Как стать начальником. Коучинг и развитие карьеры

Как стать начальником. Коучинг и развитие карьеры

«Это невозможно» — сказала Причина.
«Это безрассудно» — заметил Опыт.
«Это бесполезно» — отрезала Гордость.
«Попробуй…» — шепнула Мечта.

 

Если ваша мечта не сбывается,

значит она слишком похожа на мечту другого,

прилагающего больше усилий для ее реализации.

Развитие карьеры не происходит само по себе. Важны желание и усилия сотрудника.

В компании, где я работаю тренинг-менеджером, я провела проект по подготовке и сопровождению наставников. Это были старшие менеджеры, опытные и результативные продавцы, которые должны были научить своих коллег тому, что знали сами. Я провела для них двухдневный тренинг по навыкам наставника и затем, в течение двух месяцев, мы работали с каждым из них индивидуально на коуч-сессиях, раз в неделю.

Почему понадобился коучинг?

Наши наставники попали в новую для них ситуацию с новой ролью: теперь они должны были не просто выполнять план продаж, как обычно, а наблюдать и анализировать поведение коллег, проводить с ними беседы, ставить цели, мотивировать на достижение. Да, на тренинге они получили знания, как это делать, и потренировались в игровых ситуациях.

Тем не менее, игровые ситуации – это некий «скелет», «рыба», которые можно брать за основу и нанизывать на них свой опыт. Чтобы этот опыт появился, человеку нужно пробовать применять новые навыки и знания с тренинга, снова и снова. Вначале это сложно и непривычно. Попадая в новые условия, делая что-то в первый раз и наталкиваясь на препятствия, люди теряются, испытывают неуверенность в своих силах и знаниях, разочаровываются в новой роли и иногда даже впадают в депрессию. Важно, чтобы их грамотно поддержали на данном этапе.

Для поддержки наставников в условиях изменения деятельности я предложила руководству использовать индивидуальную работу с наставниками по методу коучинга.

Объясняя на тренинге наставникам, что такое коучинг, я видела, что не могу донести до них всю суть. Я поняла, что «лучше один раз показать, чем сто раз рассказать» и решила провести с каждым из них по две коуч-сессии. А если у моих коллег возникнет желание, продолжать с ними коучинговые встречи далее.

Первые встречи подтвердили мои опасения относительно понимания наставников, чем им может быть полезен коучинг. Но после них все захотели продолжить индивидуальную работу в таком формате. В результате с каждым из наставников я успела провести в среднем по 5 сессий. И это число, как показывает практика, минимальное для запуска процесса изменений в человеке.

В первый раз столкнувшись с коучингом, человек не сразу понимает, как это действует, и что он может получить. После нескольких встреч человек уже знает, какой вопрос он возьмет для обсуждения на встречу, что он хочет получить на выходе. Уже есть готовность и ответственность человека прилагать усилия для получения результата. При регулярных встречах постепенно вырабатывается навык трансформационного мышления и привычка действовать по-другому.

Один из инструментов, который я использовала при работе с наставниками – это составление Колеса Профессиональных Навыков (или Колеса Развития). В рамках этой техники мы определяли, какие навыки и компетенции хотят развивать наставники к определенному сроку, для чего, и что из этого есть сейчас. По отзывам наставников, такая ревизия помогла им нарисовать четкую картинку желаемого будущего, по-новому взглянуть на ситуацию, определить точки, запускающие «Колесо» в действие.

На встречах мы прорабатывали различные вопросы, которые поднимали сами наставники, и ответы на которые вели их к наиболее оптимальным путям решения задач и росту уверенности в своих силах. На последней сессии с каждым мы «вернулись к Колесу», чтобы посмотреть, что изменилось за время нашей работы. У ВСЕХ ПРОИЗОШЛИ ИЗМЕНЕНИЯ – сразу в нескольких областях развития. Некоторые заметили, что «Колесо» «как бы работает само по себе». И еще – что изменения к лучшему начинают распространяться и на личную жизнь тоже!

Мне удалось увидеть, как мечты наставников, которые они рассматривали как цели, воплощались в реальную жизнь!

Два наставника видели себя директорами отделений. Самое удивительное, что к концу проекта (через 3 месяца) они стали директорами отделений! Один из наставников хотел поменять профиль работы и заниматься кредитованием юридических лиц – через два месяца его пригласили на эту желанную работу в другую компанию! Еще двое наставников хотели достойно завершить проект и продолжать развиваться в продажах. Сейчас они – сильные продавцы, «правая рука» директоров.

И в этом нет никакой мистики. От чего зависит развитие карьеры? От знаний, навыков, потенциала человека, от его отношений с начальниками, от традиций компании. Что может сделать сам сотрудник для развития своей карьеры?

  • оценить свою базу (профессиональные знания и навыки, сильные и слабые стороны)
  • быть на виду у начальства
  • развивать личную эффективность для бизнеса

Оценить свою базу можно с помощью тестов, деловых игр, различных опросников. Все они позволяют померить знания и навыки. После оценки — понять, что есть, а чего пока еще нет.

«Быть на виду у начальства» означает постоянно пиарить свои результаты и достижения, вносить предложения, предлагать идеи.

Под личной эффективностью понимают то, насколько успешно и результативно человек может общаться с коллегами на разных уровнях, быть гибким в различных ситуациях, как он организует свое время и пространство, какие цели ставит перед собой. Быстрее и легче развитие личной эффективности происходит, если человек готов работать над ней целенаправленно, под руководством опытного коуча.

Будучи обычными людьми, мы погружены в свой текущий образ жизни, в свой способ мировосприятия. Во множестве ситуаций мы действуем не раздумывая — привычно, «на автомате». Это позволяет нам достигать необходимых результатов, не затрачивая энергию. Но это же становится препятствием на пути к изменениям.

Поэтому мы нуждаемся в ком-то, кто поможет нам выйти за пределы своего восприятия, расширить спектр своего осознавания, постепенно создавая новый опыт. В том, кто своим отношением создаст достаточно комфортную атмосферу для этого и своей верой поддержит нас. Кто поможет найти или создать системы, которые будут поддерживать изменения. Этот кто-то и есть коуч.

Для меня же моя работа в качестве коуча означает удовольствие смотреть, как меняются мои клиенты. Как растет их уверенность в себе, сила, как появляется потребность в достижениях! Как работа становится удовольствием! Как люди, с которыми я работаю над развитием карьеры, начинают менять и личную жизнь тоже! И вся их жизнь наполняется удовольствием и осознанностью. И еще: мне очень приятно, когда они говорят мне: «Спасибо!».

Автор — Малышева Лариса

Практика коучинга. 10 принципов работы с картиной мира

Практика коучинга. 10 принципов работы с картиной мира

Будучи людьми психологически подкованными, многие из нас уже знают, что есть мир вокруг, и есть его отражение (карта или картина) внутри нас. И в своих поступках мы ориентируемся по данной карте. И если на ней написано «туда низзя», то мы туда и не пойдем. Как бы кто-то не настаивал.

