Тренинг «Деньги: что мешает зарабатывать больше»

Тренинг «Деньги: что мешает зарабатывать больше»
Первый авторский тренинг от редакции нашего журнала!
На этом тренинге мы будем разбираться с желаниями, касающимися денег, работы, карьеры, успеха и различных материальных благ.
Некоторые идеи есть в статье Марии Ракитиной: Деньги: что мешает зарабатывать больше?
Чему посвящено время этого тренинга?

Иногда Вы можете четко видеть и понимать, что мешает Вам иметь столько денег, сколько Вам нужно. Например, сидение дома, отсутствие движения к цели очевидно не приведет Вас к результату.
Но бывает и так, что в жизни не все так очевидно. Вы можете много делать для достижения цели, но в итоге не приблизиться к ней ни на шаг, так как постоянно будет что-то срываться, не складываться, ускользать и пропадать.
И вроде уже столько сделано, изучено, проговорено, но нет – как говорится, «воз и ныне там». Как будто кто-то специально ограничивает, препятствует, не дает. Но кто?

На тренинге мы:

  • Будем заниматься раскрытием того, что скрыто от нашего разума и осознания в отношении денег.
  • Постараемся понять, что препятствует Вашему финансовому удовлетворению.
  • Рассмотрим Ваши желания, касающиеся денег, и почему до сих пор мечта остается только мечтой.

Мы попробуем посмотреть, какие причины отсутствия денег могут скрываться внутри Вас. Это могут быть причины, исходящие лично из Вас, а также причины, скрытые в Вашей семенной системе. И те, и другие препятствуют финансовому достатку. Но и к тем и к другим можно найти дорогу, если попробовать взглянуть на то, на что Вы посмотреть не могли.

Тренинг поможет Вам сдвинуться с мертвой точки на пути к Вашей цели, увидев, что внутри Вас не дает желанию исполниться. Это – первый шаг, но именно он может изменить Вашу ситуацию.

Зарабатывание и получение денег само по себе не представляет большой сложности. Это определенный обмен ресурсами – Вы что-то делаете, вкладываете, и взамен получаете материальное вознаграждение. Безусловно, это требует энергии, ресурсов, плана действий, но это обычная жизнь.

Если сложности осознаны и очевидны, Вы можете менять ситуацию. А если нет, то часто мечта не имеет шанса на реализацию.

Если Вы внутренне позволите, на тренинге Вы получите шанс:

  • увидеть, где скрыты причины Ваших материальных проблем;
  • осознать, что внутри Вас препятствует материальному достатку;
  • понять, какие препятствия Вашему богатству есть в Вашей семейной системе;
  • получить энергию, необходимую для достижения цели;
  • двинуться в сторону получения материальных благ и исполнения желаний

Выполнять эти шаги Вы будете в группе людей, имеющих свои материальные желания, в которой мы постараемся создать атмосферу для комфортного погружения в полный загадок внутренний мир.

Что нам в этом поможет? Какие техники будут использованы в тренинге?

Те, которые помогут увидеть и вывести наружу то, что скрыто внутри Вас:

  1. Расстановочные техники, которые помогают увидеть, что в Вашем внутреннем мире может препятствовать достижению к цели.
  2. Составление Вашей денежной генограммы, которая позволяет осознать воздействия на Вас Вашей семейной системы.
  3. Метафорические карты, которые помогают вывести наружу внутренние ресурсы и ограничения.
  4. Медитативные техники и ритуалы, которые помогают перейти от ее внешнего восприятия цели к ее внутреннему переживанию.
  5. Осознанное определение цели и путей ее достижения.
  6. Обсуждения и гештальт-терапия, которые помогут лучше понять Ваш внутренний мир, чувства, связанные с деньгами.
Что Вас ждет после тренинга? Часто выявление и устранение внутренних причин существующей проблемы очень быстро меняет финансовую реальность. Но иногда требуется время, чтобы душа приняла изменившийся взгляд на ситуацию. Сколько понадобится времени, мы не знаем, но мы точно знаем, что внутреннее определяет внешнее – подтверждение этому мы видели уже много раз.Стоимость 

  • 5000 рублей за два дня
Ведущие:
Контакты
Записаться и уточнить подробности можно
Количество мест ограничено, поэтому просьба записываться заранее.

