождении модератора. Во второй компании – это проектные группы, работающие в режиме «обучения действием». В третьей компании это еженедельные встречи отдела продаж с чаепитием и взаимным обучением новым приемам.

Результаты

Главный результат – работая в таком режиме, компании действительно меняются. В компанию, с которой все началось, через несколько месяцев пришел новый топ-менеджер. Первое, что он отметил – компания разительно отличается в лучшую сторону от других в своей отрасли – а эту отрасль он знает уже лет десять. Сами сотрудники с удивлением обнаружили, что «еще полгода назад мы были этакой артелью, а сейчас полным ходом описываем процессы и считаем нормой технологическую дисциплину…»

Примечательно, что когда мы были сфокусированы на обучении компании, рост ее компетентности уже не привязывался к обязательному росту компетентности сотрудников. Массовое обучение и связанные с ним затраты уже не требовались. Компетентность компании можно было изменить целым веером способов:

  • точечным обучением узловых сотрудников
  • введением новых людей (носителей нужных моделей поведения) на ключевые позиции
  • изменением характера коммуникации
  • организацией взаимного обучения силами самих сотрудников

В процессе такой работы вскрывалось очень много неизвестной, ранее невостребованной компетентности отдельных сотрудников. Отдельные люди начинали учиться под свои задачи самостоятельно, по книжкам и на опыте осваивая то, что обычно требует дорогостоящих семинаров. Было много ярких моментов, когда общая компетентность компании значительно возрастала из-за одного изменения в «правилах игры», как это описано в одном из примеров выше.

Выводы

  1. Если вам нужно научить ваших людей работать по-новому, категорически нельзя фокусироваться на «обучении людей». Вы соберете корпоративный семинар, заезжее светило научит ваших людей новым методам работы, вдохновит – и… наиболее вдохновленных семинаром сотрудников через несколько месяцев вы увидите у своих конкурентов.
  2. Для того, чтобы научить людей работать по-новому, вам понадобится не только дать людям новые знания и умения, но и изменить внутренние «правила игры» и сценарии, по которым у вас принято работать сейчас. Поэтому необходимо фокусироваться на «обучении компании».
  3. А классическое обучение «отдельных людей» вам понадобится в двух случаях. Для того, чтобы обучать новых сотрудников уже имеющимся в компании стандартам. И для того, чтобы обучать сотрудников, переходящих на другую должность, имеющимся стандартам работы на этой новой должности.

Желаю успехов.

Благодарности

Описанные в статье подходы и методики основаны на идеях «самообучающейся компании» (П.Сенге) и «живой компании» (А. де Гиус) и опираются на работы проф. А.И. Пригожина (Москва), разработки С.И. Быкова (Челябинск) и методику «группа интенсивной жизни» А.Е. Алексейчика (Вильнюс), за что автор выражает всем свою глубокую признательность.

Автор — Александр Сорокоумов

Обучение действием: технология ведения группы

Обучение действием: технология ведения группы

Как мы уже рассматривали в предыдущей статье, ключевое ноу-хау «Обучения действием» лежит в проведении рабочей группы. Рабочая группа, которая проводится регулярно, является своего рода ускорителем и катализатором работы участников.

Можно найти людей, помочь им выбрать амбициозные проекты, найти для этих проектов заказчиков и помощников, но если рабочая группа проводится некачественно (т.е., как обычно проводятся наши рабочие совещания), результаты, если будут, будут гораздо ниже ожидаемых. А про энтузиазм участников лучше и не говорить.

Однако в технологии «Обучение действием» есть и очень позитивная особенность, делающая ее гораздо более легкой в освоении, чем, скажем, методику коучинга. Дело в том, что в отличие от того же коучинга, где результат сессии во многом является производным от мастерства коуча, в Обучении действием значительная часть работы может быть алгоритмизирована. И простое выполнение этого алгоритма уже дает неплохие результаты. Если ведущий обладает хорошим мастерством как коуч – группа пройдет отлично. Но если ведущий таким мастерством не обладает, но просто выдерживает алгоритм (регламент) работы группы – результаты тоже будут, и будут весьма удовлетворительными.

Эта особенность технологии дает своего рода «низкий порог» для входа, что позволяет многим компаниям постепенно осваивать и внедрять эту технологию в свою повседневную работу, обучаясь ей по ходу дела. Уже после нескольких групп, проведенных хорошим специалистом, многие участники начинают обнаруживать в себе способности к проведению таких групп. И по окончании цикла Обучения действием вы можете обнаружить, что элементы этой технологии постепенно прокрадываются и в проведение планерок, летучек, и в совещания совета директоров (если, конечно, директора участвовали в программе). И компания, кроме основного, получает хороший побочный результат – как минимум, экономия времени на обсуждениях и принятии решений. А как максимум – зарождение в компании культуры постоянного самообучения.

В этой статье мы с вами рассмотрим алгоритм ведения группы, — тот самый, придерживаясь которого вы уже сможете создать среду для успешной работы участников. Все действия, заложенные в алгоритм, будут поясняться с точки зрения «почему и зачем надо делать именно так».

Материалы для участников

Перед тем, как мы перейдем к описанию алгоритма – несколько слов о материалах. Для упрощения и организации работы участникам предлагаются специальные формы. За основу этих форм были взяты материалы А.В. Павлуцкого, первого из российских консультантов, кто начал работать в режиме Обучения действием. В процессе работы они были изменены и дополнены, и в том виде, в котором их использую я, вы сможете скачать их на моем вебсайте, пойдя по соответствующим ссылкам в статье.

Всего форм пять. Первая – это «Бланк заявки на проект» или «Мини-концепция проекта». Ее заполняет кандидат на участие в программе. В этой форме он излагает свои идеи и задачи по поводу этого проекта, и когда проект будет согласован, она является отправной точкой в работе участника.

Вторая форма – это «Техническое задание на проект». Она более подробно раскрывает нюансы согласованного проекта, здесь отражаются сроки, ресурсы, условия и т.п.. которые участник согласовывает с заинтересованными сторонами относительно своего проекта.

Две следующие – это «Бланк подготовки к сессии» и «План работ по итогам сессии», — здесь все понятно по названию. И последняя – «Самооценка и обратная связь по итогам сессии». Подробнее об этих формах мы поговорим ниже.

Итак, начнем.

Начало работы

Если ведущий обладает навыками тренера, перед началом работы неплохо сделать какую-либо разминку, настраивающую участников друг на друга. Тип разминки варьируется. Это может быть нескольких синхронных вдохов-выдохов, упражнение на передачу сигнала по кругу (рукопожатия, похлопывания) и любые другие упражнения, делающиеся участниками синхронно, стоя в кругу. Можно обойтись и без них, но с ними вы быстрее войдете в работу. Затем участники садятся в круг (желательны стулья с откидной подставкой для письма, но можно и за круглый стол).

Первый вопрос ведущего: «Какие изменения произошли с момента нашей последней встречи?» Участники высказываются по кругу. Высказаться должен каждый, кратко. Смысл этого вопроса заключается в следующем. Поскольку участники выполняют проекты, направленные на значительные изменения, эти проекты в самом начале будут тормозиться по вполне объективным причинам. Это и банальная ригидность окружающей среды, и отсутствие необходимой компетентности у участника. Поэтому здесь очень важно замечать и «цепляться» за малейшие изменения. Чтобы понять, что процесс идет, чтобы извлечь из них выгоду. Чтобы подхватить и не дать этому изменению заглохнуть, пока оно еще совсем маленькое

Может случиться так, что большинство участников отмечают лишь изменения к худшему. Это нормально в самом начале, ибо любое развитие без кризисов не происходит (Подробнее см. в моей книге: А. Сорокоумов. Стратегии успеха в эпоху перемен: коучинг игроков в бизнесе. Екатеринбург, У-Фактория, 2006, глава 1). Но если такое происходит, ведущему стоит переформулировать вопрос: «Хорошо. А теперь скажите мне, какие изменения к лучшему произошли с нашей последней встречи?» И опять-таки, высказаться должен каждый.

Следующий вопрос: «С какой целью/задачей вы пришли на эту группу?» Ведущему необходимо, во-первых, следить, чтобы высказывался каждый участник, и во-вторых, чтобы формулировки были предельно четкими и краткими. Поначалу этот вопрос будут забалтывать, участники будут путаться в пространных рассуждениях, но постепенно натренируются. Задача ведущего – также следить за формулировками целей. Если человек хочет чего-то получить, спросите его, чего он хочет добиться. Если человек обрисовывает проблему, спросите, что он хочет от группы. И т.п. Более подробно нюансы работы с задачами вы можете прочитать в Разделе 1 Главы 4 упомянутой выше книги.

Для упрощения работы здесь участникам предлагается перед рабочей группой заполнить специальную форму (форма 3 подготовка к сессии), где уже есть раздел о целях.

