Мотивация: несколько подводных камней

Мотивация: несколько подводных камней

Все мы, худо ли бедно ли, но считаем, что умеем управлять мотивацией своих подчиненных. Обычно так и бывает. До тех пор, пока ваш бизнес не разросся, и у вас перестало получаться «индивидуально договориться с каждым». Когда повышение зарплаты перестает отражаться на показателях сотрудников. Когда коммерческая, ориентированная на рынок команда «топов» вдруг обнаруживает, что на среднем уровне компании махровым цветом расцвел этакий «социализм с человеческим лицом»: сотрудникам не надо больше… им хватает мало, но регулярно… Или когда от вас уходит ключевой сотрудник, иногда вместе со своей командой….. В таких случаях мы задумываемся: в чем же дело? Где была совершена ошибка? На какие «подводные камни» мы наткнулись?

Самые главные «подводные камни» лежат, как правило, в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.

Вот некоторые, весьма часто встречающиеся, ошибки.

1. Главная задача руководителя – мотивировать людей

Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул. Соответственно главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов. Не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого. У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное. И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры постоянно забывают) – это не просто сказать: «Мне от тебя нужно вот это», но и спросить, «Чего ты хочешь взамен?». Даже если условия по оплате и т.п. уже были проговорены при вступлении в должность, ничего не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения?»… Казалось бы, так просто договориться – ан нет. Управленцы или не умеют договариваться и боятся, что подчиненные «сядут на шею» с непомерными требованиями, или просто не догадываются, что такое возможно. Ведь зачем искать, где у него мотив (т.е., «где у него кнопка»). Ведь есть еще и универсальная «кнопка», нажав на которую, можно быстро получить желаемое. Причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать). Да, действительно, так проще и быстрее. Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей. Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна…

2. Существуют какие-то методы, изучив которые, можно научиться управлять мотивацией других

Вы вряд ли сможете разобраться в мотивации другого человека, не научившись разбираться со своей собственной мотивацией. Не такая уж это простая штука. Не прочувствовав, откуда эта самая мотивация берется, куда исчезает, и как ее восстановить (или хотя бы просто найти) – как вы сможете делать это с другими? Да никак. И вся ваша работа по «мотивации» сведется к лихорадочному перебору разных методов в надежде, что какой-нибудь, да сработает. Рано или поздно захочется плюнуть и взяться за кнут – результат неважный, но зато постоянный.

3. Людей надо набирать за знания и умения и пытаться мотивировать на работу

Совершенно бесполезное занятие. Да, конечно, нам нужны специалисты. Люди с солидными дипломами, с опытом и т.п. И мы ищем таких людей, потом долго и нудно с ними торгуемся, а потом носимся с ними как с «царевнами на горошине», сдувая пылинки и ломая голову: ну что им еще надо (и забывая спросить – см. п.1). А великие специалисты или сидят с пасмурными лицами («Боже, как мне надоели эти работодатели!»), или капризничают («Я – великий спец! Раньше они надо мной издевались, сейчас настала моя очередь!»), или просто занимаются своими делами («А что, пусть терпят, я в случае чего без работы не останусь»). В погоне за специалистами мы совершенно забываем про главное условие успешного сотрудничества: надо, чтобы человек хотел работать здесь и на этих условиях, и хотел постоянно повышать свой уровень. Часто этими качествами обладают люди с меньшей квалификацией, чем нам нужна. Но и в случае со специалистами в своем деле этот критерий стоит далеко не на первом месте при оценке кандидатов.