Суть работы коуча, консультанта, психолога, наставника и пр. во многом заключается в том, чтобы помочь человеку осознать эту карту и сделать ее «апгрейд». Т.е., расширить, сделать более современной и адекватной окружающему миру. Убрать устаревшие пометки, запрещающие знаки, ввести новые данные и т.п. И многие на печальном опыте уже знают, что «просто сказать человеку что он неправ» ни к чему не приведет. Даже если вы говорите ему это за очень большие деньги. Даже если вы обладаете недюжинным даром переубеждения.

Человек сможет изменить свою карту мира, во-первых, только если захочет, и во-вторых, только сам. Только увидев что-то новое, важное, ранее неучтенное и т.п. И задача коуча, наставника, и вообще любого человека, который находится в роли помощника (будучи при этом руководителем, супругом, родителем или просто приятелем) – это помочь человеку это увидеть.
Давайте рассмотрим, на какие принципы нам надо опираться, чтобы успешно справиться с поставленной задачей. Хоть это и написано в виде инструкции для коуча, к самому себе все эти принципы тоже можно (да и нужно) применять.

Принцип первый. Не позволяйте себе принять картину мира клиента как нечто законченное

То есть, конечно, ваша задача — это изучить, понять его картину мира. Понять ее правильность для него. Восхититься идеальностью и законченностью — для него же. Но вовсе не надо соглашаться с тем, что эта картина единственно верная. Такое часто случается, когда тема, с которой работает клиент, недостаточно проработана у самого коуча. Не забывайте, что ваша задача не ехать с клиентом по одной колее, не стонать в унисон, а идти рядом и постоянно обращать его внимание на другие варианты, на то, что он не видит. Поэтому не принимайте близко к сердцу то, что он видит. Не зарывайтесь в его колею, не надевайте его шоры. Смотрите со стороны, сомневайтесь, интересуйтесь, любопытствуйте и постоянно задавайте себе вопросы: а в каких случаях бывает иначе? А что может быть еще? Изучайте, интересуйтесь, понимайте, принимайте. Но не соглашайтесь. Ищите.

Здесь необходимо прояснить одну принципиальную разницу в поведении коуча, на которую попадаются многие не только в коучинге, но и в жизни. Это разница между понятиями «жалеть» и «сочувствовать». Когда вы жалеете человека, вы присоединяетесь к его состоянию, и вам становится так же плохо, как и ему. В этом состоянии вы не способны помочь человеку. Каждый раз, присоединяясь к человеку, вы испытываете жалость за него, стыд за него, вы начинаете «болеть» за него и пытаетесь принять бразды правления им в свои руки. И становитесь неспособны ему помочь, и при этом теряете собственную энергию. Когда же вы сочувствуете человеку, вы понимаете его состояние, принимаете его, но тем не менее остаетесь собой и находитесь в своем собственном состоянии. Снаружи. Ваш подопечный — это ваш подопечный, а вы — это вы. Только в этом состоянии вы можете человеку помочь.

Принцип второй, вытекающий из первого. Не позволяйте клиенту выстраивать жесткие умозаключения

Нам не нужны умозаключения клиента, которые он уже сделал в своей жизни. Нам вообще не нужны умозаключения. Наша с ним задача — разобрать имеющиеся. Это значит — помочь ему ввести в рассмотрение как можно больше данных, чтобы клиент смог сделать свои причиннно-следственные связи и отождествления более гибкими и многовариантными. Это означает, кроме всего прочего, и не слишком увлекаться вопросами типа «почему», «отчего» и т. п., которые требуют от клиента делать умозаключения. И это означает, что вы просите клиента отвечать на вопрос «почему» лишь для того, чтобы самому сориентироваться в тех умозаключениях, которые у него уже есть, узнать его мнение. И отнестись к ответам, как к мнению, а не как к истине. В основном вы работаете с описательными вопросами типа «кто», «что», «как», «когда» и т. п.. И, что не менее важно, сами тоже не делайте выводов. Увидели — поняли: копать там… А чем больше накопаем, тем лучше.

Принцип третий. Если ответ туманен — проясняйте его, пока не станет предельно четким

Чем туманней ответ, тем больше в исследуемой области белых пятен, противоречий и т. п. И если коуч примет туманный ответ и додумает его за клиента, то работать ему придется не с реальным человеком. А с тем, которого он себе додумал. Поначалу кажется неудобным придираться к словам, задавать точные вопросы и быть похожим на следователя. Однако если цель следователя — найти правду, то цель коуча — помочь человеку самому найти правду. И если исходить в своей работе из этой цели, то ваши вопросы на допрос походить не будут. Чем быстрее вы пройдете вглубь этого тумана, тем скорее получите результат. И тем эффективнее этот результат будет. И как только клиент это ощутит, он сам начнет требовать работать четко и дотошно.

Принцип четвертый.  Расширяйте карту мира

Ваша задача — вытащить наружу как можно больше наблюдений и белых пятен. Требуйте больше данных. Спрашивайте, что еще клиент может рассказать об этой теме. Когда клиент дает данные, увязанные в логическую цепочку, режьте эту цепочку, меняйте данные и спрашивайте: «А так бывает»? Если вам говорят о равенстве, спросите, когда это не равно. Если вам говорят о причине (следствии), спросите, бывает ли другая причина (другие следствие) в такой же ситуации? Когда? Где? С кем? Если кто-то говорит, что он расстроился когда его унизили, спросите, когда его унизили, но он не расстроился. Не может вспомнить? Попросите предположить, вспомнить опыт других. Привести пример, когда другой человек в точно такой же ситуации не расстроился. И спросите про отличия.

Принцип пятый. Называйте вещи своими именами

И помогайте делать это клиенту. Это особенно важно при работе с информацией. Что это? Это наблюдение, мнение, вывод? Чья это точка зрения? Чей это ответ? Можете ли вы ответить на этот вопрос сейчас? Это данное из опыта или предположение? Чье предположение? Чем больше белых пятен мы назовем белыми пятнами, тем быстрее сможем их изучить и раскрасить. Если не знаете, как назвать то, что вы видите, так и говорите: не знаю. Будет повод узнать. И тренируйте клиента в умении четко определять, чего он не знает, вместо того чтобы пытаться что-то выдумать в ответ на ваш вопрос.

Принцип шестой. Обращайте внимание на мелочи

Чем больше мелочей, выбивающихся из генеральной линии, вы заметите, тем быстрее сможете пойти вглубь и вытащить наружу что-то существенное. Мельчайшие диссонансы, колебания, неувязки могут сказать многое. Любое смутное предчувствие имеет полное право быть высказанным и обсужденным. Интуиция — это штука вполне осязаемая. Особенно если к ней прислушиваться.

Принцип седьмой. Спрашивайте о чувствах.

Не может сказать, что он думает, — спросите, что он чувствует. И по поводу чего он это чувствует. Эмоции, как мы знаем, не врут. И попробуйте понять, что за информацию несут эти чувства, откуда они взялись, какую цель преследуют, в каких других ситуациях обнаруживались, при каких условиях исчезали и т. п.