Работа над проектами участников

Работа над проектами участников происходит в режиме «все на одного». Т.е., сначала берется чей-то проект и полностью прорабатывается всей группой, затем берется следующий, и т.д., до тех пор, пока все проекты не будут проработаны. Начинается работа с доклада автора (его еще называют хозяином) проекта.

Доклад автора проекта. В докладе участник должен ответить на 6 вопросов, опять-таки, кратко и четко:

  • Что из запланированного сделано по проекту
  • Что не сделано
  • Неудачи
  • Достижения
  • Чему научился за это время
  • Какие новые возможности увидел

На эти вопросы участник отвечает в той степени, в которой может ответить (перед рабочей группой он отвечает на них письменно в Форме 3). Задача ведущего – и участников – помочь ему ответить на эти вопросы полнее и шире, особенно на последние два. Это осуществляется следующим образом.

Вопросы группы. После того, как прозвучал доклад, группа задает вопросы. Любые вопросы. Цель этих вопросов – помочь автору проекта посмотреть на свой проект с разных сторон, увидеть что-то новое. На этом этапе категорически нельзя предлагать решения описанных проблем и давать советы. За этим следит ведущий. Также пресекаются наводящие вопросы вроде «а ты не пробовал сделать так-то и так-то?…». Не очень полезны вопросы типа «почему», «от чего». Хороши вопросы описательные, начинающиеся со слов «кто, что, когда, где, как», а также вопросы «с какой целью» и т.п.

Если участники начинают настойчиво предлагать советы, ведущий может прерывать их вопросом «с какой целью ты это сейчас говоришь?» Это хорошо помогает, без необходимости «затыкать рот».

Как я уже говорил, вопросы могут быть любыми. Именно здесь начинает работать ресурс группы: каждый со своей колокольни может подбросить неожиданный ракурс, и все вместе они оказывают помощь человеку просто благодаря тому, что их много и что они – разные.

Сам ведущий может пользоваться своими навыками тренера, коуча, консультанта, чтобы задавать технологически грамотные вопросы (подробнее см. раздел 4 главы 3 моей книги), фокусирующие человека на проблеме, помогающие отсечь ненужное и т.п., например:

  • В чем проблема? ключевое противоречие проблемы?
  • Что бы вы могли сделать если бы обладали безграничными возможностями?
  • Что из этого можно сделать сейчас?
  • Кто в вашем окружении может знать ответ/оказать помощь?
  • Что в текущей ситуации целиком зависит от вас, что – нет?

А участники, в свою очередь, от группы к группе смогут постепенно перенять у ведущего этот навык – задавать вопросы.

Предложения и советы участников. После того, как вопросы закончились или сам автор проекта ими удовлетворен, мы переходим к советам. Советы даются в режиме мозгового штурма: по кругу, каждый участник предлагает любую идею, что взбредет ему в голову. Критика запрещена. Автор проекта на отдельном листочке записывает все подряд, никак это не комментируя, а говоря лишь «спасибо», «понял» и т.п. После того, как советы иссякнут, участники удаляются пить чай, а автор проекта готовит план действий по итогам сессии (форма 4). В план автор пишет только те действия, которые сам считает необходимыми. А листок с советами является лишь шпаргалкой, которой он волен пользоваться по своему усмотрению.

План действий по итогам сессии содержит следующие пункты:
1. Область работы и конкретная задача. Здесь описывается сфера приложения усилий (например, «изучение качества услуг компании») и конкретная задача, которую человек собирается решить до следующей встречи (например, «провести встречи с 20 ключевыми клиентами и собрать с них обратную связь по работе компании»)
2. Учебная цель. Это очень важный пункт. В таком проекте важно не только чего-то добиваться от сессии к сессии, но и чему-то учиться, ибо лишь обучение сегодня может гарантировать результаты завтра. Сравните, например, две формулировки задачи: «попасть в десятку» и «научиться попадать в десятку». Чувствуете разницу? Учебную цель можно сформулировать так: «разобраться, какие клиенты и благодаря чему становятся нашими постоянными, а какие – нет, и что делает компания, чтобы клиентов потерять»
3. Производственные задачи. Здесь цели разбиваются на задачи, выполнение которых целиком зависит от данного человека, и эти задачи четко планируются по срокам.
4. Ускорение прогресса. Этот раздел посвящен действиям, облегчающим участнику работу над проектом. Это может быть помощь со стороны других участников, сотрудников, помощников и т.п., обратившись за которой, автор проекта сможет значительно облегчить себе жизнь. Это фокусировка на главной проблеме/препятствии и ее первоочередное решение. Это может быть создание поддерживающих условий (всем известно, что заниматься спортом в компании легче, чем в одиночку, и не требует такого напряжения воли). Очень важный подпункт – это «необратимый шаг». Если участник сможет запланировать шаг, после которого невозможно будет оставить все как было, – это даст значительное ускорение прогресса. Например, значительное изменение стоимости услуг, публичное объявление о начале реструктуризации, увольнение надоевшего генерального директора и т.п.

Обратная связь по плану действий. После того, как план написан и оглашен, от участников требуется еще два действия. Во-первых, если кто-то желает, он может еще раз предложить свой совет и аргументировать его. Автор проекта волен принимать этот совет, волен не принимать. А во-вторых, все участники по кругу должны отметить сильные и понравившиеся им стороны этого плана действий. Только сильные стороны, без критики. Это также необходимо в качестве поддержки автору проекта.

Завершение рабочей группы

После того, как отработаны все участники, все планы написаны, группа приступает к завершению.

Самооценка и обратная связь. По итогам сессии участники заполняют пятую форму. В ней есть два раздела. В первом каждый участник должен оценить свою работу на группе, пользуясь специальной таблицей с парами высказываний, например «то, что я говорил, было правильным – то, что я говорил, было открытым для изменений». На специальной шкале он должен пометить, какое из пары высказываний ближе описывает его работу. Так, из сессии в сессию, заполняя эту таблицу, каждый участник сможет обращать внимание на важнейшие детали, делающие его работу эффективной, и постепенно научиться этими деталями пользоваться.

Во второй части участнику требуется написать, что было эффективным и неэффективным в работе группы и ведущего, и как окружающим лучше строить работу с данным участником в следующих сессиях. После того, как все написано, первая часть участниками не оглашается. А вот вторая (про группу и ведущего) обязательно произносится вслух. После чего ведущий в свою очередь дает свою характеристику эффективного и неэффективного, и обязательно отмечает позитивные сдвиги в работе. Ведущий также может пользоваться таблицей из первой части, обращая внимание участников на ряд параметров, например «Сегодня я заметил, что вы все еще пытаетесь скорее реагировать на проблемы, чем искать в них возможности… но уже перестали защищаться и в той или иной мере становитесь открыты новым идеям»

Последний вопрос: «Чему мы научились за сегодня?». На этот вопрос также отвечает каждый, по кругу. Вопрос имеет такую же важность, как и самый первый. Про изменения. Ибо если отмечать даже малейшие вещи. Которым мы за сегодня научились, процесс обучения пойдет быстрее. И, соответственно, быстрее принесет результаты.

После всего этого рабочая группа завершается, и участники идут выполнять свои проекты до следующей встречи. Пока группа еще незрелая и неопытная, встречи должны происходить 1 раз в 2 недели, чтобы приобретаемый на группе навык не успевал «погаснуть». По мере того, как группа срабатывается, втречи можно проводить реже: сначала 1 раз в 3 недели, затем 1 раз в месяц.

Хотя ведение группы и является основным ноу-хау, у читателя может возникнуть и масса других вопросов относительно Обучения действием. Как собрать такую группу? Как мотивировать участников? Что делать, если компания к такому режиму не готова? Какие кризисы могут быть в процессе работы группы и как с ними справляться? И многие-многие другие. Этим вопросам будет посвящена следующая статья.

Автор — Александр Сорокоумов

Обучение и действие

Обучение и действие

Бизнес-обучение – это серьезно. Это – необходимо. Это – конкурентное преимущество вашей компании. Об этом знают все. Или почти все. Но если послушать, что об этом говорят, особенно в кулуарах… Приведу лишь несколько примеров.