Вместо того, чтобы набирать тех, кто «умеет» и пытаться их «мотивировать», лучше набирайте тех, кто хочет, и не мешайте им работать. Ибо «замотивировать» человека, который чего-то не хочет, причем замотивировать всерьез и надолго, практически невозможно (см. п.1). Это вам скажет любой психолог. А мы – пытаемся…

Чтобы поднять мотивацию ваших подчиненных, не нужно их «мотивировать». Достаточно просто зайти с другой стороны. Предположим, большинство из них, придя на работу в вашу компанию, когда-то горели желанием что-то сделать. Куда это желание делось? Разбилось о «суровые реалии жизни». Уберите эти «суровые реалии» – и мотивация вернется. Если не вернется к старым сотрудникам, то по крайней мере, не исчезнет у новых. Обратите больше внимания не на «стимулирующие» факторы, а на демотивирующие. На те, что уменьшают мотивацию. И устраняйте их постепенно. И смотрите, что будет происходить с вашими сотрудниками.

4. Вопросы стимулирования решаются шефом – и в оперативном порядке

Пока количество сотрудников невелико, руководитель способен решать любую проблему в одиночку. Когда фирма маленькая, можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами. Но все здесь завязано на то, что «шеф сказал». Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой «ключик», чтобы работать можно было поменьше, и получать побольше. У каждого из шефов есть слабые места, нужно их только найти. Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что шеф со всеми не справится. А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, шеф слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы. А это уже фатально. Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут. Как минимум, расти уж точно помешают. Где выход?

Перестаньте решать проблемы методом оперативного реагирования. Создайте эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас. Т.е., вам нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, который ваша компания зарабатывает. Они должны работать на долгосрочные цели, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т.ч. и труда). Создав такие правила, вы перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому, что все считается автоматически. Вы также получаете фильтр, отсортировывающий нужных вам сотрудников, и наконец, освобождаете себе время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска). Если эти правила непротиворечивы, не вызывают конфликтов внутри компании, привлекают и удерживают нужных людей, поощряют не только оперативные результаты, но и работу на будущее — у вас появляется большие шансы добиться устойчивого роста вашей фирмы. Такие правила – как генотип компании. Из некоторых семян в одних и тех же условиях вырастают хилые низкорослые растения, а некоторые дают жизнь мощным и плодовитым организмам. Весь вопрос – в формуле…

5. Счастье не в деньгах, а в их количестве

«Плохо работали. Повысили зарплату. Сначала работали лучше, а потом опять по-прежнему… Тогда уменьшили зарплату. Сначала начали шевелиться, а потом как всегда». Вывод? Давайте, может, снова зарплату увеличим?

Хозяин компании обычно – человек с предпринимательским отношением к жизни. Ему всегда мало, и он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе. У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли, повышай им зарплату или нет, но пользы от этого никакой.

Надо сделать по-другому. Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т.п.). НО перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была бы очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены. Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее. А в случае перевыполнения – заработать больше. Перестаньте мыслить общими количествами (увеличим-уменьшим). Начните детализировать заработок (что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму?). И посмотрите, что произойдет с результатами ваших работников.

6. Люди не должны знать, кто сколько получает

Это правило придумали для того, чтобы людям не было больно от сравнения своей зарплаты с зарплатой другого. И существуют ситуации, где без него не обойтись. Но если ваша компания нацелена на рост и развитие, то это правило будет вам мешать. Те люди, которые расстраиваются от того, что «кто-то получает больше» — не будут развивать бизнес. Развивают бизнес лишь те, кто нацелен заработать больше, и должен знать как. А вот для них прозрачность и пример соседа, который заработал больше – важнейший стимул. А прозрачность – это и залог честности компании по отношению к ним. Что они особенно ценят. Для совместного зарабатывания больших денег, правила их дележа должны быть абсолютно прозрачными.

7. И так далее

Список, разумеется, далеко не полный. если у вас есть чем поделиться — пишите…

Автор — Александр Сорокоумов

Между драйвом и факапом

Между драйвом и факапом, или где искать мотивацию для самого себя

Почему так случается, что в один прекрасный миг мы вдруг опускаем руки? Казалось бы, есть еще к чему стремиться, вот новый интересный проект, вот масса возможностей, но… Отдых помогает, но ненадолго. Возвращаясь из отпуска в работу, и чувствуя, как уже устали, не успев сесть за стол, мы не находим ничего лучше, чем задуматься о том, как бы себя дополнительно «замотивировать», «простимулировать», чтобы делать эту самую работу. Чем окончательно загоняем себя в ловушку.