Принцип восьмой. Спрашивайте о цели

Каждый раз, когда вы зависаете в проблеме, тумане и т. п., вернитесь к цели. Вспомните изначальную цель работы, проясните ту цель (задачу), которую человек пытается решить сейчас. Вопрос «а зачем это вам?» помогает отсеять массу ненужных проблем и прекратить массу мелких отвлекающих движений. Вопрос «какую задачу мы сейчас решаем?» позволяет выйти из глубокой штольни, куда вы только что нырнули, и определить, насколько вам нужно в ней копаться и для чего это все. А при групповой работе вопрос о цели — лучший способ утихомирить бурю обсуждений и уход на второстепенные темы совещания.

Принцип девятый. Переводите общее в частное

Иначе говоря, конкретизируйте и уточняйте все. Любой вывод должен приземляться и демонстрироваться на конкретных примерах. Любое предположение и заявление должно четко ориентироваться: кто, что, где, когда, каким образом и т. п. Любые обобщения должны переводиться в конкретные факты. Если «все блондинки глупы», то следует спросить, кто конкретно из знакомых блондинок подходит под это описание, что глупого она делала и т. п. И получив информацию, сразу же спросить о противоположном (см. принцип 4). Как разновидность этого принципа, всегда переводите  бинарную логику (белое — черное) в градиентную (оттенки серого). Если человек что-то не может, надо разложить это «что-то» на составляющее: где и в какой степени не может, где и в какой степени может, от чего зависит эта степень и т. п. Если что-то нельзя, нужно определить, где, когда, до какого предела можно, а до какого нельзя. Если что-то опасно, то надо определить степень опасности, силу последствий, сравнить с другими опасностями и определить, насколько это опасно в данный момент. И т. п.

Принцип десятый. Описывайте модели

Ищите аналоги того, что происходит с клиентом, в самых разных областях и пытайтесь применить их к ситуации клиента. Это здорово расширяет карту мира клиента. Если бы многие руководители международных компаний знали особенности жизни пчелиного роя, они не делали бы многомиллиардных ошибок, занимаясь слияниями и поглощениями других компаний. Потому что рой, после того как дорастет до определенного размера, делится. А вовсе не покупает себе другой рой.

Тренируя навыки ведения переговоров, сравнивайте их с боевым искусством. Отведите клиента в секцию к хорошему тренеру-рукопашнику. И анализируйте, какие навыки он получает там и как их перенести на то, что происходит в процессе переговоров. Создавая новый бизнес, разговаривайте про тот «генетический код» компании, по которому уже в самом начале будет видно, что компания имеет шанс вырасти большой и могучей, а не маленькой и кривой. Ищите аналогии в том, что происходит в семье клиента, с тем, что происходит в его бизнесе, и в соседней «маленькой, но гордой стране». Пытайтесь предсказать дальнейшее развитие событий. По какой модели будет происходить оно? Читайте литературу на тему того, как закономерности из разных дисциплин проявляются в бизнесе . И тренируйтесь в этом сами. Это делает карту мира очень гибкой и легко перестраивающейся.

Опираясь на эти принципы, можно в буквальном смысле творить чудеса. Например, час обсуждать какую-то сложную организационную проблему, в которой вы практически не ориентируетесь, и на выходе клиент вдруг породит такое ясное и простое решение, которое и вам захочется записать в блокнотик – авось пригодится. Можно выписать свое понимание своей проблемы на бумагу, а затем проработать его по вышеприведенным схемам – и неожиданно наткнуться на решение, которого раньше и не видели.

Главное – это не пытаться сразу искать ответы на поставленные вопросы. А сначала поискать правильные вопросы.

Автор — Александр Сорокоумов

Правила игры в коучинг

Правила игры в коучинг

Коучинг продолжает бодро шествовать по просторам бывшего союза. Стараниями многочисленных специалистов, как давно работающих, так и недавно обратившихся в эту «новую веру менеджмента», наш рынок уже знает, что коучинг – это:
a. почти то же, что психотерапия – но не психотерапия,
b. почти то же, что бизнес-консультирование – но, разумеется, не бизнес-консультирование,
c. наверное, очень полезно, и
d. безумно дорого.

Это, к сожалению, не снимает главного вопроса. Не секрет, что сейчас коучингом называют буквально все, что угодно, и в этом легко запутаться, как потребителям этих услуг, так и коучам, особенно начинающим. Меня неоднократно спрашивали: «как понять, то, что я делаю – это коучинг – или нет?». И что там греха таить, этот вопрос я сам задавал себе не раз в начале собственной деятельности.

Маститые гуру коучинга, такие как Тим Голви, Джон Уитмор, и особенно Томас Леонард, описали десятки (!) различных моделей, стратегий и принципов работы коуча. Несмотря на то, что все это заслуживает отдельного внимания, потому, что это – «про настоящий коучинг», у этих моделей, стратегий и т.п. есть один недостаток. Их слишком много. В них слишком много деталей и частностей.

И очень трудно (особенно для начинающих) найти там самое главное зерно и ответ на самый главный вопрос: что именно делает коучинг коучингом? Какие именно действия делают ваш разговор сессией коучинга, а не «войной советов», «лечением клиента», «жесткими переговорами», «токованием», «плаканием в жилетку» или просто пустым трепом? И как можно превратить разговор, который начался как «жесткие переговоры» или «плакание в жилетку» (и т.п.) – в сессию коучинга? И при этом оказать помощь человеку, даже если он своим «токованием» уже успел надоесть коучу и единственное, что хочется – это прогнать его взашей?

Как выглядит игра в коучинг?

Тем, кто делает первые шаги в коучинге (не важно, клиент он или коуч), очень важно разобраться в самом главном – в правилах этой игры. А правил не может быть много. Конечно, коучу гораздо важнее разбираться в правилах, и (что еще важнее), делать так, чтобы им следовал его подопечный. Но и клиенту очень полезно их знать. Ведь тогда вы не потеряете дорогостоящее время на то, чтобы договориться о правилах, а потратите его на работу над вашей задачей. Далее мы опишем правила этой игры – и рассмотрим, как построить сессию таким образом, чтобы данные правила соблюдались.

Для того, чтобы вкратце описать игру, необходимо описать ее основные элементы:

  • игроки (союзники и противники),
  • цели и задачи игроков,
  • территория (где происходит игра),
  • действия, приводящие к цели игры (возможности, задачи и т.п.), и
  • действия, не приводящие к цели игры (ошибки, подводные камни)

Игроки и их цель

Основные игроки – это коуч и его клиент-подопечный. Они союзники. Их совместная цель – это достижение клиентом какой-то его цели, решение задачи, разрешение проблемы. Противники здесь существуют лишь в игре клиента – это те игроки и явления, которые мешают ему достичь своей цели. Коуч и клиент выступают против них единым фронтом. Соответственно, очень важно, чтобы отношения коуч-клиент действительно были союзническими (доверие, взаимопонимание, командная работа). До тех пор, пока они не установятся, хороших результатов коучинг не принесет.