— Когда мне говорят сходить поучиться, я говорю «нет-нет, я лучше книжку почитаю»…Зачем слушать, как мне ее пересказывают?
— Работал я в компании, в которой тренинги проводились по три-четыре раза в году. И вот сидишь ты на таком тренинге, а там приходит девочка и говорит: «Ничего нового я вам не скажу, вы и сами это знаете…» И начинает говорить. Действительно ничего нового. Но что делать, говорить надо – деньги-то заплачены…
— Выезд на природу плюс ящик водки дают приблизительно такой же эффект, как и тренинг командообразования. За одним исключенем: ящик водки гораздо дешевле.
— Я хожу на эти тренинги лишь за фишечками и приемчиками для уговаривания клиента…

По поводу этих высказываний можно очень долго спорить, говорить, что то были низкокачественные «тренинги» (а есть, разумеется, и высококачественные), и что клиенты сами виноваты, и что выборка недостоверна… Но посмотрите сами. На себя. На свое подразделение (компанию). На тех людей, которые посещали семинары (тренинги, курсы МВА и пр.). Что произошло с ними? Вне зависимости от названия тренинга и величины ведущего, кто-то нашел для себя полезную информацию, кто-то — нет. Кто-то смог ее применить, кто-то — нет. И результаты у всех – разные. А большинство так называемых «результатов» относится к категории «мы еще немного улучшили то, что и так умеем делать хорошо». Почему?

Результаты приносит не обучение

А те действия, которые следуют после обучения.
Какие действия мы можем ожидать от человека, сходившего на семинар (тренинг)?

  1. Никаких. «Это все было интересно и познавательно, но…» И далее следует абсолютно логичный и аргументированный рассказ о том, почему это невозможно сделать.
  2. Каких-то. «Это все было интересно и полезно, я кое-что попробовал, но…». Не получилось. Значит, не судьба. Или же идеи дурацкие, к нашей специфике не подходящие.
  3. Некоторых. «Не все было применимо, но кое-что я нашел». Это как раз те «фишечки», «приемчики», которые можно встроить в свою деятельность и получить от них какую-то пользу.
  4. Конкретных. «У меня была конкретная  проблема, я ее обозначил, тренер попался нормальный, помог разобрать, —  и я понял, что делать». Ага! Теплее! Когда вас мучает «конкретная проблема» и просто так от нее не отвертишься, приходится искать «конкретные действия». И даже их делать.

Но бывает и так, что конкретная проблема (задача) разобрана, конкретные советы (планы, рекомендации) есть, но в итоге – ничего не происходит:

— Да ничего эти тренинги не дают. Вот приходили консультанты, мы им столько денег заплатили, чего-то мы там наработали (бросает на стол папку с целями, миссией, СВОТ-анализом,  и т.п.) – но ведь ничего не изменилось!
— А вы что-нибудь делали с этим (киваю на папку)?
— Да нет … … …

Дело в том, что есть еще пятый – самый тяжелый – пункт в ответе на вопрос «какие действия мы можем ожидать от человека (компании), сходивших на семинар (тренинг)». Этот пункт звучит так:

5.   Новых.
И эти действия совершаются крайне, крайне, крайне редко.

Если вам нужны другие результаты, вам надо совершать другие действия

Это очевидно. Но гораздо проще работать, как и раньше. Если «новые идеи мастеров управления» вписываются в это ваше «как и раньше» — значит, семинар прошел не зря. И вы научились еще немного лучше делать то, что и так умели.
А вот если вам предложат нечто, не вписывающееся в ваше «как и раньше», то в большинстве случаев вы это даже не услышите. Новый материал просто отфильтруется, как спам. Потому, что у вас уже есть представление о том, как правильно.
Немного лучше (точнее, сначала хуже, а уж потом – лучше) бывает в случае, описанном в п. 4. Когда есть конкретная проблема, которая болит и тем самым заставляет что-то делать по этому поводу. Иногда это помогает научиться новому. Но, как мы уже говорили, далеко не всегда. В качестве примера – еще один диалог:

— Раньше мы платили много, но люди понемногу стали хуже работать. Уменьшили зарплату… Сначала работать стали лучше, а потом опять хуже…
— И?
— Ну, увеличили зарплату. Сначала опять лучше, а потом по-старому…
— И чего же вы хотите?
— Научите нас так платить, чтобы люди лучше работали…
— А может, здесь не  в деньгах дело? Что еще ваши люди могут от вас хотеть?
— Да ну, что же  им хотеть, кроме денег?!!

Мы разбирали «конкретную проблему» этого господина. И она оказалась совсем не в деньгах (платили они и в самом деле хорошо). А в том, что руководство стягивает все решения на себя, не умеет передавать полномочия и обучать сотрудников, — да и просто не общается с ними, не слушает их. Но когда этот господин увидел, к чему ведут те вопросы, на которые ему приходится отвечать… он в буквальном смысле слова убежал. Новая реальность оказалась слишком тяжелой. Семинар прошел зря.

Для решения этой проблемы данному господину надо было сделать совершенно новые действия. Те, которые никак не вписывались в его существующее представление о том, как правильно. И даже если бы он не убежал и понял бы что-то новое для себя, – вовсе не факт, что ему удалось бы сделать что-то новое после семинара.
Почему?

Новые действия требуют новых навыков

А откуда им взяться? Из тренингов? Не смешите меня и своих коллег, которые там побывали. Даже на тех тренингах, которые действительно тренируют новые навыки, невозможно сделать самое главное: внедрить эти навыки в вашу повседневную жизнь. Это – ваша задача, и вам придется делать это в вашей повседневной жизни. А как у вас получится – опять-таки ваше дело.
Что происходит, когда вы пытаетесь сделать что-то новое? С одной стороны, у вас поначалу не получается – это нормально, ведь никто с первого похода в бассейн не показывает олимпийские результаты. Но одно дело, когда не получается в детстве в бассейне, и совсем другое – когда в сорок лет на работе… С другой стороны — окружение давит, хотя и это обычное явление. Кому-то надо чтобы олимпийские результаты были уже вчера, кому-то ваши действия просто мешают, а кто-то уже ни во что не верит и авторитетно распространяется об этом направо и налево.
Плюс сила привычек, которые надо менять – а с какой стати? Плюс риск (в новой деятельности ошибок больше). И плюс все остальное, про что уже не раз написали все те же мастера управления.
Вот и пытаемся мы решать наши проблемы (задачи) так, как в известном анекдоте:

— Ты чего по земле ползаешь?
— Да ключ потерял, ищу
— А где ты его потерял?
— Да там, под забором
— А чего ж ты здесь ползаешь?
— Так здесь же фонарь горит…

Для обычного человека в обычных условиях единственный способ начать делать что-то новое – это, увы, кризис. Когда мосты сожжены, обратного пути нет и по-старому проблема никак не решится. Когда все пространство под фонарем обследовано, и нет ну никаких шансов, что ключ досюда докатился, — а домой попасть надо.
Когда просто убежать не получится, и боль от этой нерешенной проблемы уже превысила неприятные ощущения, связанные с необходимостью переучиваться – тогда да, может быть, человек что-то новое и освоит. Не было бы счастья, да несчастье заставило…
Для обычной организации – то же самое. Любое серьезное изменение деятельности идет через кризис. Когда гром грянет – начнем реструктуризацию. Когда пятки прижжет – побежим командообразовываться… И тогда у обучения (как и у консалтинга, коучинга и т.д., и т.п.) есть большой шанс оказаться эффективным. Вне зависимости от того, что это за «трейнинг» и кто его ведет.
И только потом возникает вопрос: а можно ли (было) это все сделать заранее? С минимальным кризисом? И не так больно?

Заходить с другой стороны

Обычно мы сначала учимся, а потом – работаем. Это хорошо действовало тогда, когда надо было научиться чему-то простому, механическому. Работать на станке, водить машину. Но даже для того, чтобы научиться набирать текст на компьютере, совсем не обязательно сначала учиться. Когда я был консультантом, и мне приходилось писать много отчетов, я сначала начал набирать тексты – и лишь потом, по ходу работы, учился это делать быстро. Работа заставляла.
В гуманитарной сфере, в человеческих отношениях, в бизнесе, главное требование, — это сначала – действия, потом – обучение. Это главное условие того, что вы чему-то научитесь. Только когда есть задача, и вы не просто «хотите» — но и уже делаете хоть что-то для ее решения, – только тогда у вас есть шанс научиться решать эту задачу.
Сейчас, когда я пишу эти строки, я готовлюсь к тренингу. Это будет третий по счету тренинг в одной и той же компании за последний месяц. На этом тренинге, как и на всех предыдущих, не будет «новых идей мастеров управления», не будет лекций, раздаток, слайдов, схем, цитат из классиков и т.п. Я не буду давать никакой новой информации, мы не будем обсуждать ни одной из множества наболевших проблем. До тех пор, пока эта компания не начнет действовать, и действовать по-другому. Только когда появятся малейшие признаки новых действий (вместо забалтывания, переливания из пустого в порожнее, игры в страусов и т.п.), только когда я увижу эти новые действия, – только тогда можно будет начать чему-то учиться.
И что самое удивительное – толстые раздатки и красочные слайды тогда почему-то не требуются.