Самодиагностика бизнеса

Самодиагностика бизнеса

Как посмотреть правде в глаза и не испугаться

Когда компания обращается за помощью к консультантам, любой серьезный проект, как правило, начинается с организационной диагностики. Но часто на диагностике и заканчивается. Почему?

Диагностика бывает разной

Для начала отметим, что существует два разных подхода к диагностике компании. Наиболее часто на рынке предлагается экспертная диагностика. Ее проводят внешние эксперты, которые изучают организацию и выдают заключение о ее состоянии и свои рекомендации что со всем этим делать.

На первый взгляд, она кажется наиболее эффективной и легкой для компании. Но это лишь на первый взгляд. Не беря в расчет ее особенности и не понимая задачи, для которых она предназначена, компания-заказчик рискует разочароваться в ее результатах и дальше не двинуться.

Особенности экспертного подхода

Во-первых, классическая диагностика дает сотрудникам сильный дополнительный стресс. Приходят посторонние люди, раздают стопки анкет, которые приходится весьма долго заполнять, проводят интервью (1-2 часа на каждого ключевого руководителя и важного сотрудника), анализируют массу документов, задают неприятные вопросы, всюду суют свой нос… Большинство сотрудников реагируют на все это с недоверием и опаской.

Во-вторых, классическая диагностика не объединяет людей общим делом. Собственно говоря, и дела пока еще нет. Есть лишь какие-то люди, которые пришли нас оценить. В результате одни сотрудники занимают позицию «больного на кушетке»: я тут полежу, а доктор во всем разберется. Другие, наоборот, стремятся «перетянуть» «доктора» на свою сторону, воспринимая консультантов как возможные козырные карты в своих играх. А третьи воспринимают консультантов как изощренное орудие в руках руководства, направленное против их интересов…

В-третьих, и  заказчик, и компания часто не готовы посмотреть всей правде в глаза. Взрослый человек не очень любит, когда ему указывают на ошибки, даже если он заплатил за это деньги. Точно так же себя ведет и обычная компания. В ней уже есть множество мнений по поводу того, что происходит и кто виноват. И консультанты своим отчетом просто добавляют еще одно мнение к этой огромной куче.

Даже в самом лучшем случае в компании всегда найдутся люди, которые с результатами отчета не согласятся и будут делать все возможное, чтобы препятствовать дальнейшим действиям. А если таким человеком будет заказчик – понято, что на стадии диагностики все перемены в компании и закончатся.

Как говорит один мой знакомый руководитель: «У консультантов есть два выбора – написать суровую правду и быть готовым, что их не поймут, — или написать то, что заказчик хочет услышать…»

И в-четвертых, экспертная диагностика не приносит быстрых позитивных результатов. Собственно говоря, она и не должна приносить результаты. Ее задача – ответить на вопрос, «что делать», прежде, чем начать что-то делать… Но люди, как правило, надеются на изменения к лучшему уже по результатам этой диагностики – дескать, зря, что ли, мы свое время потратили и столько денег заплатили?

Как выразился тот же руководитель, «Организационная диагностика больше нужна консультантам, чем компании. Консультанты придут, разберутся, что здесь происходит, и поймут, что и как этой компании можно продать, — и на какие больные точки надавить, чтобы купили…». Диагностика дает консультантам понимание того, как работать с компанией. Но для самой компании ее результаты не совсем понятны и не очень-то воодушевляют. Поэтому во многих случаях единственный способ, которым эксперты действительно могут подвигнуть компанию что-то делать дальше – это надавить на те самые болевые точки…

Лечение или развитие?

Применение такой диагностики оправдано лишь тогда, когда все эти недостатки с лихвой окупаются результатами. А такое может быть лишь в очень острых случаях, когда проблема действительно неподъемна своими силами, и при этом не терпит промедления. Например:

  • Антикризисные мероприятия
  • Покупка нового бизнеса и адаптация его под существующие нормы компании
  • Реорганизация компании или подразделения по решению государственных органов или управляющего центра
  • Слияние нескольких крупных компаний

То есть, такая диагностика требуется для ситуаций, которые требуют внешнего, высокопрофессионального, практически «врачебного», вмешательства. Где нужно обратиться к экспертам, которые помогут компании справиться с тем, что самостоятельно компания не осилит.

Однако если компания относительно здорова и собирается развиваться, — в этих ситуациях неудобства экспертной диагностики выходят на первый план. И требуют другого подхода.

Почему самодиагностика?