Задачи клиента в коучинге

Вне зависимости от того, с какой именно целью клиент приходит на коучинг, в процессе коучинга он должен выполнить три основных задачи:

  • Найти и решить все необходимые задачи для достижения своей цели
  • Сделать это своими собственными руками
  • Научиться решать такого рода задачи самостоятельно

Задачи коуча

Коуч, для того, чтобы клиент справился со своими задачами и достиг своей цели, делает следующее:

  • Помогает клиенту формулировать и решать свои задачи
  • Поддерживает клиента в тех действиях, которые клиент совершает для решения поставленных задач
  • И как итог, помогает клиенту научиться формулировать и решать такого рода задачи самостоятельно

Надцель игры в коучинг

Мы помним, что клиент приходит на коучинг для достижения какой-то своей цели, решения задачи или проблемы. Достижение этого и является целью работы и коуча, и клиента. Однако цель, с которой пришел клиент, принадлежит какой-то другой игре (бизнесу, карьере, управлении, личной жизни и т.п.), в которую клиент играет. Он приглашает коуча как тренера, чтобы тот помог ему научиться выигрывать в этой игре. Но по мере того, как клиент учится, с ним происходит еще одна вещь. В процессе коучинга клиент может научиться не только выигрывать в эту свою игру. Он может научиться тому, как осваивать новые, незнакомые игры – и как самостоятельно учиться играть в них. Т.е., он может стать самообучающимся игроком. Вот этот результат мы и можем взять в качестве надцели коучинга.

Территория игры в коучинг

Территория делится на три части:

  • Во-первых, это картина мира клиента. В этой самой картине мира пока нет решения его задачи, поэтому он к коучу и пришел. Соответственно, задача и коуча, и клиента – разобраться с этой картиной мира, дабы можно было найти нужное ему решение.
  • Во-вторых, это та игра, в которую играет клиент. Т.е., часть жизни клиента, в которой он хочет выиграть. Туда он идет один , после того, как спланировал свои действия с коучем – совершать эти действия в реальной жизни. Учиться на результатах своих действий. И выигрывать (рано или поздно). Это один из самых главных признаков коучинга: если сессии не заканчиваются планом действий, и не подразумевается, что клиент после работы с коучем пойдет что-то делать в реальной жизни – то это уже не коучинг.
  • И в-третьих, сама сессия коучинга, в которой взаимодействуют коуч и клиент. На этой территории происходит общение коуча и клиента, распределяются роли и устанавливаются правила этого самого общения…

По степени важности два первых пункта приблизительно равны. С одной стороны, чем лучше клиент и коуч умеют работать с картиной мира – тем быстрее они двигаются. Но с другой стороны, без действий в реальном мире у вас все равно ничего не получится. Планирование действий, выполнение их и обучение на опыте не менее важно. Эти две области – как чаши весов: сняли пару гирек с одной – и тут же перешли к другой, чтобы уравновесить. И если не идет работа в одной области – можно поработать со второй. Не получается с картой реальности – пошли поиграть и набраться опыта. Опыта слишком много (или шишек набили чересчур) – поработаем с картой, проанализируем.

Самое скользкое место

Но самая скользкая, и поэтому самая важная территория игры в коучинге – это сама сессия коучинга. Она является этаким узким местом во всем процессе, — как та опора, на которую крепится рычаг весов. Именно от того, как пойдет игра здесь, зависит, какой получится сессия, и какой будет большая часть результатов всего коучинга. Если роли распределятся неправильно, если правила не будут оговорены и им не будут следовать – вот здесь ваше общение и может дать трещину. И сессия превратится из коучинга в ту самую «войну советов», «плакание в жилет», «взаимное токование» и т.п.

Про работу с картой мира написано и сказано уже предостаточно. Про работу с окружающим миром чуть меньше – но тоже есть. А вот про взаимодействие клиента и коуча в самой сессии, к сожалению, информации мало. Надо восполнить этот пробел. Поэтому далее мы рассмотрим правила игры именно для этой территории. Для сессии.

Первый подводный камень

Для того, чтобы буквально за час разобраться в сути коучинга и основных проблемах, возникающих в сессии, можно провести очень простой эксперимент. Для него понадобится минимум три человека. Один будет консультантом, другой – клиентом, третий – зрителем. Задача клиента – попросить у консультанта помощи в решении какой-то проблемы, с которой данный консультант мог бы справиться. Задача консультанта – помочь клиенту. При этом консультант может делать все, что угодно, ни в чем себя не ограничивая. Задача зрителя – наблюдать, что происходит (а еще лучше – записывать все на видео).

Итак, клиент с консультантом садятся друг напротив друга, клиент предлагает проблему, и… В 80% случаев консультант, как бульдог, набрасывается на проблему, вырывает ее у клиента и пытается с ней справиться. Более опытный консультант сначала выяснит все о проблеме, чтобы решить, справится ли он с ней,– и лишь потом набрасывается на нее, вырывает из рук клиента и начинает справляться. То есть, 80% людей, находящихся в роли консультанта, пытаются сами найти решение предложенной им проблемы – и дать это решение клиенту.

Результат такого разговора во многом зависит от клиента. Достаточно опытный клиент возьмет полученные советы, примерит их на свою ситуацию, да и возьмет из них что-то полезное. В этом случае консультанту повезет, и ему будет казаться, что он эффективно поработал . Но чаще всего клиент начинает играть в игру «это не получится, потому, что…». И здесь мы и получаем «войну советов». Консультант сыплет один вариант решения за другим, а клиент с неменьшим изяществом отбивается. В итоге консультант недоволен клиентом (безответственный), клиент – консультантом (ну что это за консультант – нормального совета дать не может), а воз (т.е., решение проблемы) с места так и не сдвинулся.

В основе описанной выше ситуации лежит определенный стереотип, существующий в нашем обществе. Дескать, консультанту платят за решение. За совет. Так платят юристам, компьютерщикам и другим консультантам-экспертам. И этот стереотип распространился практически на все сферы жизни – от управленческого консалтинга до здорового образа жизни. Клиенты ищут «гуру» с готовыми ответами на их вопросы. А консультанты чувствуют себя обязанными справляться с каждой проблемой клиента лично.

И первые, кто попадают в ловушку этого стереотипа – это коучи вместе со своими клиентами. Большинство клиентов ведь не понимают, что такое коучинг – и идут к коучам за очередной панацеей, сборником советов на каждый день. У меня был клиент, который несколько сессий подряд начинал словами: «Вот ты, как коуч, скажи, что мне конкретно делать в такой ситуации…». Некоторые клиенты приносят свою проблему якобы для того, чтобы над ней поработать, на самом деле надеясь прямо или исподтишка спихнуть ее со своей головы на голову коуча. А у некоторых так получается совершенно нечаянно: не в меру прыткий коуч, видя, что проблема на его взгляд, проста, сразу хватается за нее и…все заканчивается той самой «войной советов».

Поэтому, чтобы обезопасить и коучей, и их подопечных от таких скользких мест в сессии, мы с моими клиентами  разработали простой алгоритм из четырех пунктов (см. ниже). Он очень похож на модель GROW Голви и Уитмора (собственно говоря, он из нее и вырос), однако здесь основной акцент сделан на важнейших действиях коуча на каждом из этапов – и на тех подводных камнях, которые его там ожидают. Лучше всего, чтобы этот алгоритм знал и применял не только коуч – но и его клиент.