Обучение через действие

Для того, чтобы взрослый человек начал учиться, ему мало даже кризиса. Ибо кризис требует обучения лишь в той мере, в которой оно поможет с неприятностями справиться. Только когда взрослый человек  захочет добиться чего-то большего, и это большее будет недостижимо имеющимися средствами – и при этом все равно очень-очень желанным, — только тогда, двигаясь к этой цели, человек начнет действительно учиться. Искать ответы на вопрос: «так как же все-таки…???». И находить. На практике. Чтобы добиться этой вожделенной цели.
Если вам нужно развивать ваш бизнес, вам будет мало «новых идей мастеров управления». Этим идеям будет не хватать внедрения.
А чтобы внедрение произошло, надо с него начинать. Для начала просто собрать тех людей, которые хотят большего и превратить их желания в нужные им – и вашей организации – проекты. Затем организовать из этих людей группу, которая, месяц за месяцем, будет двигаться через эти проекты. Обсуждать результаты, разбирать ошибки, искать новые идеи, пробовать на практике, делиться опытом – и поддерживать друг друга. А учиться теориям только тогда – когда им действительно будет не хватать знаний для движения к этим целям. И так, приблизительно за год, эти люди вырастут сами – и вырастят ваш бизнес.
Просто, скажете вы? И да, и нет. Для того, чтобы такое обучение – обучение действием – организовать, усилия все-таки потребуются. И проблемы будут. И не всякая компания с самого начала на такое готова.
Но результаты того стоят. И чтобы не быть голословным, пример. Около пяти лет назад компания, в которой я тогда работал, проводила годовую программу «Обучения действием». Специалисты компании тогда были совсем новичками в такого рода мероприятиях и учились этой методике вместе клиентом. Расстались вроде бы довольные, с результатами. И вот полтора года назад на конференции я встречаю того заказчика. Разговорились. И я спросил про долгосрочный эффект той самой программы (заранее настроившись на «первый блин все-таки…»)

— Ты знаешь, эта программа дала нам такой заряд, которого хватило на три года. Только недавно набранные темпы стали падать. Вот сейчас ищу что-то подобное, чтобы еще года на три…

Автор — Александр Сорокоумов

Обучение действием: особенности и подводные камни

Обучение действием: особенности и подводные камни

Как мы уже рассматривали в предыдущих статьях, технология «Обучения действием» – вещь относительно простая, четко регламентированная и на первый взгляд, легко организуемая. По крайней мере, этот процесс легко начать. Однако в данной технологии начало, вопреки известной поговорке – отнюдь не половина дела. Несколько лет проб и ошибок показали, что данная программа – отнюдь не универсальна и далеко не всегда и не для всякой компании применима. За кажущейся простотой кроется множество нюансов, от которых зависит успех или неуспех проекта. И в данной статье мы будем говорить об этих особенностях. О том, что надо учитывать при планировании проекта по «Обучению действием», что делать категорически не надо, и при каких условиях этот проект имеет все шансы успешно состояться.

Компания не готова

Первая группа проблем, с которыми сталкиваешься при внедрении «Обучения действием» в работу компании, происходит от того, что далеко не все компании готовы эту технологию принять. Организации нужно пройти определенный путь для того, чтобы она смогла усвоить этот новый режим работы. Каким компаниям такая программа противопоказана?

  • Компаниям без внутреннего объединяющего фактора. Мы называем его «точкой сборки». Это может быть или сильная цель, или ясные общие ценности, или просто генеральный, который собрал вокруг себя классную команду. Когда внутренней «точки сборки» нет, каждый сотрудник здесь сам по себе и «просто деньги зарабатывает», то компания будет сплочаться только перед внешней угрозой или благодаря «приходящему тренеру», как это приходилось наблюдать не однажды. А в отсутствие этого тренера все будет возвращаться на круги своя, все результаты куда-то пропадут, и эффект от программы (если она хотя бы начнется), будет лишь в том, что кто-то уволится и найдет себе более достойное место работы.
  • Маленьким и молодым. Им лишь бы выжить да денег заработать – какое уж тут развитие? На него не будет ни времени, ни желания. Кроме того, у маленьких компаний остро стоит угроза потери ключевых сотрудников. И если в компании нет сильного внутреннего единства (как мы рассматривали в предыдущем пункте), то… см. предыдущий пункт.
  • Компаниям в состоянии кризиса. Здесь нужны сильные антикризисные менеджеры, с полномочиями и ответственностью. Коучи и консультанты по развитию здесь слишком дороги, а результаты их работы слишком отдаленны для задач, вопиющих здесь и сейчас. И опять-таки, см.первый пункт.
  • Компаниям с очень долгой и болезненной историей. С тяжелым «осадочком» в корпоративной культуре. И до тех пор, пока этот «осадочек» не будет разобран, никакое развитие просто не начнется. Максимум, что будет – это банальная показуха. На подготовительном тренинге компания бодро рапортует о том, как все у них хорошо, красочно оформляет планы развития по отделам, — а сразу после тренинга планы валяются по всему учебному центру и единственный, кому они оказываются нужны – это менеджер по персоналу.

Критический вопрос, который поможет проверить, готова ли компания к обучению действием, звучит так: обязательно ли нужны консультанты для того, чтобы процесс изменений пошел? Если ответ – нет, если компания уже делает попытки сотворить что-то новое, инновационное, — то программа пойдет. Если ответ – да, советую насторожиться.

Истины ради стоит сказать, что практически любая компания недостаточно готова к такой программе. Но для тех, кто почти готов, решить эту проблему относительно просто – перед началом любой программы нужно провести подготовительный интенсив. Этот интенсив и покажет, где могут возникнуть проблемы, и поможет их предотвратить.

Взрослый человек учиться разучился

Следующая группа проблем заключается в том, что даже если компания готова, на самом деле хочет и уже что-то пытается сделать сама, ей будет чрезвычайно трудно сделать первые шаги. Просто по тому, что в этой программе надо учиться по-настоящему. По-взрослому, без школярства. Не на семинарах класса «гуру-шоу», не на тренингах в режиме «клоунада с элементами активного отдыха». А на собственных пробах и ошибках. И иногда проходят месяцы, прежде чем люди становятся способны свои ошибки принимать, признавать и на них учиться.

Вот несколько проверочных вопросов:

  • Есть ли в культуре компании «право на ошибку»? На какую сумму?
  • Способны ли топ-менеджеры признавать свои ошибки перед своими подчиненными?
  • Есть ли в компании истории успешного взращивания младших менеджеров – старшими?

Если хотя бы на один вопрос есть положительный ответ –хорошо дело. Если нет – ситуация все же не очень критична, ибо эта проблема относится скорее к нашей культуре в общем, нежели к отдельным компаниям. По крайней мере, мне с этим приходится работать в каждом проекте, так или иначе. Единственное исключение встретилось недавно.

Это стоит принимать как данность. И в подготовительный интенсив нужно просто ввести ряд заданий и ситуаций, где люди будут учиться тому, как учиться на ошибках. Именно эти события дают больше всего энергии – и последующих результатов в жизни.

А благодаря следующей за интенсивом программе «Обучение действием» к компании будет постепенно создаваться культура обучения, которая сделает компанию самообучающейся.

Групповую динамику никто не отменял

И это особенно видно в длительной программе. Если на семинаре за два дня можно легко обойти острые углы, избежать конфликта и расстаться на эмоциональном подъеме, то в длительной программе это не получится. Здесь обязательно будут кризисы. Обязательно проявятся скрытые проблемы, внутренние конфликты, будет недовольство от низких результатов (а на первых порах результаты всегда низкие и ошибок гораздо больше, чем успехов)… И если ведущий не умеет или боится работать с групповой динамикой, — то его ждут серьезные испытания.

До тех пор, пока группа по обучению действием не пройдет групповой кризис, об успешной работе лучше не говорить. А вот когда кризис пройден, и опыт из него извлечен – тогда да, можно сказать, что группа состоялась. И начинать подсчитывать результаты.

Спросите себя:

  • Есть ли хотя бы у нескольких участников группы опыт успешного прохождения групповых кризисов?
  • Есть ли такой опыт у вашего ведущего?

А куда же вы без шефа-то?

Говорят, на западе успешно проводят группы обучения действием из рядовых менеджеров, специалистов и т.п. У нас же участие шефа является сильным залогом успеха. Во-первых, подается личный пример. Во-вторых, шеф является заказчиком для большинства участников группы, и зачастую именно на группе, под руководством ведущего, люди наконец-то и выясняют нюансы того, что собственно шефу от них нужно. И в-третьих, сам шеф начинает лучше понимать своих людей и что там у них творится. В результате нередки случаи, когда формат группы обучения действием просто переносится в рабочие совещания (однажды меня прямо попросили: проведи несколько групп, чтобы мы научились так же вести совещания…). Да и вообще, такая группа – это еще и обучение людей правильному общению. А это особенно важно для общения между разными уровнями.

Группы без шефа проводить можно. Но как-то ни разу не получалось.

