Обучение действием: технология ведения группы

Обучение действием: технология ведения группы

Как мы уже рассматривали в предыдущей статье, ключевое ноу-хау «Обучения действием» лежит в проведении рабочей группы. Рабочая группа, которая проводится регулярно, является своего рода ускорителем и катализатором работы участников.

Можно найти людей, помочь им выбрать амбициозные проекты, найти для этих проектов заказчиков и помощников, но если рабочая группа проводится некачественно (т.е., как обычно проводятся наши рабочие совещания), результаты, если будут, будут гораздо ниже ожидаемых. А про энтузиазм участников лучше и не говорить.

Однако в технологии «Обучение действием» есть и очень позитивная особенность, делающая ее гораздо более легкой в освоении, чем, скажем, методику коучинга. Дело в том, что в отличие от того же коучинга, где результат сессии во многом является производным от мастерства коуча, в Обучении действием значительная часть работы может быть алгоритмизирована. И простое выполнение этого алгоритма уже дает неплохие результаты. Если ведущий обладает хорошим мастерством как коуч – группа пройдет отлично. Но если ведущий таким мастерством не обладает, но просто выдерживает алгоритм (регламент) работы группы – результаты тоже будут, и будут весьма удовлетворительными.

Эта особенность технологии дает своего рода «низкий порог» для входа, что позволяет многим компаниям постепенно осваивать и внедрять эту технологию в свою повседневную работу, обучаясь ей по ходу дела. Уже после нескольких групп, проведенных хорошим специалистом, многие участники начинают обнаруживать в себе способности к проведению таких групп. И по окончании цикла Обучения действием вы можете обнаружить, что элементы этой технологии постепенно прокрадываются и в проведение планерок, летучек, и в совещания совета директоров (если, конечно, директора участвовали в программе). И компания, кроме основного, получает хороший побочный результат – как минимум, экономия времени на обсуждениях и принятии решений. А как максимум – зарождение в компании культуры постоянного самообучения.

В этой статье мы с вами рассмотрим алгоритм ведения группы, — тот самый, придерживаясь которого вы уже сможете создать среду для успешной работы участников. Все действия, заложенные в алгоритм, будут поясняться с точки зрения «почему и зачем надо делать именно так».

Материалы для участников

Перед тем, как мы перейдем к описанию алгоритма – несколько слов о материалах. Для упрощения и организации работы участникам предлагаются специальные формы. За основу этих форм были взяты материалы А.В. Павлуцкого, первого из российских консультантов, кто начал работать в режиме Обучения действием. В процессе работы они были изменены и дополнены, и в том виде, в котором их использую я, вы сможете скачать их на моем вебсайте, пойдя по соответствующим ссылкам в статье.

Всего форм пять. Первая – это «Бланк заявки на проект» или «Мини-концепция проекта». Ее заполняет кандидат на участие в программе. В этой форме он излагает свои идеи и задачи по поводу этого проекта, и когда проект будет согласован, она является отправной точкой в работе участника.

Вторая форма – это «Техническое задание на проект». Она более подробно раскрывает нюансы согласованного проекта, здесь отражаются сроки, ресурсы, условия и т.п.. которые участник согласовывает с заинтересованными сторонами относительно своего проекта.

Две следующие – это «Бланк подготовки к сессии» и «План работ по итогам сессии», — здесь все понятно по названию. И последняя – «Самооценка и обратная связь по итогам сессии». Подробнее об этих формах мы поговорим ниже.

Итак, начнем.

Начало работы

Если ведущий обладает навыками тренера, перед началом работы неплохо сделать какую-либо разминку, настраивающую участников друг на друга. Тип разминки варьируется. Это может быть нескольких синхронных вдохов-выдохов, упражнение на передачу сигнала по кругу (рукопожатия, похлопывания) и любые другие упражнения, делающиеся участниками синхронно, стоя в кругу. Можно обойтись и без них, но с ними вы быстрее войдете в работу. Затем участники садятся в круг (желательны стулья с откидной подставкой для письма, но можно и за круглый стол).

Первый вопрос ведущего: «Какие изменения произошли с момента нашей последней встречи?» Участники высказываются по кругу. Высказаться должен каждый, кратко. Смысл этого вопроса заключается в следующем. Поскольку участники выполняют проекты, направленные на значительные изменения, эти проекты в самом начале будут тормозиться по вполне объективным причинам. Это и банальная ригидность окружающей среды, и отсутствие необходимой компетентности у участника. Поэтому здесь очень важно замечать и «цепляться» за малейшие изменения. Чтобы понять, что процесс идет, чтобы извлечь из них выгоду. Чтобы подхватить и не дать этому изменению заглохнуть, пока оно еще совсем маленькое

Может случиться так, что большинство участников отмечают лишь изменения к худшему. Это нормально в самом начале, ибо любое развитие без кризисов не происходит (Подробнее см. в моей книге: А. Сорокоумов. Стратегии успеха в эпоху перемен: коучинг игроков в бизнесе. Екатеринбург, У-Фактория, 2006, глава 1). Но если такое происходит, ведущему стоит переформулировать вопрос: «Хорошо. А теперь скажите мне, какие изменения к лучшему произошли с нашей последней встречи?» И опять-таки, высказаться должен каждый.

Следующий вопрос: «С какой целью/задачей вы пришли на эту группу?» Ведущему необходимо, во-первых, следить, чтобы высказывался каждый участник, и во-вторых, чтобы формулировки были предельно четкими и краткими. Поначалу этот вопрос будут забалтывать, участники будут путаться в пространных рассуждениях, но постепенно натренируются. Задача ведущего – также следить за формулировками целей. Если человек хочет чего-то получить, спросите его, чего он хочет добиться. Если человек обрисовывает проблему, спросите, что он хочет от группы. И т.п. Более подробно нюансы работы с задачами вы можете прочитать в Разделе 1 Главы 4 упомянутой выше книги.