Пункт 1. О цели

Тот первый подводный камень, который мы описали выше, можно было бы легко обойти, если бы сессия начиналась в соответствии с определенным правилом. Это правило очень просто: договоритесь о цели данной сессии и о ваших ролях в ней. Вне зависимости от того, начали ли вы уже говорить о проблеме, или только сели за стол, улучите момент и договоритесь о цели. О цели, с которой пришел клиент. О том, чего он хочет добиться за эту сессию. О том, какие ожидания от ваших действий. И о том, что он собирается делать со своей стороны. Таким образом вы заключаете своего рода психологический контракт. И если клиент говорит, что он ждет от вас лишь советов, вы можете сразу же на это отреагировать. И договориться, что хотя вы и можете давать советы, основная задача – помочь ему самому находить решения. А его ответственность состоит в том, чтобы искать различные варианты (у себя ли, у коуча, в книгах или в жизни – не важно), примерять их на себя – и смотреть, как это можно применить под свою ситуацию.

Основное правило, которому должен следовать коуч, и о котором нужно обязательно договориться, заключается в том, что клиент должен решать свои задачи своими руками. Принимать свои решения и самостоятельно их реализовывать. Как только коуч становится вовлечен в задачу, как только ему становится интересно решить ее самому (или его одолевает беспокойство, что клиент не справится, или надо доказать свой профессионализм и т.п.) – коуч перестает быть коучем. И становится консультантом-экспертом, торгующим своими знаниями и рабочими руками. Задешево.

Пункт 2. О проблеме

Следующим этапом, лежащим после разговора о цели сессии, является работа с проблемой. У клиента проблема может уже быть сформулирована. Либо проблем может не быть, ибо кругом одни возможности. Но ко всему этому стоит относиться легко и с иронией. Правильная формулировка проблемы – половина решения. Поэтому если у клиента проблема сформулирована, но решения он никак найти не может – значит скорее всего, формулировка не та. Ну а если у него проблем нет, а есть одни возможности – так чего он вообще к коучу пришел? Возможности реализовывать? А самостоятельно что ж не получается? Таким образом вы и выйдете на проблему.

Ошибкой было бы начать работать с проблемой в формулировке клиента и пытаться решать ее. Первое, что нужно сделать – это усомниться в проблеме. И начать ее проверять на адекватность. И продолжать усомняться до тех пор, пока вы не найдете ту формулировку, с которой можно будет работать легко.

Например, стандартная формулировка «я плохо управляю своим временем, потому, что мне не хватает самодисциплины» — это пустышка, набор расхожих социальных штампов, которые человек использует либо для оправдания, либо для самоуничижения (а чаще для того и другого вместе). Буквально несколько вопросов (для чего ему управлять своим временем, к какой цели это должно привести, чья это цель и т.п.) вскрывают настоящую проблему человека: он тратит свою жизнь на неинтересную ему деятельность, и правильно организовывать свое время ему просто не имеет смысла. Сначала нужно найти свою, интересную игру, или хотя бы спланировать переход к ней – а уж потом планировать свое время для игры в эту игру. Но представьте, что было бы, если бы коуч занялся тренировкой клиента в организации времени?

Проблема и задача – неразрывно связанные вещи. Обсуждение любой проблемы плавно перетекает в набор задач по ее решению. А любая задача, которую долго не могут решить, скрывает в себе какую-то проблему, препятствие. Поэтому работа с проблемой обычно заканчивается обсуждением и формулировкой задачи, которую надо решить.

Бывает и так, что проблему за одну сессию не сформулируешь – она слишком велика, туманна, и у нас слишком мало информации. В этом случае задача также очевидна: получить больше опыта. Набрать побольше информации… Также эти два пункта могут служить своего рода маяком: если вы заблудились в сессии, достаточно вернуться к двум вопросам: какая у нас цель (мы над чем сейчас работаем?), и в чем же проблема (куда мы уткнулись?). Это позволяет быстро вернуться в нужное вам русло работы.

Пункт 3. О решении

Третий пункт обсуждения – это разговор о решении данной проблемы или задачи. Здесь надо набросать несколько вариантов, обсудить, к какому варианту склоняется клиент и почему. Можно пофантазировать и изобрести идеальный вариант решения – а потом посмотреть, как его можно реализовать. Можно (и нужно) пользоваться всем, что создала изобретательская и управленческая мысль в этой области.

Следующий подводный камень, который здесь возникает, не относится к поиску решения. Он относится к тому вопросу, чье решение будет принято. Дело в том, что то решение, которое оптимально по мнению коуча, и то, какое считает оптимальным сам клиент, часто не совпадают. Коуч, опять-таки, может впасть в позицию консультанта и всеми силами переубеждать клиента… и если он клиента все-таки переубедит – горе ему. Ибо ответственность за это решение и все вытекающие из него ляпы  будет лежать на коуче(консультанте). Даже если клиент этого никогда не скажет.

Ибо в своей картине мира клиент всегда прав, и далеко не все, что видит клиент, видно и коучу. Задача коуча – прежде всего, увидеть эту правоту и принять ее. И коуч может лишь помочь клиенту увидеть его собственное решение, или улучшить то решение, которое клиент уже видит, а вовсе не предложить свое. Именно исходя из этого подхода можно работать с клиентом, не разбираясь в деталях его проблемы и даже не будучи в ней специалистом. Потому, что коуч – это прежде всего специалист по человеку, а не по той проблеме, которую этот человек решает. (Тот самый клиент, который требовал от меня «конкретных советов», обычно после моих слов «нуу, давайте разберемся», начинал описывать какие-то многослойные организационные проблемы, в которых я как консультант не разобрался бы и за неделю. Но по мере того, как я задавал ему вопросы, фокусирующие его на разных сторонах данной проблемы, и на разных механизмах поиска решения, рано или поздно все заканчивалось примерно так: клиент говорил: «Ага! Вот что надо делать!». И детально описывал то решение, которое он только что нашел. И часто полная картина проблемы вырисовывалась у меня только после того, как клиент находил ее решение и оглашал его мне…)

Если у коуча есть свой вариант решения – разумеется его следует предложить. Но предложить не с позиции эксперта, который знает, что клиенту надо. А скорее с позиции продавца в магазине одежды: принести несколько вариантов и предложить примерить. И обязательно спросить: ну как, подходит? Не жмет? Или поищем что-либо другое?

Пункт 4. О действиях

Сессия коучинга всегда заканчивается обсуждением тех действий, которые клиент совершит к следующей сессии. Может случиться так, что вы забудете согласовать цели, утонете в проблеме и будете бродить по кругу в поисках решения… Но и здесь у вас будет в запасе еще один пункт, который поможет распутать этот клубок. А заодно и проверить желание клиента работать с обозначенной им проблемой. Все, что вам надо будет сделать — это договориться о том, что же будет сделано клиентом в отношении этой проблемы.

Можно задать два вопроса: «Что ты вынес из этой сессии? И что ты будешь (с этим) делать?» — и эти два вопроса позволят извлечь максимум даже из той сессии, которая, как вам кажется, прошла безрезультатно. Результаты будут позже, а пока позвольте своему клиенту наработать некую «критическую массу».

Чем более компетентным становится клиент, тем менее необходимым становится вопрос о действиях. Обычно клиент и сам говорит, что же он сделает. Но для тяжелых проблем и трудных задач этот вопрос очень важен – ибо они начнут решаться только после того, как человек начнет действовать. И здесь от коуча требуется и настойчивость, и такт, и поддержка, и вера в вашего подопечного. Чтобы человек начал делать хоть что-нибудь.