Можно привести пример многих компаний, которые вышли из кризиса благодаря консультантам-экспертам, решившим их проблемы, наладившим производство и т.п. Но вы вряд ли найдете компании, которая добилась ошеломительного успеха благодаря использованию чьих-то экспертных знаний. Компания не сможет добиться большого успеха по чужим рецептам.  Ей нужно найти свой собственный. И поэтому консультант, работающий с такой компанией, выступает уже не в роли эксперта, а в роли тренера-коуча, который тренирует компанию так же, как спортивный тренер – олимпийского чемпиона.

В этой ситуации компании необходимо действовать самостоятельно. Тренер вместо спортсмена на ринг не выйдет. Поэтому все проекты, направленные на развитие компании, должны выполняться только силами сотрудников этой компании, иначе вся работа теряет смысл. Это же правило относится и к диагностике. До тех пор, пока компания не разберется в себе сама, она никуда не двинется.

Что это такое?

Какие условия должны быть соблюдены, чтобы компания смогла успешно провести самодиагностику?

  • Во-первых, процесс диагностики должен уменьшать стресс, устранять страхи, неопределенность и давать людям больше ясности по ходу процесса.
  • Во-вторых, необходимо объединить людей общим делом и помочь им  сформировать единое понимание того, что происходит с компанией.
  • В-третьих, диагностика должна быть построена так, чтобы компания смогла посмотреть правде в глаза и стала способной справиться с тем, что она увидит
  • И в-четвертых, сам процесс диагностики должен принести ощутимый положительный результат и стимулировать компанию двигаться дальше.

Исходя из этих требований, становится понятно, как должна выглядеть самодиагностика.

Работаем группой

Для того, чтобы уменьшить стресс, устранить неопределенность и объединить людей общим делом, нужна групповая работа. Т.е., вам нужно будет собрать группу ключевых руководителей и сотрудников, вывезти их не несколько дней за город, и там всем вместе описать, что же у вас в компании происходит.

Чтобы добиться результата в групповой работе, нужно 2 — 3 дня в зависимости от выбираемых методик. За это время участники успевают перейти от недоверия и настороженности к плодотворной совместной работе – и создать ощутимый результат.

Для этого работа должна быть максимально интенсифицирована и максимально приближена к реальным условиям жизни. Это не должен быть «семинар». Это – рабочая группа, где участникам придется сильно попотеть, разбираясь со своей текущей ситуацией.

Часто заказчики сами просят: «Не надо нас оценивать. Помоги нам разобраться самим. Если люди сами что-то обнаружат, они уже не смогут от этого отказаться».

Шаг за шагом

Главное, что необходимо сделать, чтобы компания смогла посмотреть правде в глаза, – это не вываливать на нее всю правду «оптом». Как с начинающим спортсменом: если вывалить на него полный перечень его ошибок и слабостей, это может просто отбить охоту к тренировкам, а если помогать находить и отрабатывать их постепенно, одну за другой, мы можем вырастить и олимпийского чемпиона.

Полная и объективная картина требуется тогда, когда компанию нужно срочно «вылечить». Однако для того, чтобы начать развиваться, необходимо другое. Чаще всего команде управленцев нужно просто сориентироваться в текущей ситуации, определить наиболее важные задачи и спланировать их решение. Через некоторое время – снова сориентироваться, определить следующую группу задач, — и так далее, шаг за шагом.

Компания делает самодиагностику до того уровня, который способна воспринять и с которым способна справиться. А после того, как справится – можно идти глубже. При этом все ответы компания ищет сама. А консультант лишь помогает посмотреть на что-то важное и делится своими наблюдениями тогда, когда компания способна их воспринять.

Работа в режиме самодиагностики на фоне острого кризиса отношений. Участники уже успели описать свою компанию с помощью таблиц, векторов, рисунков, списков управленческих ошибок и т.п. Теперь дело за практикой. В одном из заданий, моделирующих бизнес-процесс компании, группы допускают массу ошибок, которые практически полностью показывают все их слабые стороны, от управления до рабочего процесса. После того, как задание сделано (точнее – провалено), группы сидят настороженные, готовые дать бой и защищаться до последнего… Даже мягчайшее указание на ошибки будет встречено в штыки.
Поэтому я даю следующее задание: сделать работу над ошибками. На листах ватмана ответить на несколько вопросов, указать на ключевые ошибки и спроектировать, как все можно было бы сделать эффективнее. Через полчаса в группах царило бурное обсуждение «что же мы сделали не так? Где мы ошиблись?». Еще через полчаса, во время презентаций «работ над ошибками» уже вся компания ломала голову, задавала вопросы, высказывала версии… Со стороны это выглядело как довольно безжалостный разбор собственных полетов. И еще через некоторое время прозвучал вопрос: «Ну а вы-то что нам скажете?». И я как консультант наконец получил возможность поделиться своими наблюдениями, которые были приняты безо всякого сопротивления.