Для упрощения работы здесь участникам предлагается перед рабочей группой заполнить специальную форму (форма 3 подготовка к сессии), где уже есть раздел о целях.

Работа над проектами участников

Работа над проектами участников происходит в режиме «все на одного». Т.е., сначала берется чей-то проект и полностью прорабатывается всей группой, затем берется следующий, и т.д., до тех пор, пока все проекты не будут проработаны. Начинается работа с доклада автора (его еще называют хозяином) проекта.

Доклад автора проекта. В докладе участник должен ответить на 6 вопросов, опять-таки, кратко и четко:

  • Что из запланированного сделано по проекту
  • Что не сделано
  • Неудачи
  • Достижения
  • Чему научился за это время
  • Какие новые возможности увидел

На эти вопросы участник отвечает в той степени, в которой может ответить (перед рабочей группой он отвечает на них письменно в Форме 3). Задача ведущего – и участников – помочь ему ответить на эти вопросы полнее и шире, особенно на последние два. Это осуществляется следующим образом.

Вопросы группы. После того, как прозвучал доклад, группа задает вопросы. Любые вопросы. Цель этих вопросов – помочь автору проекта посмотреть на свой проект с разных сторон, увидеть что-то новое. На этом этапе категорически нельзя предлагать решения описанных проблем и давать советы. За этим следит ведущий. Также пресекаются наводящие вопросы вроде «а ты не пробовал сделать так-то и так-то?…». Не очень полезны вопросы типа «почему», «от чего». Хороши вопросы описательные, начинающиеся со слов «кто, что, когда, где, как», а также вопросы «с какой целью» и т.п.

Если участники начинают настойчиво предлагать советы, ведущий может прерывать их вопросом «с какой целью ты это сейчас говоришь?» Это хорошо помогает, без необходимости «затыкать рот».

Как я уже говорил, вопросы могут быть любыми. Именно здесь начинает работать ресурс группы: каждый со своей колокольни может подбросить неожиданный ракурс, и все вместе они оказывают помощь человеку просто благодаря тому, что их много и что они – разные.

Сам ведущий может пользоваться своими навыками тренера, коуча, консультанта, чтобы задавать технологически грамотные вопросы (подробнее см. раздел 4 главы 3 моей книги), фокусирующие человека на проблеме, помогающие отсечь ненужное и т.п., например:

  • В чем проблема? ключевое противоречие проблемы?
  • Что бы вы могли сделать если бы обладали безграничными возможностями?
  • Что из этого можно сделать сейчас?
  • Кто в вашем окружении может знать ответ/оказать помощь?
  • Что в текущей ситуации целиком зависит от вас, что – нет?

А участники, в свою очередь, от группы к группе смогут постепенно перенять у ведущего этот навык – задавать вопросы.

Предложения и советы участников. После того, как вопросы закончились или сам автор проекта ими удовлетворен, мы переходим к советам. Советы даются в режиме мозгового штурма: по кругу, каждый участник предлагает любую идею, что взбредет ему в голову. Критика запрещена. Автор проекта на отдельном листочке записывает все подряд, никак это не комментируя, а говоря лишь «спасибо», «понял» и т.п. После того, как советы иссякнут, участники удаляются пить чай, а автор проекта готовит план действий по итогам сессии (форма 4). В план автор пишет только те действия, которые сам считает необходимыми. А листок с советами является лишь шпаргалкой, которой он волен пользоваться по своему усмотрению.

План действий по итогам сессии содержит следующие пункты:
1. Область работы и конкретная задача. Здесь описывается сфера приложения усилий (например, «изучение качества услуг компании») и конкретная задача, которую человек собирается решить до следующей встречи (например, «провести встречи с 20 ключевыми клиентами и собрать с них обратную связь по работе компании»)
2. Учебная цель. Это очень важный пункт. В таком проекте важно не только чего-то добиваться от сессии к сессии, но и чему-то учиться, ибо лишь обучение сегодня может гарантировать результаты завтра. Сравните, например, две формулировки задачи: «попасть в десятку» и «научиться попадать в десятку». Чувствуете разницу? Учебную цель можно сформулировать так: «разобраться, какие клиенты и благодаря чему становятся нашими постоянными, а какие – нет, и что делает компания, чтобы клиентов потерять»
3. Производственные задачи. Здесь цели разбиваются на задачи, выполнение которых целиком зависит от данного человека, и эти задачи четко планируются по срокам.
4. Ускорение прогресса. Этот раздел посвящен действиям, облегчающим участнику работу над проектом. Это может быть помощь со стороны других участников, сотрудников, помощников и т.п., обратившись за которой, автор проекта сможет значительно облегчить себе жизнь. Это фокусировка на главной проблеме/препятствии и ее первоочередное решение. Это может быть создание поддерживающих условий (всем известно, что заниматься спортом в компании легче, чем в одиночку, и не требует такого напряжения воли). Очень важный подпункт – это «необратимый шаг». Если участник сможет запланировать шаг, после которого невозможно будет оставить все как было, – это даст значительное ускорение прогресса. Например, значительное изменение стоимости услуг, публичное объявление о начале реструктуризации, увольнение надоевшего генерального директора и т.п.

Обратная связь по плану действий. После того, как план написан и оглашен, от участников требуется еще два действия. Во-первых, если кто-то желает, он может еще раз предложить свой совет и аргументировать его. Автор проекта волен принимать этот совет, волен не принимать. А во-вторых, все участники по кругу должны отметить сильные и понравившиеся им стороны этого плана действий. Только сильные стороны, без критики. Это также необходимо в качестве поддержки автору проекта.