Также важно, если клиент делает лишь первые шаги в своей теме, спрашивать его о том, насколько он уверен, что это действие у него получится. Уитмор и Голви предлагают очень эффективный прием: попросить оценить его уверенность в том, что он это сделает, по десятибалльной шкале. Если действие получает ниже восьми баллов, то мало шансов на то, что оно будет сделано. И коучу необходимо выяснить – почему такая низкая оценка? И что необходимо сделать, чтобы оценка поднялась хотя бы до восьми?

Если же клиент, как говорится «совсем зеленый» и действия сформулировать не может, выход также прост. С его согласия, дать ему задание. Обычно люди с радостью соглашаются, а уже через несколько сессий принимают эстафету и ставят себе задания сами.

И так, шаг за шагом, сессия за сессией, коуч и клиент приближаются к цели. Сначала – к одной, затем – к следующей, и так до тех пор, пока человек не станет способным идти по этой дороге самостоятельно.

Шпаргалка

Для начинающих коучей (да и для клиентов тоже) можно подготовить небольшую шпаргалку, которая позволяла бы отслеживать ход вашей сессии и контролировать, как пройдены основные вехи. Обычно главные трудности постоянно возникают в каком-то определенном месте. Кто-то забывает согласовать цели и сразу ныряет в сессию, иногда навешивая на себя проблемы клиента. У кого-то начинается путаница при формулировке проблемы, у кого-то не хватает времени и сил на проектирование действий. С помощью шпаргалки можно отследить эти трудности и контролировать соответствующие этапы в работе. Пример такой шпаргалки – в конце статьи.

В заключение

Данный алгоритм работы применим не только к коучингу. Его можно использовать в любом взаимодействии, которое подразумевает вашу помощь другому человеку в том, чтобы он лучше справлялся со своими проблемами, а не перевешивал их на вас. Это, по сути, алгоритм делегирования задач вашему подчиненному, алгоритм развития самостоятельности в ваших детях, и даже способ отделаться от всевозможных друзей-подружек, любящих поплакаться в жилетку и пожалеть себя в вашем присутствии. Для многих ситуаций управленческого консалтинга, особенно при работе с квалифицированными топ-менеджерами, это основной подход в работе. Вызывающий наибольшее доверие со стороны этих самых топ-менеджеров. И их подчиненных, кстати, тоже.

Приложение: пример шпаргалки

Этапы сессии Вопросы этапа Результат этапа Подводные камни
О цели С какой целью клиент пришел на сессию?
Чего он хочет добиться за сессию?
Что он готов сделать сам?
Что ожидает от коуча?
Чем ему может помочь коуч?
Какую роль сыграть?
Подходит ли коучу эта роль?
Психологический контракт, правильное распределение ролей Коуч не должен вовлекаться в задачу,
пытаться решить ее сам, найти ответ сам.
Это задача клиента. Задача коуча –
стимулировать клиента двигаться в этом
направлении.
О проблеме Как  выглядит проблема/задача?
Как она появилась/развивалась?
Для чего необходимо ее решение?
Каковы основные помехи?
Что было сделано в ее (их) отношении?
Что получилось в итоге?
Какие есть не рассмотренные моменты?
Какова настоящая проблема?
Какая из нее вытекает задача?
И т.п.
Проблема проверена на истинность и актуальность.
Формулируется адекватная задача, которую необходимо решить.
Нельзя браться за проблему в исходной
формулировке. Так вы рискуете взяться за  решение совершенно не той проблемы, которую на самом деле надо решать.
О решении Какие существуют возможности для решения проблемы сейчас, вашими силами?
Какие могут быть варианты решений?
Кто может помочь в поиске решения?
Какие решения предпочтительнее?
Какие неприемлемы? Почему?
Что из предложенного (перечисленного) подходит для вас?
Как это можно использовать?
Несколько наиболее подходящих  вариантов решений или подзадач,
которые необходимо решить
Окончательное решение принимает  клиент, полностью под свою ответственность.
Если решение принято под нажимом коуча,  то ответственность за него несет коуч.
Коуч не настаивает на своих вариантах
решения, а, подобно хорошему продавцу
в бутике, предлагает их примерить и решить самому, брать или нет.
О действиях Что вы вынесли из сегодняшней работы?
Что вы со всем этим будете делать?
Какие действия вы планируете совершить?
Оцените вашу уверенность что у вас это
получится, по 10-балльной шкале?
Что необходимо сделать, чтобы ваша
уверенность поднялась до 8-10?
План действий к следующей сессии. Действия должны быть обязательно.  Хоть какие-нибудь – но должны. В крайнем случае, коуч может с согласия клиента дать ему задание сам.

Автор — Александр Сорокоумов

Ересь современного менеджмента

Ересь современного менеджмента или несколько мифов о коучинге

Спорят два представителя южных республик:
— Мы, коучи, лучше, чем консультанты!
Ну скажи дарагой, чем же вы лучше?
— Как чем?! Чем консультанты!
Анекдот.

С легкой руки одного из российских менеджеров коучинг теперь называют не иначе, чем «современной религией менеджмента». И соответственно, вокруг этого загадочного слова то и дело надуваются щеки, разыгрываются интриги и плодятся всевозможные мифы. Главное, что уяснишь о коучинге, почитав наспех изданные труды, — это то, что это очень сложно, жутко важно, лучше, чем психология и консалтинг вместе взятые, и главное – дорого и вам без него ну никак не обойтись. На рынке уже начинается ажиотаж. «Если я предлагаю консалтинг – это максимум 150 у.е. в час, — говорил один известный московский бизнес-консультант, – а если коучинг – это от 200…»

Чего-чего, а только религии нашему менеджменту и не хватало. Разумеется, вокруг нее уже развеваются знамена, звучат призывы и проповеди, а скоро глядишь — и соберется какой-нибудь крестовый поход. Затем, разумеется, – инквизиция и война против неверных. А затем, конечно же, наступит отрезвление, и очередная мода пройдет так же, как проходили реинжиниринги, тотальное качество, тайм-менеджеры и прочие аутсорсинги. И останутся лишь те, кто просто работают коучами и лукаво не мудрствуют. И лишь посмеиваются над мифами «современной религии».

Что ж, попробуем внести свой вклад в дело отрезвления нации от новомодных западных течений. Рассмотрим несколько наиболее распространенных мифов о коучинге, с точки зрения их приложения к практике, к реальной работе с реальными клиентами. И если то, что сейчас везде о коучинге говорится, называют «религией», то данную статью, наверное, нужно будет относить к ереси. Ереси современного менеджмента.

Миф 1. Коучинг – это нечто новое, доселе невиданное

А коучи, соответственно, — этакие небожители, спустившиеся к нам, грешным, дабы научить нас, наконец, уму-разуму. Чтобы хорошо продаваться, коучинг должен быть окутан завесой тайны, нести в себе новизну и ожидание чуда. Вот только продвигатели коучинга часто забывают, что такая стратегия хороша для продажи чудо-мазей и краткосрочных чудо-тренингов (чтобы можно было успеть сбежать от разочарованных клиентов), но уж никак не для продажи долгосрочного процесса, основанного на взаимном доверии.