До победного конца

Для целей развития компании гораздо важнее справиться с одной проблемой сегодня, чем описать десять на завтра. Поэтому лучше всего отвести половину рабочего времени группы на диагностику, а вторую половину – на решение. В процессе поиска решения всплывают новые нюансы. Компания получает возможность увидеть не только свои проблемы, но и посмотреть на то, какие ошибки делают люди в процессе поиска решения.

Масса проблем возникает не оттого, что люди не знают, как решить ту или иную задачу, а из-за того, что не могут согласованно работать над ее решением. Не умеют слушать и слышать друг друга. Пытаются спорить, говоря практически об одном и том же. Набрасываются с критикой и затаптывают интересные идеи. Устраивают борьбу мнений вместо того, чтобы вырабатывать общее. И т.п.
И что бы внешний консультант не говорил, справиться с этими проблемами можно только одним способом – практикой групповой работы.

А когда компания одолела одну-две трудных задачи в новом режиме, это означает не только успех в решении проблем. Это означает, что группа изменила некий старый неэффективный сценарий совместной работы и нашла новый, благодаря чему и справилась с задачей. И это значит, что новый сценарий может прижиться и в повседневной жизни – и таким образом даст компании еще не одно успешное решение, — как правило, уже без посторонней помощи.

Подводя итоги

У режима самодиагностики есть масса очевидных плюсов. Она экономит время, объединяет коллектив и приносит компании пользу всего за 2-3 рабочих дня. Поэтому даже в тех ситуациях, когда требуется диагностика экспертная, имеет смысл начинать с самодиагностики. Это поможет объединить управленцев, заручиться доверием к консультантам и подготовить людей к восприятию суровой правды.

Если у вас есть время и желание решать свои проблемы самостоятельно, если ваша компания исповедует принцип пошагового развития, — «сначала мы ползем, затем – идем, и только потом побежим», и если вы считаете, что компания должна развиваться руками самих сотрудников и руководителей, – то вам лучше работать в режиме самодиагностики. И настаивать именно на этом режиме каждый раз, когда вы обращаетесь к консультантам.

Желаю успехов.

Описанные в статье подходы и методики основаны на идеях «самообучающейся компании» (П.Сенге) и «живой компании» (А. де Гиус) и опираются на работы проф. А.И.Пригожина (Москва), разработки С.И. Быкова (Челябинск) и методику «группа интенсивной жизни» А.Е. Алексейчика (Вильнюс), за что автор выражает всем свою глубокую признательность.

Автор — Александр Сорокоумов

Моделирование бизнеса

Моделирование бизнеса

Или как сэкономить год жизни и чемодан денег

По мере роста в организации регулярно возникает потребность что-то изменить. Управление улучшить, процессы перестроить, новый продукт запустить, и т.п. Изменения, особенно самые первые, переживаются компанией крайне тяжело. Почему так происходит и какие ошибки совершаются, мы рассматривать не будем. Про это уже написано предостаточно. В этой статье мы рассмотрим вопрос более прагматичный. Как сделать так, чтобы любые изменения в вашей компании прошли с минимальными затратами – и максимальным результатом.

Планировать категорически запрещается

С чего начать изменения? На первый взгляд, ответ очевиден. Для начала надо все тщательно запланировать. Но это только на первый взгляд. Дело в том, что любой проект, связанный с изменениями, несет в себе массу неопределенности. И стандартный подход к планированию в таких условиях трещит по швам с первых же шагов.

Обычная компания перед началом изменений напоминает взвод парашютистов, которых наспех проинструктировали и забросили в тыл врага с заданием взорвать вражеское укрепление в квадрате C-14. Дали карту, компас и выбросили ночью в какое-то болото. Дальше – барахтайтесь, как хотите.

Понятно, что любые попытки планировать в такой ситуации обречены на провал. Слишком много неопределенности. Будет слишком много поправок к первоначальному плану. И любая мизерная случайность может поставить под угрозу все задание.