Завершение рабочей группы

После того, как отработаны все участники, все планы написаны, группа приступает к завершению.

Самооценка и обратная связь. По итогам сессии участники заполняют пятую форму. В ней есть два раздела. В первом каждый участник должен оценить свою работу на группе, пользуясь специальной таблицей с парами высказываний, например «то, что я говорил, было правильным – то, что я говорил, было открытым для изменений». На специальной шкале он должен пометить, какое из пары высказываний ближе описывает его работу. Так, из сессии в сессию, заполняя эту таблицу, каждый участник сможет обращать внимание на важнейшие детали, делающие его работу эффективной, и постепенно научиться этими деталями пользоваться.

Во второй части участнику требуется написать, что было эффективным и неэффективным в работе группы и ведущего, и как окружающим лучше строить работу с данным участником в следующих сессиях. После того, как все написано, первая часть участниками не оглашается. А вот вторая (про группу и ведущего) обязательно произносится вслух. После чего ведущий в свою очередь дает свою характеристику эффективного и неэффективного, и обязательно отмечает позитивные сдвиги в работе. Ведущий также может пользоваться таблицей из первой части, обращая внимание участников на ряд параметров, например «Сегодня я заметил, что вы все еще пытаетесь скорее реагировать на проблемы, чем искать в них возможности… но уже перестали защищаться и в той или иной мере становитесь открыты новым идеям»

Последний вопрос: «Чему мы научились за сегодня?». На этот вопрос также отвечает каждый, по кругу. Вопрос имеет такую же важность, как и самый первый. Про изменения. Ибо если отмечать даже малейшие вещи. Которым мы за сегодня научились, процесс обучения пойдет быстрее. И, соответственно, быстрее принесет результаты.

После всего этого рабочая группа завершается, и участники идут выполнять свои проекты до следующей встречи. Пока группа еще незрелая и неопытная, встречи должны происходить 1 раз в 2 недели, чтобы приобретаемый на группе навык не успевал «погаснуть». По мере того, как группа срабатывается, втречи можно проводить реже: сначала 1 раз в 3 недели, затем 1 раз в месяц.

Хотя ведение группы и является основным ноу-хау, у читателя может возникнуть и масса других вопросов относительно Обучения действием. Как собрать такую группу? Как мотивировать участников? Что делать, если компания к такому режиму не готова? Какие кризисы могут быть в процессе работы группы и как с ними справляться? И многие-многие другие. Этим вопросам будет посвящена следующая статья.

Автор — Александр Сорокоумов

Обучение и действие

Обучение и действие

Бизнес-обучение – это серьезно. Это – необходимо. Это – конкурентное преимущество вашей компании. Об этом знают все. Или почти все. Но если послушать, что об этом говорят, особенно в кулуарах… Приведу лишь несколько примеров.

— Когда мне говорят сходить поучиться, я говорю «нет-нет, я лучше книжку почитаю»…Зачем слушать, как мне ее пересказывают?
— Работал я в компании, в которой тренинги проводились по три-четыре раза в году. И вот сидишь ты на таком тренинге, а там приходит девочка и говорит: «Ничего нового я вам не скажу, вы и сами это знаете…» И начинает говорить. Действительно ничего нового. Но что делать, говорить надо – деньги-то заплачены…
— Выезд на природу плюс ящик водки дают приблизительно такой же эффект, как и тренинг командообразования. За одним исключенем: ящик водки гораздо дешевле.
— Я хожу на эти тренинги лишь за фишечками и приемчиками для уговаривания клиента…

По поводу этих высказываний можно очень долго спорить, говорить, что то были низкокачественные «тренинги» (а есть, разумеется, и высококачественные), и что клиенты сами виноваты, и что выборка недостоверна… Но посмотрите сами. На себя. На свое подразделение (компанию). На тех людей, которые посещали семинары (тренинги, курсы МВА и пр.). Что произошло с ними? Вне зависимости от названия тренинга и величины ведущего, кто-то нашел для себя полезную информацию, кто-то — нет. Кто-то смог ее применить, кто-то — нет. И результаты у всех – разные. А большинство так называемых «результатов» относится к категории «мы еще немного улучшили то, что и так умеем делать хорошо». Почему?

Результаты приносит не обучение

А те действия, которые следуют после обучения.
Какие действия мы можем ожидать от человека, сходившего на семинар (тренинг)?

  1. Никаких. «Это все было интересно и познавательно, но…» И далее следует абсолютно логичный и аргументированный рассказ о том, почему это невозможно сделать.
  2. Каких-то. «Это все было интересно и полезно, я кое-что попробовал, но…». Не получилось. Значит, не судьба. Или же идеи дурацкие, к нашей специфике не подходящие.
  3. Некоторых. «Не все было применимо, но кое-что я нашел». Это как раз те «фишечки», «приемчики», которые можно встроить в свою деятельность и получить от них какую-то пользу.
  4. Конкретных. «У меня была конкретная  проблема, я ее обозначил, тренер попался нормальный, помог разобрать, —  и я понял, что делать». Ага! Теплее! Когда вас мучает «конкретная проблема» и просто так от нее не отвертишься, приходится искать «конкретные действия». И даже их делать.

Но бывает и так, что конкретная проблема (задача) разобрана, конкретные советы (планы, рекомендации) есть, но в итоге – ничего не происходит:

— Да ничего эти тренинги не дают. Вот приходили консультанты, мы им столько денег заплатили, чего-то мы там наработали (бросает на стол папку с целями, миссией, СВОТ-анализом,  и т.п.) – но ведь ничего не изменилось!
— А вы что-нибудь делали с этим (киваю на папку)?
— Да нет … … …

Дело в том, что есть еще пятый – самый тяжелый – пункт в ответе на вопрос «какие действия мы можем ожидать от человека (компании), сходивших на семинар (тренинг)». Этот пункт звучит так:

5.   Новых.
И эти действия совершаются крайне, крайне, крайне редко.