Уйдя – уйдет

В «Обучении действием» есть такое наблюдение: если человек уходит из группы, поработав в ней некоторое значимое время, он вскоре уйдет и из компании. Насколько я знаю, это происходило всегда. Да и сам я однажды взял – и ушел из такой группы. Потому, что понял, что задуманный мною проект в данной корпоративной среде я выполнить просто не смогу. И через полгода пошел выполнять его в самостоятельном режиме…

Режим «Обучения действием» очень сильно проявляет людей. Будут уходить и слабые («не свои» люди для компании), и сильные («не та» компания для них). Компании надо быть готовой к такому кровопусканию. И если готовы – решиться. Ибо такие потери очень многому вас научат. Если, конечно, вы уже научились учиться по-взрослому.

Никаких обрезаний!

Я несколько лет в порядке эксперимента пытался проводить «Обучение действием» в урезанном формате. Все попытки сошли на нет. Насколько мне известен опыт коллег, такое было и с ними.
Урезанный формат – это когда хотя бы одно правило не выполняется. Например, берутся не инновационные, а рабочие проекты, или за одно заседание прорабатываются не все участники, а 1-2, или у проектов нет клиента… В итоге рано или поздно группа рассыпается, не дойдя до результатов.

Как такое случается? Посудите сами: что чувствует участник, если он пришел на заседание, и ушел без отработки своего проекта? Это лазейка для тех, кто не двигает свой проект и потеря времени для тех, кто двигает. А силен ли будет моральный дух группы, если в ней есть те, кто отсиживается в сторонке, и те, кто не получает своей доли помощи? Если нет клиента – то зачем такие проекты компании? А если такие проекты идут, то получается, что люди развиваются за счет компании, но в какую-то совершенно свою сторону, или делают просто бесполезные для компании вещи. Понятно, что такая группа долго не живет. Если берутся не инновационные проекты, то рано или поздно возникает вопрос, зачем тратить время и деньги на то, что мы и так обсуждаем в рабочем режиме…

И так далее. Поэтому если нельзя делать проект в полном формате – лучше его вообще не делать.

И напоследок…

Еще несколько наблюдений:

  • Очень хорошо, когда в группе участники подобраны так, что есть несколько пар «клиент-исполнитель». Тогда вопросы согласования проекта с клиентом можно проработать прямо на группе – это быстрее и эффективнее.
  • Нельзя смешивать форматы. Например, если в компании идет реструктуризация, то она должна идти или в формате «Обучения действием», или в каком-либо другом. Если форматы запускать параллельно, один из них умрет. Скорее всего, это будет обучение действием. Как требующий большей ответственности участников.
  • Неплохо перед «Обучением действием» обучить людей основам коучинга. Сэкономится масса времени рабочих групп на то, чтобы научиться обсуждать проекты с пользой для того, чей проект обсуждается.

Автор — Александр Сорокоумов

Уровни обучения

Уровни обучения: от программируемых знаний к обучению действием

Как мы уже говорили, взрослый человек учиться не любит и не умеет. И от этого, разумеется, страдает. Только сам об этом даже не догадывается. Жизнь взрослого человека напоминает этакую старую черно-белую кинопленку, засмотренную до дыр. Вроде бы и фильм интересный, и все, что нужно, в нем есть, но… блеклый какой-то. Утрачена интенсивность переживаний. Еще более интересно, когда такие вот взрослые люди собираются на какой-нибудь «Семинар!!!».

Дескать, поедем «Учиться!!!». Заходишь в аудиторию, а там, приблизительно 80% сидят и уже требовательно (ну, или с надеждой) глядят на тебя, всем своим видом показывая: дай, дай нам технологию!!! Расскажи, покажи, заинтересуй. Сообщи чего-нить новое. А нового не будет – мы тебя, наверно, освистаем.

Ну что ж, говорю в ответ, — начинайте свистеть. Ибо нового я вам ничего не скажу. Оно вам все равно не поможет.

Взрослому человеку новое ни к чему

Это как еще не поможет? Ну нет, так не бывает. А зачем мы тогда сюда пришли?

А действительно, зачем? Зачем взрослый человек ходит на обучение? Подавляющее большинство – все-таки в надежде узнать что-то новое. Узнать которое они почему-то, в большинстве случаев, и не могут. Почему?

Дело в том, что, согласно Жану Пиаже, есть две схемы, по которым наш с вами мозг учится. Первая схема называется «ассимиляция». Это действительно пассивная ассимиляция новых данных в ту картину мира, которая уже у нас существует. Или, если хотите, в ту структуру папок, «полочек», которые уже есть в нашем уме. И понятно, что у взрослого человека с его опытом на имеющихся полочках знаний навалом. И мало чего нового он сможет сюда доложить. Да и вряд ли оно принесет существенную пользу.

Вторая схема называется «адаптация». И она означает серьезное изменение картины мира, структуры файлов, «полочек» и т.п. в нашем с вами уме. «Адаптация» означает, что наш ум адаптирует свою внутреннюю структуру под изменившуюся внешнюю среду. Надо взять наши «полочки», все с них выгрести, переставить их по-другому, и заново их заполнить, тем, что у нас уже есть. Параллельно стряхивая пыль, выбрасывая ненужное, и по-новому переоценивая что-то из дальних углов.

Вот это обучение происходит гораздо реже. И что особенно интересно, оно, как правило, не дает человеку так уж много новых знаний. Оно позволяет по-новому посмотреть на то, что он и так знал и видел давно. Переосмыслить имеющийся опыт.

И только после этого мы с вами можем обнаружить, что у нас есть много пустого места в новой картине мира, и нам действительно не хватает новых знаний. Вот тогда мы можем перейти к ассимиляции и быстро восполнить недостаток.

Учимся учиться

Итак, для того, чтобы действительно узнать нечто новое, нам бесполезно за ним гоняться. Нам нужно прежде всего изменить структуру нашего ума, подготовить его для восприятия этого нового. И уж потом он начнет заполняться сам.

Рег Реванс, автор концепции «обучения действием», называл знания, полученные путем адаптационных изменений нашего ума, Q-знаниями. От английского слова questioning, вопрошание. Это знания, полученные в результате задавания вопросов самому себе. В противоположность этим знаниям, Реванс выделял P-знания, от английского  programming, программирование. Р-знания получаются нами пассивно в результате передачи их из книжек, семинаров и лекций.

Р-знания нужны в самом начале, когда изучаемая область для нас девственно чиста, и в ней очень мало данных. Любая информация приветствуется. Любая структура лучше, чем никакой. Но по мере накопления опыта нам становятся позарез нужны Q-знания. Знания, полученные в результате переосмысления собственного уникального опыта. Те, которые делают вас мастером.

То же мы можем сказать и о навыках. P-навыки – это те, которые вы когда-то заучили, в режиме «делай как я». А Q-навыки – это те, которые вы смогли развить в себе сами, из своего уникального потенциала. Заложенного природой. Как? Да так же, задавая себе вопросы, исследуя и взаимодействуя с окружающей средой. На своих семинарах я это показываю на весьма ярком примере – на изучении приемов уворачивания от гимнастической палки… можно 10-15 минут заучивать один прием. И можно за те же 15-минут в Q-режиме достать из себя какой-то свой собственный, уникальный прием, движение и т.п., который останется с вами навсегда…

И понятно, что наша проблема в том, что мы вовсю налегаем на Р-знания, получаемые в режиме пассивной ассимиляции, и практически не умеем по-настоящему учиться. Т.е., получать Q-знания, в режиме активной адаптации нашей карты реальности к условиям окружающего нас мира.

Уровни обучения

В 2006 году на одном из мастер-классов по «Обучению действием» вместе с участниками мы пытались определить место данной технологии во всем многообразии учебных подходов и методик. Как результат родилась вот такая схема уровней обучения.

Уровень Содержание Типы знаний и навыков Учебные технологии
6 Спонтанный эксперимент в жизни В основном Q Обучение действием, коучинг, работа с командами в режиме outdoor
5 Срежиссированный эксперимент в жизни Q>>>P Полевые задания, «реалити-шоу», хепенинги
4 Спонтанный эксперимент в аудитории Смесь P и Q знаний и навыков, P<Q Моделирование реальной работы, организационных изменений, Фанки-битва, Открытое пространство, реалити-тренинги, динамические группы
3 Срежиссированный эксперимент в аудитории Смесь P и Q знаний и навыков, P>Q Деловые игры, решение заданий, упражнения в режиме «сделай – ошибись – научись», перфомансы
2 Тренировка Р-навыки Тренинг в режиме заучивания действий
1 Информирование Р-знания Семинар, лекция, книга

«Учебка»

Самые нижние два уровня – это обычное информирование и тренировка в режиме «делай — раз!». То, что делают с нами в средней школе. И то, чего навалом на рынке семинаров и тренингов. Понятно, что это обучение хорошо работает только для новичков в данной профессии. Но и новичкам, если это весьма взрослые новички, оно далеко не всегда нужно в том объеме, в котором предлагается.