Нет в коучинге ничего сногсшибательно нового. Есть лишь в очередной раз забытое старое. Смотрите сами. Что значит слово «коучинг»? Тренировка, репетиторство. Что в этом нового? Только для нас, русскоязычных, словарем пользоваться не умеющих. Где чаще всего встречается слово «коуч»? В спорте. Это тренер. Соответственно, бывают тренера обычные (которые постоянно покрикивают и говорят, как надо делать), и тренера хорошие, которые готовят спортсменов к рекордам. Методы работы хороших тренеров и обычных отличаются. И находки мастеров тренинга вполне можно описать и перенести в другие сферы, что уже и было сделано. Дальше мы берем бизнес (или личную жизнь), называем ее еще одним «видом спорта», и… Нам нужен тренер по этому виду спорта, — потому, что мы идем на рекорд!

Далее. Берем репетитора. Бывают репетиторы обычные (которые повторяют все до тех пор, пока сами не поймут), и репетиторы хорошие (которые сами уже поняли, и теперь помогают понять это другим). Их методы работы тоже отличаются. Хороший репетитор работает с реальностью клиента, помогая устранить из нее барьеры, мешающие усвоению знаний. И методы этой работы мы можем описать. (Ваш покорный слуга впервые столкнулся с феноменом коучинга, когда преподавал английский для трудных студентов, которым надо было срочно уезжать за рубеж. Слова учить не было времени. Поэтому мы учились по-английски думать. А для этого нужно было найти и вытащить из студента путанные и исковерканнные школой обрывки правил – и помочь наладить в его карте мира ясную грамматическую структуру языка. А слова на нее ложились почти что сами.)

Теперь берем психолога, консультанта, родителя, бизнес-тренера, наставника, советника и т.п. И наблюдаем те же феномены. Есть специалисты обычные, — а есть хорошие, которые добиваются результатов быстрее. И в попытке описать эти результаты, мы обнаружим, что методы работы мастеров похожи, вне зависимости, откуда этот мастер – из психологии, консалтинга, или из спорта. Оп-ля! Вот мы и открыли это «новое». Давайте теперь для облегчения работы поколениям следующих специалистов опишем эти методы и назовем их как-нибудь. Например, коучингом (см. рис. 1)

coach1Рис 1.

Вместо того, чтобы пушить перья, задирать клюв и всем своим видом показывать, что ты есмь обладатель сокровенного знания или там новейших разработок в области духовного развития всего человечества.

Миф 2. В коучинге есть «правильная» схема работы. Если ты ее выполняешь, ты – коуч, если нет – самозванец

Причем сколько школ коучинга, столько, наверное, и «правильных» схем работы, не правда ли? Это поистине шикарный маркетинговый ход. Ведь если слово популярно, на нем можно заработать. А чтобы заработать много, нужно лишь первым заявить: то, чем занимаешься ты – это коучинг (правильный коучинг!), а все остальное – ересь, недостойная кошельков ваших клиентов. Гениально, да?

Однажды, на заре своей карьеры, ваш покорный слуга начинал сессию коучинга. Ну, — потирая руки, спросил молодой коуч утомленного жизнью топ-менеджера, — каковы ваши планы на сегодняшнюю сессию? А какие планы, — угрюмо отвечал клиент, — ты у нас коуч – ты и решай… И научить клиента ставить задачи на сессию удалось далеко не с первого раза. И что – коучингом мы с ним занимались или нет? С другой стороны, каждый раз, начиная работать с неопытным клиентом, приходится брать большую часть работы на себя — ставить клиенту задачи, давать «домашнее задание» и т.п., лишь постепенно отдавая ведение сессии ему самому, по мере того как растет его компетентность. И в зависимости от степени компетентности и мотивированности клиента, коуч может играть совершенно разные роли – от «сержанта по строевой подготовке», через наставника и фасилитатора, — до этакого спарринг-партнера, почти по модели Херси-Бланшарда (см. рис. 2). И стили, и подходы, могут быть совершенно разные, в зависимости от того, что за человек сидит перед вами.

Как тут быть с «правильной схемой»? Да никак. Можно составить набор навыков и стилей работы коуча, которые помогают эффективно работать с клиентом (что сделал Томас Леонард с коллегами). Можно наработать массу разных схем для разных случаев жизни. Можно определить несколько стратегий, оставив выбор методов за ситуацией. Главное – помнить про несколько базовых принципов, которые делают коучинг коучингом:

  • Во-первых, это открытый партнерский режим работы, что означает, что все делается с согласия клиента и с «раскрытыми картами».
  • Во-вторых, клиент двигается туда, куда ему действительно нужно
  • В-третьих, принимает решения и делает все своими руками
  • И в-четвертых, становится способен решать аналогичные проблемы самостоятельно.

Все. Это – уже коучинг. А как вы строите работу с клиентом – это вопрос вашей компетенции и уровня вашего клиента. Изучайте различные школы: психологии, консультирования, коучинга, набирайтесь инструментария, приемов, методов… Но на сессии, выбросьте все это из головы и займитесь делом – помощью реальному человеку, сидящему перед вами. И не забивайте себе голову дурацкими вопросами вроде «коучинг это – или не коучинг…».

coach2

Рис. 2. стили коучинга (почти по Херси-Бланшарду)

Миф 3. Коучинг творит чудеса

Ну как же без чудес, в религии-то? Конечно, еще ни один коуч пятью хлебами никого не кормил, но истории о том, как одна сессия начисто преобразила человека, уже начинают надоедать. Да, действительно, такая работа как коучинг, без чудес не обходится. И у меня, и у многих моих коллег, если поискать, найдутся истории о том, как людям действительно помогала одна сессия, 15-минутный разговор в купе поезда или пара месяцев работы над проблемой, буквально на глазах преобразившие человека.

Ну и что? Чудеса случаются. Но ведь упорный труд никто не отменял. Ни один спортсмен  не выиграет олимпиаду, позанимавшись один час с чудо-тренером, верно? Но вот если у парня застой и показатели не растут, один сеанс с хорошим тренером может многое дать. Но после этого чуда до победы ой как далеко…

То же самое касается и «неспортивного» коучинга. Одна сессия, один вовремя заданный вопрос, одна подброшенная идея может решить какую-то давно наболевшую проблему – и произойдет маленькое чудо… Но к этому чуду человек должен быть готов (это раз). И после чуда вам придется долго и упорно работать, — над тем чтобы победить в какой-то вашей игре (это два). И вот эта упорная работа, сессия за сессией – и есть 90% коучинга. А если вы привыкли гоняться за чудесами – не надо. Они от вас все равно убегут.

Миф 4. Коучинг – это средство от всего
На мой взгляд, это своего рода продолжение постоянно повторяющейся на просторах наших стран истории, когда на предприятии процессы не налажены, люди работать не научены, воруют все, кому не лень, а приходят консультанты – и давай продавать тренинг по командообразованию!