Потому, что мотивировать себя – это все равно, что говорить себе «спасибо» за каждый шаг, который вы сделали, за каждую ложку супа, которую вы съели, за каждое решение, которое приняли. Зачем? Посмотрите на любого ребенка, еще не пошедшего в школу: он настолько увлечен своими играми, что ему не нужна никакая дополнительная мотивация, чтобы в них играть. Но посмотрите на взрослого, который уже прошел школу, институт, не одну корпорацию… У него все уже серьезно. Жизнь – это вам не игра. Перегруженный задачами, в постоянном цейтноте, с грузом своей (и не своей) ответственности, он тянет свою лямку. И единственное, о чем он думает, это как бы себя еще дополнительно «простимулировать» тянуть эту лямку поэффективнее.

В крупных городах, вроде Москвы, есть два наиболее популярных вида таких «само-стимулов»:
1. «Драйв» (истеричное накачивание себя восторгом по поводу «Нового! Классного! Дела!»)
2. «Факап» (авральная ситуация, когда это Новое! Классное! Дело!, начатое на голом восторге и не организованное как следует, грозит вот-вот накрыться медным тазом. Причем само слово «факап» уже ругательным не считается — так, нормальный сленг)

Вот и мечется наш бедный коллега-менеджер между «драйвом» и «факапом», как хомяк в колесе, убегая от сидящего рядом с клеткой кота, и надеясь достать подвешенную на недосягаемой высоте морковку. Хотя для решения проблемы с собственной мотивацией надо заходить с совсем, совсем другой стороны. Зачем вам себя мотивировать? Не лучше ли найти то, что лишает вас этой самой мотивации?

Кто умеет водить машину? Ты? Ты? Ты? Пойдете красить кузова…

Первая причина, которая лишает вас мотивации, кроется в вопросе, «А тем ли делом вы занимаетесь?». В своем ли направлении вы идете? Делаете ли ту работу, которая вам по душе, в которой есть яркие и интересные перспективы для вас? В нашем обществе есть такой популярный вид «корпоративного спорта»: игра в «не хочу, но надо». У тебя есть интересный проект? Мы его рассмотрим, но потом… А пока продолжай перекладывать бумажки. Ты хочешь работать с персоналом? На тебе еще в нагрузку кадровый документооборот, секретарские функции  и т.п.

По мере того, как мы включаемся в корпоративную жизнь, это становится нормой, и вот уже мы имеем большого менеджера, который тянет на себе большую часть не своей, но совершенно самостоятельно взятой на себя работы… Потому, что  надо. И потому, что  если не я, то кто?

Многие люди сетуют на то, что у них не развита интуиция, что они не могут заниматься тайм-менеджментом и т.п. Причина здесь вовсе не в «неспособностях». Интуиция – это нормальное явление для любого человека. Да только вы ее не слышите. Ибо если попробуете прислушаться, то первое, что она вам закричит, это: «Ты что делаешь? Немедленно брось!»  А бросать-то нельзя, потому, что надо. Вот и не слушаете вы свою интуицию. Не видите ее.

Теперь берем тайм-менеджмент. Вести тщательный учет времени, записывать длительность всего, что вы делаете в течение каждого дня на специальных бланках, рассчитывать, как более рационально использовать свое время… Если вы тратите время на не свою жизнь, зачем вам его еще и учитывать и использовать более рационально? Ведь все равно как вы его используете – вы его тратите зря по определению!

Даже самый лучший родстер тонет в болоте

Вторая причина кроется в ответе на вопрос, «В подходящей ли среде вы работаете?» Там ли вы  работаете, где вам стоило бы, и с теми ли людьми? По роду своей профессии мне часто приходится сталкиваться с руководителями, которые очень талантливы, сильны, амбициозны… Но тонут в своей корпоративной среде, как тот самый родстер от БМВ в полесских болотах. И что самое интересное, причину они видят совсем не в болоте. А в качестве немецкого автомобилестроения.