Если вам нужны другие результаты, вам надо совершать другие действия

Это очевидно. Но гораздо проще работать, как и раньше. Если «новые идеи мастеров управления» вписываются в это ваше «как и раньше» — значит, семинар прошел не зря. И вы научились еще немного лучше делать то, что и так умели.
А вот если вам предложат нечто, не вписывающееся в ваше «как и раньше», то в большинстве случаев вы это даже не услышите. Новый материал просто отфильтруется, как спам. Потому, что у вас уже есть представление о том, как правильно.
Немного лучше (точнее, сначала хуже, а уж потом – лучше) бывает в случае, описанном в п. 4. Когда есть конкретная проблема, которая болит и тем самым заставляет что-то делать по этому поводу. Иногда это помогает научиться новому. Но, как мы уже говорили, далеко не всегда. В качестве примера – еще один диалог:

— Раньше мы платили много, но люди понемногу стали хуже работать. Уменьшили зарплату… Сначала работать стали лучше, а потом опять хуже…
— И?
— Ну, увеличили зарплату. Сначала опять лучше, а потом по-старому…
— И чего же вы хотите?
— Научите нас так платить, чтобы люди лучше работали…
— А может, здесь не  в деньгах дело? Что еще ваши люди могут от вас хотеть?
— Да ну, что же  им хотеть, кроме денег?!!

Мы разбирали «конкретную проблему» этого господина. И она оказалась совсем не в деньгах (платили они и в самом деле хорошо). А в том, что руководство стягивает все решения на себя, не умеет передавать полномочия и обучать сотрудников, — да и просто не общается с ними, не слушает их. Но когда этот господин увидел, к чему ведут те вопросы, на которые ему приходится отвечать… он в буквальном смысле слова убежал. Новая реальность оказалась слишком тяжелой. Семинар прошел зря.

Для решения этой проблемы данному господину надо было сделать совершенно новые действия. Те, которые никак не вписывались в его существующее представление о том, как правильно. И даже если бы он не убежал и понял бы что-то новое для себя, – вовсе не факт, что ему удалось бы сделать что-то новое после семинара.
Почему?

Новые действия требуют новых навыков

А откуда им взяться? Из тренингов? Не смешите меня и своих коллег, которые там побывали. Даже на тех тренингах, которые действительно тренируют новые навыки, невозможно сделать самое главное: внедрить эти навыки в вашу повседневную жизнь. Это – ваша задача, и вам придется делать это в вашей повседневной жизни. А как у вас получится – опять-таки ваше дело.
Что происходит, когда вы пытаетесь сделать что-то новое? С одной стороны, у вас поначалу не получается – это нормально, ведь никто с первого похода в бассейн не показывает олимпийские результаты. Но одно дело, когда не получается в детстве в бассейне, и совсем другое – когда в сорок лет на работе… С другой стороны — окружение давит, хотя и это обычное явление. Кому-то надо чтобы олимпийские результаты были уже вчера, кому-то ваши действия просто мешают, а кто-то уже ни во что не верит и авторитетно распространяется об этом направо и налево.
Плюс сила привычек, которые надо менять – а с какой стати? Плюс риск (в новой деятельности ошибок больше). И плюс все остальное, про что уже не раз написали все те же мастера управления.
Вот и пытаемся мы решать наши проблемы (задачи) так, как в известном анекдоте:

— Ты чего по земле ползаешь?
— Да ключ потерял, ищу
— А где ты его потерял?
— Да там, под забором
— А чего ж ты здесь ползаешь?
— Так здесь же фонарь горит…

Для обычного человека в обычных условиях единственный способ начать делать что-то новое – это, увы, кризис. Когда мосты сожжены, обратного пути нет и по-старому проблема никак не решится. Когда все пространство под фонарем обследовано, и нет ну никаких шансов, что ключ досюда докатился, — а домой попасть надо.
Когда просто убежать не получится, и боль от этой нерешенной проблемы уже превысила неприятные ощущения, связанные с необходимостью переучиваться – тогда да, может быть, человек что-то новое и освоит. Не было бы счастья, да несчастье заставило…
Для обычной организации – то же самое. Любое серьезное изменение деятельности идет через кризис. Когда гром грянет – начнем реструктуризацию. Когда пятки прижжет – побежим командообразовываться… И тогда у обучения (как и у консалтинга, коучинга и т.д., и т.п.) есть большой шанс оказаться эффективным. Вне зависимости от того, что это за «трейнинг» и кто его ведет.
И только потом возникает вопрос: а можно ли (было) это все сделать заранее? С минимальным кризисом? И не так больно?

Заходить с другой стороны

Обычно мы сначала учимся, а потом – работаем. Это хорошо действовало тогда, когда надо было научиться чему-то простому, механическому. Работать на станке, водить машину. Но даже для того, чтобы научиться набирать текст на компьютере, совсем не обязательно сначала учиться. Когда я был консультантом, и мне приходилось писать много отчетов, я сначала начал набирать тексты – и лишь потом, по ходу работы, учился это делать быстро. Работа заставляла.
В гуманитарной сфере, в человеческих отношениях, в бизнесе, главное требование, — это сначала – действия, потом – обучение. Это главное условие того, что вы чему-то научитесь. Только когда есть задача, и вы не просто «хотите» — но и уже делаете хоть что-то для ее решения, – только тогда у вас есть шанс научиться решать эту задачу.
Сейчас, когда я пишу эти строки, я готовлюсь к тренингу. Это будет третий по счету тренинг в одной и той же компании за последний месяц. На этом тренинге, как и на всех предыдущих, не будет «новых идей мастеров управления», не будет лекций, раздаток, слайдов, схем, цитат из классиков и т.п. Я не буду давать никакой новой информации, мы не будем обсуждать ни одной из множества наболевших проблем. До тех пор, пока эта компания не начнет действовать, и действовать по-другому. Только когда появятся малейшие признаки новых действий (вместо забалтывания, переливания из пустого в порожнее, игры в страусов и т.п.), только когда я увижу эти новые действия, – только тогда можно будет начать чему-то учиться.
И что самое удивительное – толстые раздатки и красочные слайды тогда почему-то не требуются.