Какая команда? Людей надо сначала научить работу организовывать, планы выполнять, и подчиненными управлять так, чтобы бардака не было. А ящик водки с выездом на природу решит задачу сближения персонала гораздо дешевле и с тем же эффектом, что и большинство командообразователей. То же самое и про коучинг. У вас проблемы с персоналом – коучинг. Нужна стратегия – коучинг. Жизнь не удалась – коучинг. Удалась – тем более коучинг!!!

Давайте вернемся к тому, что есть коучинг. Это работа клиента над достижением своих целей, причем своими руками. Если возникает вопрос, коучинг нужен клиенту, или нет, мы просто берем настоящую потребность клиента, и оцениваем разные способы ее удовлетворения. По критерию затраты (деньги, время и т.п.)/результаты. Если у клиента что-то болит, и есть терапевт, который поможет быстро с этим справиться в режиме психотерапии – причем здесь коучинг? Если директор не развивать компанию хочет, а отчитаться перед хозяевами нововведениями, поразвлекать сотрудников или «набить морду» топам — зачем здесь коучи? Если вы попытаетесь в режиме коучинга решить проблему наладки бизнес-процессов и обучения сотрудников рабочим навыкам – вы рискуете разорить компанию и затянуть процесс слишком надолго, дав фору конкурентам. Гораздо проще это делать в режиме жесткого антикризисного консультирования, переходя к коучингу лишь после того, как «процесс пошел», и клиент дал запрос. Но если ваш вожделенный клиент «с запросом» сможет за два дня тренинга добиться большего, чем за месяц работы с коучем – отправьте его на тренинг, ладно? Не жадничайте. Потом ведь все равно вернется.

Миф 5. Коучинг нужен всем

Задумайтесь – зачем он всем? Все ли спортсмены хотят стать чемпионами? Все ли торговцы на рынке хотят владеть холдингами? Все ли менеджеры собираются стать СЕО? И все ли сверхзанятые бизнесмены, сгорающие на работе, действительно хотят изменить свой образ жизни, больше времени уделять семье, и т.п.?

Какова любимая поговорка русского человека, когда наивный собеседник в ответ на жалобы о жизни пытается ему помочь? Не учите меня жить, лучше помогите материально! Не гони мне теорию, — говорит половина посетителей бизнес-семинаров, — лучше конкретно скажи, что делать и где взять денег? Какое развитие бизнеса, когда кругом одни «бандитские петербурги»? – говорили мне как-то слушатели курса по менеджменту…

Все еще не верите? Сходите на вечер встреч, в школу или в вуз, посмотрите на своих бывших однокашников, на тех из них, кто долго находится на одном и том же уровне, на одной и той же работе (в бизнесе), с одним и тем же доходом (не важно, какого уровня). Сколько из них действительно хотят что-то изменить в своей жизни? И сколько из тех, кто говорит, что хочет, на деле готовы засучить рукава?

Коучинг лучше было бы назвать не «религией», а клубом для ненормальных авантюристов, или чем-то вроде рыцарского ордена. Ордена для тех, кому на месте не сидится, хочется большего, и ради этого они готовы тратить время, деньги, силы, тренироваться, рисковать, лезть в пекло… А потом вылазить оттуда, невозмутимо стряхивать пепел и обсуждать полученный опыт за чашкой кофе и сигарой с такими же ненормальными авантюристами, как они сами. Вот для них – коучинг. А остальным пока достаточно книг Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге.

Миф 6. Коучингом можно заниматься лишь с коучем

Как заявил один из авторов очередной статьи про коучинг, «быть самому себе коучем – это то же самое, что быть самому себе стоматологом». Хорошая метафора, правда? Дескать, уважаемый клиент, — плати бабки и не сомневайся – без нас, коучей, ты просто пропадешь. Зубы когда-нибудь болели? Вот то-то же!

Если опять обратиться к спорту, данная концепция вызывает лишь улыбку. Получается, что без тренера ты ничего не добьешься? И тренер, как нянька, должен везде тебя пасти, ибо сам ты ни на что не способен? Это уже не спорт получается, а богадельня какая-то… Понятно, что с хорошим тренером развитие идет быстрее. Но работу над собой тоже никто не отменял.

Большая часть людей, обращающаяся за услугами коуча, вовсе не похожа на хлюпиков, ищущих утешения и спасения. Они и сами способны добиться поставленных целей. Просто коуч позволяет сэкономить время и силы. Но это вовсе не означает, что человек не может овладеть некоторыми принципами и приемами коучинга (т.е., тренировки), чтобы ускорить свое движение самостоятельно. Люди, которые уже чего-то добились, сделали ведь это без коуча, правильно? Так зачем их убеждать, что дальше они без нас идти ну никак не смогут? Может, лучше сказать правду: мы, коучи, тоже люди, — и тоже хотим денег?

И помните, что клиент, владеющий навыками коучинга, добивается гораздо больших результатов, чем клиент, который пришел к вам как к таинственному шаману по стратегии или там колдуну по управлению персоналом.

Миф 7. Коучинг – это новая философия жизни

Ни больше и не меньше. Давайте теперь переведем эту фразу на русский язык: тренировка – это новая философия жизни!!! Смешно? Или грустно? «Непонятными словами не выражаться» говорил один известный персонаж. Правильно говорил. Легче жить будет. Ну какая может быть философия, если коучинг – это набор методов, направленных на быстрое достижение целей, решение задач, научение и тренировку навыков? Главное, что есть в коучинге – это техники достижения результата. Причем здесь философия?

С одной стороны это просто приманка для богатых клиентов. Замечено, что когда с деньгами все наконец-то в порядке и можно о них не думать, некоторые из предпринимателей вдруг задумываются о духовности, лезут в эзотерику и бегают по миру в поисках разных гур, но на этот раз уже не менеджмента, а покруче. А зачем бегать, когда рядом есть мы, коучи, которые по определению лучше, чем консультанты? Мы и про философию поговорим, и жизни поучим, и про духовность у нас тоже что-нибудь да найдется…

Но с другой стороны, про философию все-таки говорится не зря. Есть доля правды в этом мифе, и вот почему. Дело в том, что коучинг как услуга появился и стал популярен в ответ на определенный запрос. А запрос этот сформировался и продолжает формироваться требованиями новой экономики – теми, про которые сейчас пишут почти все «гуры менеджмента», начиная от Тоффлера и Друкера, и заканчивая Коллинзом, Питерсом и Риддерстрале. Про то, что в новой экономике единственным мерилом успеха будет твоя рыночная эффективность. Что все зависит только от человека и его способностей. И что ваш главный актив – это полтора килограмма серого вещества, находящегося между вашими ушами. Разумеется, чтобы выжить в новой экономике, необходимо развивать этот свой актив, тренировать свои способности, относиться и к себе – как к бренду, а к жизни – как к бизнесу или виду спорта. А для этого и нужен тренер, который исповедует ту же философию.

Надо только помнить, что коучинг – лишь метод. Он обслуживает эту философию, «философию личностного развития», если хотите. Многие подходы коучинга базируются на этой философии — но как метод, он ей не принадлежит. В конце концов, чтобы быстро научить человека навыкам переговоров, никакая философия не нужна. Но вот если разговор зайдет о жизненной стратегии – тогда да, без философии не обойтись. Но это – уже совсем другая история.

Автор — Александр Сорокоумов