Если сравнивать это с военной подготовкой, то первые два уровня – это классическая «учебка». Здесь проинструктируют, натренируют и вобьют в вас все, что нужно, чтобы вы могли воевать. В смысле, работать.

«Учения»

Для большинства солдат учебка – это единственное место для подготовки. А дальше – бой, то есть, жизнь, работа и т.п.. И крутись, как хочешь… Но если мы готовим профессионалов, для серьезных боевых операций, им нужна специфическая подготовка. Если мы собираемся брать штурмом некое укрепление, лучше всего сначала построить модель этого укрепления и провести несколько месяцев, оттачивая схемы нападения и обороны. Это – учения. И этим же мы занимаемся на следующих двух уровнях.

Т.е., в том же классе, в тренинговой группе, мы уже ничего не заучиваем. Мы делаем эксперимент. Сначала – срежиссированный (хорошая деловая игра, попытка что-то сделать самостоятельно, но по схеме и под наблюдением). А затем – полностью спонтанный. Т.е., когда тренинг построен так, что события возникают сами собой, проявляется наконец, групповая динамика и действовать надо сообразно обстоятельствам. А заранее известных решений нет.

Так выглядят тренинги в режиме моделирования реальной жизни. Это можно встретить на высших уровнях тренинга профессионалов (переговорщиков, тренеров, коучей), в тренингах моделирования организационного развития, в продуктах вроде «фанки-битвы» (разработка группы компаний «Прогрессор»), открытого пространства и т.п.

«Бой»

А после надо идти в бой. И не только воевать, т.е., жить, работать и добиваться результатов. Но и – учиться дальше. Ибо настоящим мастером становятся не в учебном классе, и не в «потешных полках». А в настоящих, серьезных испытаниях. Все предыдущие ступени готовили нас к самому главному. К тому, чтобы мы научились извлекать опыт из жизненных ситуаций. Учиться у жизни, без отрыва от жизни. Экспериментировать с реальными событиями, и изменять свою картину мира в соответствии с получаемым – и перерабатываемым – опытом.

Сначала эти события мы все же режиссируем. И после них возвращаемся в класс, чтобы доложить о полученном опыте и проанализировать его. Есть такие методики, как «полевые задания». Вам нужно выйти на улицу и собрать 100 подписей за отмену московской регистрации. Завязать разговор с 50 представителями противоположного пола. Вступить в драку и проиграть (помните «Бойцовский клуб»?). Познакомиться с шеф-поварами 3-х наиболее приятных вам ресторанов и взять у них рецепты их любимых блюд… Есть более высокохудожественные методики, например, хепенинги. Надеваете белую рубаху, берете кисти и краски. Выходите вечером на пирс и под музыку саксофона молча предлагаете всем желающим нарисовать что-нибудь у вас на рубахе вашими красками. Или что-нибудь другое, красивое, душевное, и обязательно вовлекающее других, не подозревающих ни чего, людей.

А на самом верхнем уровне мы уже ничего не режиссируем. Мы просто выполняем реальные задания в жизни. Работаем над своими неподъемнейшими проектами, амбициозными целями, трудными – но такими желанными – задачами. И учимся только на этом опыте. По мере необходимости прибегая и к книгам. И семинарам. И разного уровня тренингам.

Обучение в реальности

Технологий, которые обслуживают этот уровень, не так уж много. Наиболее известный ныне – это коучинг. Вы встречаетесь раз внеделю с вашим личным помощником, дабы отчитаться о сделанном, проанализировать полученное и спланировать следующий шаг.

То же самое вы делаете в режиме «Обучение действием», но только встречаетесь группой, раз в 2-4 недели, и по очереди отрабатываете проекты каждого участника группы (подробнее об этом было написано в предыдущих статьях).

И немного экзотическая методика – это реальные, довольно трудные походы для команды управленцев, в которых участвуют не только тренера по походу, но и коучи по командообразованию. И там, на реальных событиях, ошибках и передрягах, команда учится быть командой.

Наверное, есть еще технологии, которые мы здесь не упомянули. Но не это важно.

Важно то, что реальная жизнь занимает большую часть нашей жизни. А технологии, которые позволяют учиться на этой реальной жизни, до сих пор являются для многих чем-то экзотическим.
А вот на семинар сходить – это да, это хорошо. И буфет там у них, говорят, отличный…

Автор — Александр Сорокоумов

Эффективность обучения: проблемы и пути решения

Эффективность обучения: проблемы и пути решения

В практике разработки и проведения обучающих программ наиболее острая проблема – это проблема эффективности обучения. Причем она относится не столько к отдельным программам, сколько к эффективности обучения в целом.

Сколько раз и тренера-консультанты с одной стороны, и менеджеры по персоналу (директора по обучению) с другой, сталкивались с известной ситуацией: сотрудники посещают необходимый им семинар (тренинг), неделю ходят в восторге, но результаты их работы не изменяются никак, либо изменяются так незначительно, что становится жалко денег, потраченных на их обучение. Либо в долговременной перспективе, обучение вроде бы проводится, но никто не может оценить, приносит ли оно хоть что-нибудь для компании или это просто новый вид экзотического отдыха для сотрудников.

Разумеется, если возникает конфликт на эту тему, каждая из сторон во всем обвиняет противоположную. Клиенты говорят, что тренера учить не умеют и берут деньги за воздух. Тренера в долгу не остаются, и во всем обвиняют корпоративную культуру и личностные особенности сотрудников.

Мы склоняемся к мнению, что обе стороны исправно вносят каждая свой вклад в эту проблему. Результаты нашего анализа сложившейся ситуации см. в Таблице 1.

Таблица 1. Вклад в проблему низкой эффективности современного бизнес-обучения.

А.) Со стороны заказчиков Б.) Со стороны  исполнителей
(обучающих структур, тренеров и пр)
1. «Вера-В-Чудеса» или неадекватное представление о возможностях и результатах заказываемых программ Ограниченный набор форм обучения (семинар, семинар-тренинг). Малая возможность (и квалификация) для индивидуальной работы.
2. Синдром «Три-В-Одном» или желание получить побольше за то же время. Нехватка времени из-за жестких условий, диктуемых заказчиком. Практика соглашательства с условиями клиента по содержанию и режиму проведения программы
3. Отсутствие системы оценки потребности, планирования обучения и отслеживания эффективности обучения Недостаточная адекватность учебных программ, синдром «новое-поверх-старого»
4. Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний. Попытка решить глубокие проблемы за счет обучения. Здесь тренер должен обладать компетенцией консультанта (что имеет место далеко не всегда), чтобы вовремя обнаружить эту проблему и справиться с ней.
5. Нехватка базовых навыков, без которых усвоение навыков следующего порядка малоэффективно Отсутствие программ обучения, нацеленных на базовые навыки, игнорирование этого принципа (как в пп.2).

Причина1. «Вера-в-Чудеса»

Давным давно прошли те времена, когда руководитель, посылая подчиненных на «тренинг» с упоением ждал, что они придут «оттуда» совсем другими людьми. Этого не случалось и вряд ли когда-нибудь случится. Тренеры, предлагавшие свои курсы, также стали поосторожнее в обещаниях того, что получат их подопечные в результате 2-3 дней занятий. Но тем не менее из многих проводимых нами бесед с клиентами становится видно, что люди плохо представляют, что они покупают и к каким результатам та или иная форма обучения приводит. Многие их представление об ожидаемых результатах, как правило, требуют иных, более сложных и длительных, форм обучения, чем, стандартные сейчас «семинары» и  «семинары-тренинги».

Одно-двухдневный семинар дает только систематизированные теоретические знания и инструменты. Он подразумевает, что человек, участвующий в семинаре, сильно мотивирован к получению и применению на практике новых знаний, а также имеет опыт такого рода практического усвоения знаний. Под это описание, как правило, подходят только собственники и топ-менеджеры, но и в этом случае ответственность за правильное использование знаний лежит полностью на них. Фирма, как говорится, гарантии не дает.

Современный двухдневный тренинг вообще тренингом называть нельзя, это скорее семинар-тренинг. Он дает теоретические знания и немного знакомства с тем, «как надо делать правильно» Т.е., в отличие от «учения» подразумевает еще и «тренировку» и дает таким образом, некоторый мотивационный толчок. Семинар-тренинг, как правило, не дает навыков. Он дает фундамент (небольшой)  и толчок (а иногда – хороший пинок) к тому, чтобы на этом фундаменте что-нибудь выросло. А вырастет или нет – зависит от человека и той компании в которой он работает. Здесь фирма гарантий тоже не дает. И ни та ни другая форма не гарантирует, что человек начнет делать в жизни то, чему его учили, и делать так как надо. А с «иными формами обучения» у нас пока туговато.