Обучение через действие

Для того, чтобы взрослый человек начал учиться, ему мало даже кризиса. Ибо кризис требует обучения лишь в той мере, в которой оно поможет с неприятностями справиться. Только когда взрослый человек  захочет добиться чего-то большего, и это большее будет недостижимо имеющимися средствами – и при этом все равно очень-очень желанным, — только тогда, двигаясь к этой цели, человек начнет действительно учиться. Искать ответы на вопрос: «так как же все-таки…???». И находить. На практике. Чтобы добиться этой вожделенной цели.
Если вам нужно развивать ваш бизнес, вам будет мало «новых идей мастеров управления». Этим идеям будет не хватать внедрения.
А чтобы внедрение произошло, надо с него начинать. Для начала просто собрать тех людей, которые хотят большего и превратить их желания в нужные им – и вашей организации – проекты. Затем организовать из этих людей группу, которая, месяц за месяцем, будет двигаться через эти проекты. Обсуждать результаты, разбирать ошибки, искать новые идеи, пробовать на практике, делиться опытом – и поддерживать друг друга. А учиться теориям только тогда – когда им действительно будет не хватать знаний для движения к этим целям. И так, приблизительно за год, эти люди вырастут сами – и вырастят ваш бизнес.
Просто, скажете вы? И да, и нет. Для того, чтобы такое обучение – обучение действием – организовать, усилия все-таки потребуются. И проблемы будут. И не всякая компания с самого начала на такое готова.
Но результаты того стоят. И чтобы не быть голословным, пример. Около пяти лет назад компания, в которой я тогда работал, проводила годовую программу «Обучения действием». Специалисты компании тогда были совсем новичками в такого рода мероприятиях и учились этой методике вместе клиентом. Расстались вроде бы довольные, с результатами. И вот полтора года назад на конференции я встречаю того заказчика. Разговорились. И я спросил про долгосрочный эффект той самой программы (заранее настроившись на «первый блин все-таки…»)

— Ты знаешь, эта программа дала нам такой заряд, которого хватило на три года. Только недавно набранные темпы стали падать. Вот сейчас ищу что-то подобное, чтобы еще года на три…

Автор — Александр Сорокоумов

Обучение действием: особенности и подводные камни

Обучение действием: особенности и подводные камни

Как мы уже рассматривали в предыдущих статьях, технология «Обучения действием» – вещь относительно простая, четко регламентированная и на первый взгляд, легко организуемая. По крайней мере, этот процесс легко начать. Однако в данной технологии начало, вопреки известной поговорке – отнюдь не половина дела. Несколько лет проб и ошибок показали, что данная программа – отнюдь не универсальна и далеко не всегда и не для всякой компании применима. За кажущейся простотой кроется множество нюансов, от которых зависит успех или неуспех проекта. И в данной статье мы будем говорить об этих особенностях. О том, что надо учитывать при планировании проекта по «Обучению действием», что делать категорически не надо, и при каких условиях этот проект имеет все шансы успешно состояться.

Компания не готова

Первая группа проблем, с которыми сталкиваешься при внедрении «Обучения действием» в работу компании, происходит от того, что далеко не все компании готовы эту технологию принять. Организации нужно пройти определенный путь для того, чтобы она смогла усвоить этот новый режим работы. Каким компаниям такая программа противопоказана?

  • Компаниям без внутреннего объединяющего фактора. Мы называем его «точкой сборки». Это может быть или сильная цель, или ясные общие ценности, или просто генеральный, который собрал вокруг себя классную команду. Когда внутренней «точки сборки» нет, каждый сотрудник здесь сам по себе и «просто деньги зарабатывает», то компания будет сплочаться только перед внешней угрозой или благодаря «приходящему тренеру», как это приходилось наблюдать не однажды. А в отсутствие этого тренера все будет возвращаться на круги своя, все результаты куда-то пропадут, и эффект от программы (если она хотя бы начнется), будет лишь в том, что кто-то уволится и найдет себе более достойное место работы.
  • Маленьким и молодым. Им лишь бы выжить да денег заработать – какое уж тут развитие? На него не будет ни времени, ни желания. Кроме того, у маленьких компаний остро стоит угроза потери ключевых сотрудников. И если в компании нет сильного внутреннего единства (как мы рассматривали в предыдущем пункте), то… см. предыдущий пункт.
  • Компаниям в состоянии кризиса. Здесь нужны сильные антикризисные менеджеры, с полномочиями и ответственностью. Коучи и консультанты по развитию здесь слишком дороги, а результаты их работы слишком отдаленны для задач, вопиющих здесь и сейчас. И опять-таки, см.первый пункт.
  • Компаниям с очень долгой и болезненной историей. С тяжелым «осадочком» в корпоративной культуре. И до тех пор, пока этот «осадочек» не будет разобран, никакое развитие просто не начнется. Максимум, что будет – это банальная показуха. На подготовительном тренинге компания бодро рапортует о том, как все у них хорошо, красочно оформляет планы развития по отделам, — а сразу после тренинга планы валяются по всему учебному центру и единственный, кому они оказываются нужны – это менеджер по персоналу.