Как снизить неопределенность

Разумеется, в профессиональной армии так, как описано выше, давно не поступают. Слишком дорого обходится. Здесь поступают иначе. Если нельзя запланировать процесс захвата и подрыва вражеского укрепления, в армии его моделируют. Сначала строится модель этого укрепления, а затем многократно отрабатываются различные сценарии его взятия и уничтожения, а также ситуации, которые могут возникнуть по ходу. Группа изучает плацдарм, на котором придется действовать, делает пробные прыжки в аналогичной местности – и так до тех пор, пока не отработает достаточно вариантов решения этой задачи.

К моменту выполнения задания люди будут настолько хорошо представлять себе конечную цель и местность, на которой придется действовать, что когда их выбросят ночью в болото, ситуация будет для них гораздо более определенной, чем для первой группы. И шансов на успех неизмеримо больше.

Точно так же и в бизнесе: можно снизить неопределенность предстоящих изменений, если их смоделировать. Здесь под моделированием мы будем подразумевать определенную работу, которую выполняют ключевые руководители и специалисты компании перед каким-либо важным проектом. Суть этой работы заключается в том, что в специально организованном режиме группа проектирует модель конечного результата проекта, и отрабатывает сценарии его реализации. Далее мы подробно рассмотрим, что это такое.

Жизненный опыт. Оптом. Недорого

В процессе моделирования, как и в жизни, вы учитесь на собственном опыте. Только здесь этот опыт вам обходится несравнимо дешевле.

  • Во-первых, моделирование позволяет, прежде чем броситься в проект с головой, увидеть его от начала и до конца. Вы можете создавать новый продукт, и в середине проекта обнаружить, что он бесперспективен. Если это произойдет в жизни, это будет стоить огромных денег. Если это произойдет при моделировании, вы не только сэкономите время и деньги, вы сможете сразу переключиться на разработку более перспективных продуктов и изменить проект до начала его реализации.
  • Во-вторых, режим моделирования вовлекает всех ключевых сотрудников. Все сопротивление, проблемы, конфликты, которые могут возникнуть в проекте, проявятся в режиме моделирования. И их можно будет разрешить заранее. А совместная работа над проектом, как известно – лучшая тренировка команды и самое эффективное лекарство от сопротивления.
  • В-третьих, вы создаете четкий и непротиворечивый образ конечного результата. Вы прорисовываете, каким именно будет ваш новый продукт, как именно нужно перестроить компанию, и как конкретно будет выглядеть и работать в вашей компании новая система управления. Четкое представление конечного результата дает практически 50% успеха в жизни.
  • И в-четвертых, создавая модель, вы отрабатываете различные сценарии вашей совместной работы в предстоящем проекте. В первую очередь проявятся все негативные, проблемные сценарии, которые принесли бы вам массу неприятностей в жизни. Выявив их в моделировании, вы сможете вовремя «подстелить соломку» в реальной жизни. Кроме того, в процессе моделирования вы можете отработать новые, более эффективные сценарии вашего командного взаимодействия.

Маленькая жизнь

У вас может возникнуть вопрос, как именно получаются такие результаты? Ответ содержится в методике работы. Методику в свое время разработал мэтр отечественной психологии д-р Александр Алексейчик и назвал «Интенсивная терапевтическая жизнь». Позже один из его учеников, Сергей Быков адаптировал ее к бизнес-формату. И получилась просто «Интенсивная жизнь».

Суть ее заключается в том, что в тренинговом пространстве создаются условия, в точности моделирующие реальную жизнь. Только эта жизнь делается более полной, более насыщенной и более разносторонней. События уплотняются, осознаются и анализируется. И группа, которая работает в таком формате, за 3-6 дней проживает, по субъективным ощущениям, время, сравнимое с неделями, месяцами, и даже годами реальной жизни. И за эту маленькую жизнь успевает получить тот необходимый опыт, который можно  использовать в жизни большой.

Для работы в режиме моделирования вам потребуется 3-6 рабочих дней, команда вашего «бизнес-спецназа», уединенное место и желание хорошо поработать. Если работа ведется в отдельной компании, обычно хватает 3 дней и группы из 12-20 человек. Второй вариант — моделирование проводится и в режиме бизнес-лагеря, куда съезжаются несколько команд по 3-5 человек со своими проектами. В этом режиме потребуется 4-6 дней.