Причина 2. «Три-В-Одном» или Дайте Нам Побольше За Те Же Деньги

Поскольку обучение дорого стоит, а также исходя из «Веры-В-Чудеса Тренингов», современные клиенты стремятся «запихать» в программу как можно больше тем. Дескать, научите их тому, тому, вот этому, и вот то мне тоже интересно. И это за два дня!

Современный тренер – это существо, до сих пор не избалованное числом поклонников, и поэтому привык соглашаться на условия клиента. Результат – времени на детальную проработку программы не хватает, знания подаются плотным потоком, упражнений минимум, но заказ выполнен – сотрудники с темами  ознакомились. Как правило, дальше этого дело не идет.

Отдельно необходимо отметить еще одну причину подобного рода: многие компании при выборе программы обучения руководствуются в основном ценой, устраивая негласный тендер. А дешевое обучение далеко не всегда синоним эффективного обучения.

Причина 3. Новый дом на старом фундаменте

Если у компании отсутствует система отслеживания потребности в обучении (т.наз. Gap – анализ), а также система планирования обучения и отслеживания эффективности обучения, – сам процесс будет происходить стихийно и результаты, даже хорошие, скорее всего даже не будут замечены. В этой ситуации высока вероятность того, что «новый дом» будут строить «на старом фундаменте». А в ситуации с методической и финансовой ограниченностью, когда тренер не может поработать индивидуально и с малыми группами, этот результат практически неизбежен. Здесь вопрос «перестройки фундамента» целиком оставляют за обучающимся. А в этом случае результаты статистически предсказуемы: кто-то с этим справится, кто-то – нет. Причем последних будет подавляющее большинство.

Причина 4. Чужой среди своих

Про это консультанты готовы рассказывать сутками. Действительно, и нас не раз приглашали «решать проблемы с помощью обучения» там, где нужна была работа совершенно другого уровня. В таких ситуациях заказчику тратить деньги на обучение опасно вдвойне: вы не только тратите их впустую, но вы еще и вкладываете деньги в обучение тех людей, которые скорее всего будут применять его, работая на ваших конкурентов.

Тренер в этой ситуации стоит перед двумя проблемами. Первая – это его способность увидеть истинную причину за теми обрывками информации, которая до него доходит. Вторая – это способность убедить клиента в том, что ему нужно нечто совершенно другое. Поэтому сейчас чтобы быть хорошим тренером, необходимо также быть и хорошим консультантом, что также не всегда встречается.

Причина 5. Отсутствие базовых навыков

За годы нашей практики мы обнаружили, что многие проблемы, связанные с усвоением и дальнейшим применением полученных знаний и навыков можно проследить до одной базовой причины. Эта причина – отсутствие необходимого фундамента либо такое его искажение, что «построить» нечто на этом фундаменте невозможно. Под фундаментом мы подразумеваем наличие базовых навыков, т.е., основных элементарных навыков, лежащих в основе деятельности и жизненно необходимых для успешного ее осуществления.

Например, одной из составляющих умения руководить является навык эффективного общения. А этот навык, в свою очередь может быть разбит на целый ряд элементарных навыков: умение слушать и слышать, умение задавать точно нацеленные вопросы, умение читать невербальные сигналы, умение настраиваться на «волну» собеседника, умение понимать реальность другого, умение выбирать стиль взаимодействия, умение четко излагать мысли, умение управлять ходом разговора, и пр. Причем если у руководителя нет одного-единственного навыка «управлять через постановку вопросов» – его КПД как руководителя составляет не более 20%…

Второй пример – стратегическое управление компанией. Для этого есть специальные курсы, на которых учат специальным методам. Но для того, чтобы руководитель мог эффективно пользоваться этими методами и управлять стратегией компании, ему было бы неплохо иметь персональный базовый навык постановки и достижения целей, особенно сложных целей. Без него вся технология стратегического планирования – как суперкомпьютер в руках третьеклассника.

Базовые навыки представляют собой элементарные кирпичики, из которых складываются навыки профессиональные. И если отсутствуют один-несколько базовых кирпичиков, то попытка положить следующий слой провалится, что приводит к неэффективности обучения. Вот характерный пример: продавцов учат технологии проведения переговоров. На это отводится 4-5 часов. В это время один из продавцов плохо справляется с четкой формулировкой своих мыслей, а другой совершенно не умеет слушать и склонен к постоянному монологу. Сказать им, что «так нельзя» не даст никакого результата. Им нужно оттренировать по недостающему базовому навыку прежде чем они будут способны оперировать всей технологией переговоров

Второй пример: продавцов учат улыбаться клиенту и говорить стандартные фразы вежливости, но продавцы это не воспринимают. Почему? – потому, что у них сложились определенные стереотипы поведения, заставляющие их вести себя по-другому. Т.е., имеющиеся базовые навыки у них совершенно не такие, какие нужны для их профессии. И при попытке вбить в них новые знания мы сталкиваемся с синдромом «новое-поверх-старого», т.е., наложение новых навыков на неподходящий фундамент. Старое в таких случаях всегда побеждает (вот почему современные психологи и считают, что после 25 лет человек ничему новому научиться уже не способен)

Третий пример: большинство семинаров рассчитаны на то, что сотрудник будет сам, на опыте, применять полученные знания и методы и учиться дальше. А ведь для этого необходим целый набор базовых навыков по самообучению, планированию, самооценке и пр., что, к сожалению, встречается далеко не у каждого. Вот и получается, что семинар вроде бы и полезен, но в отсутствие подготовленной почвы совершенно неэффективен.

Так где же выход, или есть ли свет в конце тоннеля?

Существуют стандартные пути решения данной проблемы. Можно предложить несколько таких путей, которые нетрудно увидеть, посмотрев в таблицу 1:

Строить любую корпоративную программу обучения из нескольких этапов, включающих предварительню оценку и отчет в конце обучения с анкетированием сотрудников чрез месяц-два. Для достижения долгосрочных результатов отказаться от двухдневных случайных «тренингов» и перейти к циклическим программам. Позаботиться о системе обучения. Осваивать новые формы обучения и развития сотрудников, такие как «Обучение действием» и «Коучинг». Перестать искать дешевое обучение и пытаться объять необъятное. И т.п.

Недостаток этих путей в том, что они требуют значительного вложения времени и денег. Но тем не менее, обойтись без них нельзя и рано или поздно каждая компания становится перед необходимостью предпринять такие шаги.

Однако для того, чтобы добиться определенного эффекта уже сейчас, мы предлагаем начать с той проблемы, решение которой не требует значительных затрат средств, но способно качественно изменить результативность обучения в любой компании и для любого сотрудника.

Решение заключается в следующем: смещать акцент с обучения профессиональным навыкам на обучение элементарным (или базовым) навыкам. То есть, не надо обучать продавцов продажам (кроме тех случаев, когда они совершенные новички в этом деле). С технологией их можно познакомить на инструктаже, в работе с напарником, наконец, сейчас достаточно хорошей литературы. Учите продавцов тем элементарным навыкам продавца, которые у них отсутствуют. Учите руководителей тем базовым навыкам руководителя, которые у них недостаточно выражены, а подчиненных – базовым навыкам подчиненного. Затраты на такие программы окупятся гораздо быстрее.

Таким образом можно убить сразу несколько зайцев:

  1. Недостаток одного-двух базовых навыков – как узкое место; будучи устранен, он значительно ускорит профессиональный рост специалиста.
  2. Если вы научите ваших людей учиться, изменится количество и качество действительно необходимых программ обучения, а отдача от ваших вложений на обучение возрастет в несколько раз.
    Собственный КПД обучения базовым навыкам гораздо выше, чем у стандартного обучения.
  3. И наконец, практика показывает, что если учиться по принципу «лучше меньше да лучше», обучение перестает ассоциироваться с чем-то тяжелым и заумным, люди начинают успешнее справляться с работой, исчезает сопротивление и привычка учиться потихоньку закрепляется в культуре организации. А это – уже шаг на пути к самообучающейся организации.

Оптимальный вариант обучения базовым навыкам – цикл из 3-4 и более тренингов, разработанный под нужды ваших сотрудников. Но если это слишком дорого для компании, выход все равно есть. Можно заказать семинар-тренинг, но узко сфокусированный на одной нужной вам теме (а не на 6-8 как сейчас принято). Если отрабатывать один элементарный навык достаточно долго (например, два дня посвятить умению слушать и всему, что с этим связано), практические результаты будут гораздо более длительными и устойчивыми. Эффективность такого тренинга будет выше, чем если бы за два дня «пробежаться по верхам» всей программы, и результаты себя ждать не заставят.

Единственная сложность на этом пути – это точное определение и планирование того, чему будем учить. Следует помнить, что будучи правильно нацеленной и спланированной, программа может дать очень хорошие, результаты. Но ответственность за правильность планирования лежит не только на исполнителях, но (и это чрезвычайно важно) и на заказчиках программы.