Критический вопрос, который поможет проверить, готова ли компания к обучению действием, звучит так: обязательно ли нужны консультанты для того, чтобы процесс изменений пошел? Если ответ – нет, если компания уже делает попытки сотворить что-то новое, инновационное, — то программа пойдет. Если ответ – да, советую насторожиться.

Истины ради стоит сказать, что практически любая компания недостаточно готова к такой программе. Но для тех, кто почти готов, решить эту проблему относительно просто – перед началом любой программы нужно провести подготовительный интенсив. Этот интенсив и покажет, где могут возникнуть проблемы, и поможет их предотвратить.

Взрослый человек учиться разучился

Следующая группа проблем заключается в том, что даже если компания готова, на самом деле хочет и уже что-то пытается сделать сама, ей будет чрезвычайно трудно сделать первые шаги. Просто по тому, что в этой программе надо учиться по-настоящему. По-взрослому, без школярства. Не на семинарах класса «гуру-шоу», не на тренингах в режиме «клоунада с элементами активного отдыха». А на собственных пробах и ошибках. И иногда проходят месяцы, прежде чем люди становятся способны свои ошибки принимать, признавать и на них учиться.

Вот несколько проверочных вопросов:

  • Есть ли в культуре компании «право на ошибку»? На какую сумму?
  • Способны ли топ-менеджеры признавать свои ошибки перед своими подчиненными?
  • Есть ли в компании истории успешного взращивания младших менеджеров – старшими?

Если хотя бы на один вопрос есть положительный ответ –хорошо дело. Если нет – ситуация все же не очень критична, ибо эта проблема относится скорее к нашей культуре в общем, нежели к отдельным компаниям. По крайней мере, мне с этим приходится работать в каждом проекте, так или иначе. Единственное исключение встретилось недавно.

Это стоит принимать как данность. И в подготовительный интенсив нужно просто ввести ряд заданий и ситуаций, где люди будут учиться тому, как учиться на ошибках. Именно эти события дают больше всего энергии – и последующих результатов в жизни.

А благодаря следующей за интенсивом программе «Обучение действием» к компании будет постепенно создаваться культура обучения, которая сделает компанию самообучающейся.

Групповую динамику никто не отменял

И это особенно видно в длительной программе. Если на семинаре за два дня можно легко обойти острые углы, избежать конфликта и расстаться на эмоциональном подъеме, то в длительной программе это не получится. Здесь обязательно будут кризисы. Обязательно проявятся скрытые проблемы, внутренние конфликты, будет недовольство от низких результатов (а на первых порах результаты всегда низкие и ошибок гораздо больше, чем успехов)… И если ведущий не умеет или боится работать с групповой динамикой, — то его ждут серьезные испытания.

До тех пор, пока группа по обучению действием не пройдет групповой кризис, об успешной работе лучше не говорить. А вот когда кризис пройден, и опыт из него извлечен – тогда да, можно сказать, что группа состоялась. И начинать подсчитывать результаты.

Спросите себя:

  • Есть ли хотя бы у нескольких участников группы опыт успешного прохождения групповых кризисов?
  • Есть ли такой опыт у вашего ведущего?

А куда же вы без шефа-то?

Говорят, на западе успешно проводят группы обучения действием из рядовых менеджеров, специалистов и т.п. У нас же участие шефа является сильным залогом успеха. Во-первых, подается личный пример. Во-вторых, шеф является заказчиком для большинства участников группы, и зачастую именно на группе, под руководством ведущего, люди наконец-то и выясняют нюансы того, что собственно шефу от них нужно. И в-третьих, сам шеф начинает лучше понимать своих людей и что там у них творится. В результате нередки случаи, когда формат группы обучения действием просто переносится в рабочие совещания (однажды меня прямо попросили: проведи несколько групп, чтобы мы научились так же вести совещания…). Да и вообще, такая группа – это еще и обучение людей правильному общению. А это особенно важно для общения между разными уровнями.

Группы без шефа проводить можно. Но как-то ни разу не получалось.

Уйдя – уйдет

В «Обучении действием» есть такое наблюдение: если человек уходит из группы, поработав в ней некоторое значимое время, он вскоре уйдет и из компании. Насколько я знаю, это происходило всегда. Да и сам я однажды взял – и ушел из такой группы. Потому, что понял, что задуманный мною проект в данной корпоративной среде я выполнить просто не смогу. И через полгода пошел выполнять его в самостоятельном режиме…

Режим «Обучения действием» очень сильно проявляет людей. Будут уходить и слабые («не свои» люди для компании), и сильные («не та» компания для них). Компании надо быть готовой к такому кровопусканию. И если готовы – решиться. Ибо такие потери очень многому вас научат. Если, конечно, вы уже научились учиться по-взрослому.

Никаких обрезаний!

Я несколько лет в порядке эксперимента пытался проводить «Обучение действием» в урезанном формате. Все попытки сошли на нет. Насколько мне известен опыт коллег, такое было и с ними.
Урезанный формат – это когда хотя бы одно правило не выполняется. Например, берутся не инновационные, а рабочие проекты, или за одно заседание прорабатываются не все участники, а 1-2, или у проектов нет клиента… В итоге рано или поздно группа рассыпается, не дойдя до результатов.

Как такое случается? Посудите сами: что чувствует участник, если он пришел на заседание, и ушел без отработки своего проекта? Это лазейка для тех, кто не двигает свой проект и потеря времени для тех, кто двигает. А силен ли будет моральный дух группы, если в ней есть те, кто отсиживается в сторонке, и те, кто не получает своей доли помощи? Если нет клиента – то зачем такие проекты компании? А если такие проекты идут, то получается, что люди развиваются за счет компании, но в какую-то совершенно свою сторону, или делают просто бесполезные для компании вещи. Понятно, что такая группа долго не живет. Если берутся не инновационные проекты, то рано или поздно возникает вопрос, зачем тратить время и деньги на то, что мы и так обсуждаем в рабочем режиме…

И так далее. Поэтому если нельзя делать проект в полном формате – лучше его вообще не делать.