Представьте, что вы переехали в новый дом, с уже расставленной мебелью, цветами  и т.п. И вы постоянно задеваете за острые углы плохо расставленной мебели, колетесь о кактусы и чихаете от аллергии на некоторые из растений. И вместо того, чтобы поставить мебель так, как вам было бы удобно, избавиться от острых углов и раздражающих вас растений, вы разрабатываете точные маршруты хождения по дому, вешаете таблички «Осторожно! Острый угол» и надеваете противогаз, проходя мимо подоконника второго этажа. А потом задумываетесь о том, что как-то мало у вас желания приходить в этот дом… Может, надо себя дополнительно мотивировать?

Капля по капле…

Третья причина заключается в несбалансированности вашей жизни. Александр Солженицын в одной из своих работ описывал интересный прием, с помощью которого в сталинских лагерях уничтожались наиболее старательные узники. Прием назывался «дополнительная пайка». Если арестант выполняет общую для всех норму, он получает общую для всех порцию еды. Но если он выполнит определенную дополнительную норму – получит дополнительную пайку… Вот только дополнительная порция еды не компенсировала затраты энергии на ее зарабатывание. И человек постепенно сгорал.

Точно так же мы сгораем, и физически, и эмоционально, если в какой-то из областей нашей жизни мы тратим больше сил, энергии, эмоций и т.п., чем получаем взамен. А если дисбаланс маленький, незаметный… То мы его и не замечаем поначалу. Обращая внимание лишь тогда, когда нам ставят диагноз.

Для выполнения работы 8 часов в сутки не хватает, поэтому мы тратим на нее 10-12, а то и 16 часов. Понятно, что мы забираем время у других областей своей жизни – у отдыха, у семьи и друзей, у собственного развития, наконец. И оставшихся часов нам для полного восстановления не хватает. Мы не успеваем выспаться, сходить в спортзал – и восстановиться физически, мы не успеваем переключить сознание – и восстановить работоспособность мозга, мы не успеваем получить необходимое число положительных эмоций – и восстановиться эмоционально, и т.п. Поначалу это незаметно. Затем у нас может не остаться сил, чтобы это заметить…

При таком дисбалансе организм живет за счет дополнительных внутренних ресурсов. Например, мышечной оболочки желудка, за счет которой покрываются дополнительные траты энергии в стрессе, — и так до тех пор, пока дело не закончится гастритом или язвой.

Можно сказать, что ваша жизнь за пределами работы – это тоже своего рода ресурс, источник энергии. Вам нужно вкладывать в него определенное количество времени и сил, чтобы получать энергию и поддержку с его стороны. И если вы забираете время у этой вашей части жизни, этот ресурс, оставленный без присмотра, тоже начнет истощаться… И никакие ухищрения по самомотивации здесь не помогут.

Самый главный вопрос

А теперь самый главный вопрос, который уже наверняка вертится на языке нашего искушенного читателя: Ну и что? Что конкретно вы предлагаете делать, чтобы от этого избавиться? Какую новую технологию ты попытаешься мне продать?

Увы, но никаких конкретных решений, которые так любят наши замученные жизнью менеджеры, здесь предложить нельзя. Ибо ситуация у каждого своя, и выход из нее придется искать свой собственный. Весь вопрос лишь в том, хотите ли вы искать этот выход. И в том, на что готовы пойти, чтобы этот выход, рано или поздно, найти. Или предпочтете сидеть и ждать, когда кто-то другой придет и скажет, что конкретно вам нужно делать?

Если вы, уважаемый читатель, из тех, кто не хочет сидеть и ждать «конкретных технологий», первые шаги напрашиваются сами собой. Задайте себе те вопросы, про которые говорится в статье. И ответьте на них. Искренне.

Автор — Александр Сорокоумов