Автор — Александр Сорокоумов

Обучение графологии

Обучение графологии у Инессы Гольдберг

Инесса ГольдбергОбучение графологии — индивидуально, в группе, очно, онлайн. Занятия  по 4 академических часа, продолжительность обучения зависит от желаемого уровня и формата (семинар, мастер-класс, начальный, основной, профессиональный уровень и стажировка).

Условия для обучения

1. Возраст не менее 25 лет.
2. Потребуется заранее прислать отсканированный образец Вашего почерка для отбора, чтобы можно было оценить Ваш потенциал и возможную скорость прогресса в обучении. Посылая почерк, нужно выполнить его по правилам, описанным на сайте.
3. Желательно — психологическое образование (или неформальные знания в психологии).

Занятия проходят 1 раз в неделю, по 4 академических часа (две «пары» с перерывом) и предполагают домашнюю работу между занятиями.

Отлично подходит специалистам в качестве повышения квалификации (психологам, менеджерам, кадровикам, преподавателям, психотерапевтам, историкам, правозащитникам, журналистам и т.д.)

Основные уровни и соответствующий им план учебной программы по предмету:

Обучение в школе графоанализа Инессы Гольдберг

К сведению психологов, врачей, педагогов, специалистов и консультантов, чья деятельность так или иначе связана с человеческим фактором и кому необходима возможность объективной и быстрой психодиагностики личности по почерку:

Кроме непосредственного выполнения заказов на анализ почерка своих клиентов, Школа Графоанализа и графологическое агентство Инессы Гольдберг проводит набор на обучение.

Обучение осуществляется во всех доступных форматах:

  • Индивидуальный режим обучения 1х1 — «вживую» или посредством «живого эфира» (Скайп, др. программы).
  • Групповой режим обучения — «вживую» или посредством «живого эфира» (Скайп, др. программы)
  • Ознакомительный формат обучения — семинары, мастер-классы, корпоративные лекции и др. Ориентировочная длительность обучения — от разовых мероприятий и лекций до 4 дней.

Основной уровень — обучение основам графологического анализа.
Ориентировочная длительность обучения — от 2 до 6 месяцев, в зависимости от специфики учебной программы, количества практических занятий (может варьироваться).

Профессиональный уровень — обучение продвинутым уровням, стажировка, супервизия. Ориентировочная длительность такого обучения «с нуля» — занимает примерно год — полтора. Соответственно, для уже прошедших основной уровень (см. выше) — от полгода — 10 мес.

Общая длительность обучения для обучающихся частно может отличаться от названных сроков, поскольку зависит и ориентирована только на обучающегося лично. Это позволяет сократить время того, в чем он сильнее или более подробное внимание уделить его более слабым местам.

За подробной информацией обращайтесь:
в нашу Школу и агентство
info@grafologia.co.il
admin@grafologia.co.il

Общая учебная программа доступна здесь

Информация об учебниках и книгах нашей Школы Графоанализа доступна здесь

План

1. Графология – введение

  • На чем основана графология и как это работает
  • Чем особенна графология – ее преимущества перед другими методами?
  • Развитие навыка почерка и отклонения от учебного стандарта
  • Применение графологии в Израиле и Европе
  • Инструкции к анализу почерка
  • Условия и правила
  • Необходимая информация об авторе почерка
  • Принципы работы с таблицами
  • Дуализм графических элементов
  • Закон взаимоподтверждения
  • Не все значения таблиц – всегда верны
  • Зависимость количества актуальных значений от выраженности явления
  • Крайность явления – смотрим с конца таблицы

2. Макроструктура и микроструктура

  • Доминанты, макро-микро в почерке — распознавание

3. CNT-RLS (психомоторный механизм «напряжение-расслабление» и его регуляция)

4. Скорость почерка

  • Теория
  • Распознавание
  • Анализ качеств посредством особенностей скорости

5. Степень постоянства в почерке

6. Четыре основных элементов формы

  • Теория
  • Аркадическая (выгнутая) форма
  • Гирляндическая  (вогнутая) форма
  • Углы и прямая форма
  • Нитеобразная форма

7. Три пласта в почерке

  • Теория

7.1     Движение

1.      Спонтанное
2.      Размеренное
3.      Импульсивное
4.      Статичное
5.      Вялое

7.2     Организация

1.      Продуктивная
2.      Конвенциональная
3.      Беспорядочная
4.      Пустоты

7.3     Форма

1.      Индивидуальная
2.      Банальная
3.      «Маска»
4.      Скудная

8. Формула определения уровня личности

1.      Скорость
2.      Читабельность
3.      Самобытность
4.      Организация

9.  Три измерения в почерке

9.1 Вертикаль (Длина)
1.  Три зоны букв

  • Теория
  • Средняя зона
  • Верхняя зона
  • Нижняя зона

2.  Вертикальные поля листа
Верхние поля
Нижние поля
3.  Расстояния между строк
4.  Размер почерка (букв)
5.  Вертикальный разброс букв
6.  Направление строк

9.2 Горизонталь (Ширина)

1. Угол наклона

2. Ширина или узость почерка (буквы)

3. Горизонтальные поля
Начальные поля
Конечные поля

4. Расстояние между словами
5. Расстояние между буквами

9.3 Глубина
1. Нажим
2. Характер штриха
3. Непрерывность прикосновения

**Практика – сопровождает все практические темы, включает проверки на усвоение материала и упражнения на тренировку навыков + по желанию практика в заключение обучения.

Продвинутые уровни

Дополнительно к основной учебной программе – по желанию изучаются продвинутые уровни, которые содержат:

Продвинутый уровень №1:

  • Изучение дополнительных признаков и «синдромов»
  • Изучение наиболее эффективных графологических типологий личности (см. ниже)*

Продвинутый уровень №2:

  • Оставшиеся типологии, их сопоставление
  • Навыки анализа почерка на разных языках
  • Графические тесты, цифровой тест и т.д.

«Мастер-класс» и стажировка:

  • Навыки составления заключений для разных целей и в разной форме
  • Основы идентификационной экспертизы
  • Большое количество практических заданий, «живая» стажировка.

Для проходящих обучение графологии (у меня или у других сертифицированных графологов) — есть возможность стажироваться у меня.

Перспективным студентам (по итогам обучения и стажировки) будет предложено сотрудничество с Агентством и Школой.

Типологии личности (Продвинутый уровень №1):

Изучаются по индивидуальным предпочтениям (одна типология или больше: Юнг, Одэм, Ле-Сенн, определение темперамента и т.д.).

10. Психотипы личности в почерке : типология К.Юнга

10.1     Введение

10.2     Теория личности
1.      Экстраверсия
2.      Интроверсия
3.      Логика
4.      Этика
5.      Сенсорика
6.      Интуиция

11. Практическое определение психотипа

11.1     Сенсор экстравертный
11.2     Сенсор интровертный
11.3     Логик экстравертный
11.4     Логик интровертный
11.5     Этик экстравертный
11.6     Этик интровертный
11.7     Интуит экстравертный
11.8     Интуит интровертный

+ Практика

12.  9 Потенций («форм жизни» по Одэму):

12.1 Потенция №1 – «Вялый» или «Небрежный»
12.2 Потенция №2 — «Интегративный» или «Приспособленный»
12.3 Потенция №3 — «Импульсивный» или «Человек крайностей»
12.4 Потенция №4 — «Рациональный» или «Рассудочный»
12.5 Потенция №5 — «Аутичный» или «Отстраненный»
12.6 Потенция №6 — «Нарцисстичный» или «Эгоцентричный»
12.7 Потенция №7 — «Реформаторный» или «Обсессивный»
12.8 Потенция №8 — «Обижено-озлобленный», «жертва», или «Невротический»
12.9 Потенция №9 — «Влеченчески-анархичный» или «Незрело-возбудимый», (т.н.
синдром «14-летней девушки-подростка»)

+ Практика

13. 8 типов-складов личности по Ла-Сенну:

13.1 Холерический
13.2 Флегматический
13.3 Сангвинический
13.4 Пассионарный
13.5 Нервно-возбудимый
13.6 Сентиментально-поглощающий
13.7 Аморфный
13.8 Апатичный

Основные показатели, из разных сочетаний и пропорций которых состоят разновидности, перечисленные выше:

Понятие «Поля зрения — его узости или широты»,

Понятия пар-антиподов:

  • «Эмотивность» — «Неэмотивность»
  • «Активность» — «Неактивность»
  • «Примарность» — «Секундарность»

+ Практика

* План курсов может незначительно меняться в зависимости от личного плана обучения.

По любым дополнительным вопросам, за подробной информацией или для записи на
обучение — обращаться по адресу info@grafologia.co.il,
admin@grafologia.co.il или через форму сайта www.grafologia.co.il/ru

Автор —Инесса Гольдберг