И напоследок…

Еще несколько наблюдений:

  • Очень хорошо, когда в группе участники подобраны так, что есть несколько пар «клиент-исполнитель». Тогда вопросы согласования проекта с клиентом можно проработать прямо на группе – это быстрее и эффективнее.
  • Нельзя смешивать форматы. Например, если в компании идет реструктуризация, то она должна идти или в формате «Обучения действием», или в каком-либо другом. Если форматы запускать параллельно, один из них умрет. Скорее всего, это будет обучение действием. Как требующий большей ответственности участников.
  • Неплохо перед «Обучением действием» обучить людей основам коучинга. Сэкономится масса времени рабочих групп на то, чтобы научиться обсуждать проекты с пользой для того, чей проект обсуждается.

Автор — Александр Сорокоумов

Уровни обучения

Уровни обучения: от программируемых знаний к обучению действием

Как мы уже говорили, взрослый человек учиться не любит и не умеет. И от этого, разумеется, страдает. Только сам об этом даже не догадывается. Жизнь взрослого человека напоминает этакую старую черно-белую кинопленку, засмотренную до дыр. Вроде бы и фильм интересный, и все, что нужно, в нем есть, но… блеклый какой-то. Утрачена интенсивность переживаний. Еще более интересно, когда такие вот взрослые люди собираются на какой-нибудь «Семинар!!!».

Дескать, поедем «Учиться!!!». Заходишь в аудиторию, а там, приблизительно 80% сидят и уже требовательно (ну, или с надеждой) глядят на тебя, всем своим видом показывая: дай, дай нам технологию!!! Расскажи, покажи, заинтересуй. Сообщи чего-нить новое. А нового не будет – мы тебя, наверно, освистаем.

Ну что ж, говорю в ответ, — начинайте свистеть. Ибо нового я вам ничего не скажу. Оно вам все равно не поможет.

Взрослому человеку новое ни к чему

Это как еще не поможет? Ну нет, так не бывает. А зачем мы тогда сюда пришли?

А действительно, зачем? Зачем взрослый человек ходит на обучение? Подавляющее большинство – все-таки в надежде узнать что-то новое. Узнать которое они почему-то, в большинстве случаев, и не могут. Почему?

Дело в том, что, согласно Жану Пиаже, есть две схемы, по которым наш с вами мозг учится. Первая схема называется «ассимиляция». Это действительно пассивная ассимиляция новых данных в ту картину мира, которая уже у нас существует. Или, если хотите, в ту структуру папок, «полочек», которые уже есть в нашем уме. И понятно, что у взрослого человека с его опытом на имеющихся полочках знаний навалом. И мало чего нового он сможет сюда доложить. Да и вряд ли оно принесет существенную пользу.

Вторая схема называется «адаптация». И она означает серьезное изменение картины мира, структуры файлов, «полочек» и т.п. в нашем с вами уме. «Адаптация» означает, что наш ум адаптирует свою внутреннюю структуру под изменившуюся внешнюю среду. Надо взять наши «полочки», все с них выгрести, переставить их по-другому, и заново их заполнить, тем, что у нас уже есть. Параллельно стряхивая пыль, выбрасывая ненужное, и по-новому переоценивая что-то из дальних углов.

Вот это обучение происходит гораздо реже. И что особенно интересно, оно, как правило, не дает человеку так уж много новых знаний. Оно позволяет по-новому посмотреть на то, что он и так знал и видел давно. Переосмыслить имеющийся опыт.

И только после этого мы с вами можем обнаружить, что у нас есть много пустого места в новой картине мира, и нам действительно не хватает новых знаний. Вот тогда мы можем перейти к ассимиляции и быстро восполнить недостаток.

Учимся учиться

Итак, для того, чтобы действительно узнать нечто новое, нам бесполезно за ним гоняться. Нам нужно прежде всего изменить структуру нашего ума, подготовить его для восприятия этого нового. И уж потом он начнет заполняться сам.

Рег Реванс, автор концепции «обучения действием», называл знания, полученные путем адаптационных изменений нашего ума, Q-знаниями. От английского слова questioning, вопрошание. Это знания, полученные в результате задавания вопросов самому себе. В противоположность этим знаниям, Реванс выделял P-знания, от английского  programming, программирование. Р-знания получаются нами пассивно в результате передачи их из книжек, семинаров и лекций.

Р-знания нужны в самом начале, когда изучаемая область для нас девственно чиста, и в ней очень мало данных. Любая информация приветствуется. Любая структура лучше, чем никакой. Но по мере накопления опыта нам становятся позарез нужны Q-знания. Знания, полученные в результате переосмысления собственного уникального опыта. Те, которые делают вас мастером.

То же мы можем сказать и о навыках. P-навыки – это те, которые вы когда-то заучили, в режиме «делай как я». А Q-навыки – это те, которые вы смогли развить в себе сами, из своего уникального потенциала. Заложенного природой. Как? Да так же, задавая себе вопросы, исследуя и взаимодействуя с окружающей средой. На своих семинарах я это показываю на весьма ярком примере – на изучении приемов уворачивания от гимнастической палки… можно 10-15 минут заучивать один прием. И можно за те же 15-минут в Q-режиме достать из себя какой-то свой собственный, уникальный прием, движение и т.п., который останется с вами навсегда…

И понятно, что наша проблема в том, что мы вовсю налегаем на Р-знания, получаемые в режиме пассивной ассимиляции, и практически не умеем по-настоящему учиться. Т.е., получать Q-знания, в режиме активной адаптации нашей карты реальности к условиям окружающего нас мира.

Уровни обучения

В 2006 году на одном из мастер-классов по «Обучению действием» вместе с участниками мы пытались определить место данной технологии во всем многообразии учебных подходов и методик. Как результат родилась вот такая схема уровней обучения.

Уровень Содержание Типы знаний и навыков Учебные технологии
6 Спонтанный эксперимент в жизни В основном Q Обучение действием, коучинг, работа с командами в режиме outdoor
5 Срежиссированный эксперимент в жизни Q>>>P Полевые задания, «реалити-шоу», хепенинги
4 Спонтанный эксперимент в аудитории Смесь P и Q знаний и навыков, P<Q Моделирование реальной работы, организационных изменений, Фанки-битва, Открытое пространство, реалити-тренинги, динамические группы
3 Срежиссированный эксперимент в аудитории Смесь P и Q знаний и навыков, P>Q Деловые игры, решение заданий, упражнения в режиме «сделай – ошибись – научись», перфомансы
2 Тренировка Р-навыки Тренинг в режиме заучивания действий
1 Информирование Р-знания Семинар, лекция, книга

«Учебка»

Самые нижние два уровня – это обычное информирование и тренировка в режиме «делай — раз!». То, что делают с нами в средней школе. И то, чего навалом на рынке семинаров и тренингов. Понятно, что это обучение хорошо работает только для новичков в данной профессии. Но и новичкам, если это весьма взрослые новички, оно далеко не всегда нужно в том объеме, в котором предлагается.

Если сравнивать это с военной подготовкой, то первые два уровня – это классическая «учебка». Здесь проинструктируют, натренируют и вобьют в вас все, что нужно, чтобы вы могли воевать. В смысле, работать.

«Учения»

Для большинства солдат учебка – это единственное место для подготовки. А дальше – бой, то есть, жизнь, работа и т.п.. И крутись, как хочешь… Но если мы готовим профессионалов, для серьезных боевых операций, им нужна специфическая подготовка. Если мы собираемся брать штурмом некое укрепление, лучше всего сначала построить модель этого укрепления и провести несколько месяцев, оттачивая схемы нападения и обороны. Это – учения. И этим же мы занимаемся на следующих двух уровнях.

Т.е., в том же классе, в тренинговой группе, мы уже ничего не заучиваем. Мы делаем эксперимент. Сначала – срежиссированный (хорошая деловая игра, попытка что-то сделать самостоятельно, но по схеме и под наблюдением). А затем – полностью спонтанный. Т.е., когда тренинг построен так, что события возникают сами собой, проявляется наконец, групповая динамика и действовать надо сообразно обстоятельствам. А заранее известных решений нет.

Так выглядят тренинги в режиме моделирования реальной жизни. Это можно встретить на высших уровнях тренинга профессионалов (переговорщиков, тренеров, коучей), в тренингах моделирования организационного развития, в продуктах вроде «фанки-битвы» (разработка группы компаний «Прогрессор»), открытого пространства и т.п.

«Бой»

А после надо идти в бой. И не только воевать, т.е., жить, работать и добиваться результатов. Но и – учиться дальше. Ибо настоящим мастером становятся не в учебном классе, и не в «потешных полках». А в настоящих, серьезных испытаниях. Все предыдущие ступени готовили нас к самому главному. К тому, чтобы мы научились извлекать опыт из жизненных ситуаций. Учиться у жизни, без отрыва от жизни. Экспериментировать с реальными событиями, и изменять свою картину мира в соответствии с получаемым – и перерабатываемым – опытом.

Сначала эти события мы все же режиссируем. И после них возвращаемся в класс, чтобы доложить о полученном опыте и проанализировать его. Есть такие методики, как «полевые задания». Вам нужно выйти на улицу и собрать 100 подписей за отмену московской регистрации. Завязать разговор с 50 представителями противоположного пола. Вступить в драку и проиграть (помните «Бойцовский клуб»?). Познакомиться с шеф-поварами 3-х наиболее приятных вам ресторанов и взять у них рецепты их любимых блюд… Есть более высокохудожественные методики, например, хепенинги. Надеваете белую рубаху, берете кисти и краски. Выходите вечером на пирс и под музыку саксофона молча предлагаете всем желающим нарисовать что-нибудь у вас на рубахе вашими красками. Или что-нибудь другое, красивое, душевное, и обязательно вовлекающее других, не подозревающих ни чего, людей.

А на самом верхнем уровне мы уже ничего не режиссируем. Мы просто выполняем реальные задания в жизни. Работаем над своими неподъемнейшими проектами, амбициозными целями, трудными – но такими желанными – задачами. И учимся только на этом опыте. По мере необходимости прибегая и к книгам. И семинарам. И разного уровня тренингам.

Обучение в реальности

Технологий, которые обслуживают этот уровень, не так уж много. Наиболее известный ныне – это коучинг. Вы встречаетесь раз внеделю с вашим личным помощником, дабы отчитаться о сделанном, проанализировать полученное и спланировать следующий шаг.

То же самое вы делаете в режиме «Обучение действием», но только встречаетесь группой, раз в 2-4 недели, и по очереди отрабатываете проекты каждого участника группы (подробнее об этом было написано в предыдущих статьях).

И немного экзотическая методика – это реальные, довольно трудные походы для команды управленцев, в которых участвуют не только тренера по походу, но и коучи по командообразованию. И там, на реальных событиях, ошибках и передрягах, команда учится быть командой.

Наверное, есть еще технологии, которые мы здесь не упомянули. Но не это важно.

Важно то, что реальная жизнь занимает большую часть нашей жизни. А технологии, которые позволяют учиться на этой реальной жизни, до сих пор являются для многих чем-то экзотическим.
А вот на семинар сходить – это да, это хорошо. И буфет там у них, говорят, отличный…

Автор — Александр Сорокоумов