Принципы работы

В самом начале принимаются определенные принципы, организующие предстоящую работу. Эти принципы уже сами по себе тренируют участников и вырабатывают у них необходимые навыки для выполнения проекта. Вот некоторые из них:

  1. Работаем по часам, минутам и секундам. Все измеряется очень точно. Как правило, работа ведется в режиме «1 час работа – 10 минут перерыв».
  2. Информация в системе есть достояние всей системы. Недоступность информации – одна из причин провала многих проектов. Поэтому здесь информационное поле делается как можно более полноценным. Любые переговоры, высказывания, идеи и предложения должны быть слышны всей группе. Разговоры в кулуарах возможны только на перерывах.
  3. За все надо платить. Вам могут платить, и вы можете платить — живыми деньгами. За нарушение правил, за услуги, за ценные идеи, за понравившуюся презентацию проекта. Группа выступает как рынок, который деньгами оценивает каждый проект и каждое предложение. И у вас появляется возможность измерить успех своей модели в деньгах. Кроме того, опыт показывает, что количество денег, заработанных в моделировании, коррелирует с количеством денег, которые вы можете заработать в реальной жизни.
  4. Непоименованного нет. Как только мы что-то назвали – оно появилось в нашей картине мира, и мы стали способны с ним взаимодействовать. А пока не назвали – его как бы и нет. Большая часть проблем и ошибочных сценариев не видна компании, потому что непоименована. А в режиме моделирования главная задача – найти и назвать все это, чтобы компания смогла с ним справиться.
  5. От простого — к еще более простому. Сильные решения всегда поражают своей простотой и ясностью. Поэтому не стоит усложнять.

    И так далее. Всего принципов около десяти, остальные вводятся по мере необходимости.

Алгоритм

После того как принципы приняты, начинается собственно сама работа. В различных ситуациях алгоритм может отличаться, но основные шаги остаются неизменными. Вот они:

  1. Определяются цели и задачи участников на эту «маленькую жизнь». Как и в жизни, без ясных целей – никуда.
  2. После того как определены цели и задачи, выбирается организующая модель, по которой вы будете работать. Если вы внедряете новую систему управления, то за основу берется модель этой системы (например, модель системы сбалансированных показателей — BSC). Если вы создаете новый бизнес или изменяете масштабы имеющегося, можно взять модель бренда, описанную Томасом Гэдом. Моделей много, главное, — выбрать ту, которая подходит под вашу задачу.
  3. Затем вы описываете свой бизнес по этой модели в режиме «как-есть». То есть, если вы собираетесь перейти на систему сбалансированных показателей, то в самом начале вам необходимо собрать все показатели, которые уже существуют в компании, и разместить их в новой модели. Этого этапа бывает уже достаточно, чтобы многое понять о компании и ее проблемах. Например, в одной из компаний мы инвентаризировали уже действовавшую тогда модель BSC. И обнаружили, что в ней напрочь отсутствует ключевая область «обучение и развитие персонала». Как оказалось, когда компания год назад создавала эту систему, люди не знали, что делать в этой области и поэтому просто заменили ее на что-то другое…
  4. После инвентаризации и анализа текущего положения дел компания в несколько заходов описывает, как все должно быть. До тех пор, пока не придет к ясной, непротиворечивой и законченной картине.

Каждый этап и подэтап работы оформляется в виде презентаций, которые представляются общей группе (т.е., «рынку») для получения обратной связи, в том числе и денежной. Каждая презентация тщательно разбирается и анализируется. Ошибки дорабатываются, проблемные места обозначаются (помните – непоименованного нет?) и решаются. И так, в условиях, максимально приближенных к рыночным реалиям, постепенно выстраивается конечная модель нужного компании результата. Давайте рассмотрим, как это бывает, на примере.

Как это бывает

Бизнес-лагерь по моделированию, на который съехалось несколько команд. Одна из групп моделирует создание нового, очень перспективного продукта. Первая презентация, «цели и задачи», проходит хорошо, ярко. Зарабатывается немного денег.
Вторая презентация: описание «как-есть». День работы, тщательное раскладывание всего по полочкам, описание, оформление… А после того, как презентация прозвучала, оказалось, что описали совсем не то, что надо было —  рынок ожидал другого… Вся работа насмарку. Подробный разбор полетов. Вот обнаруживается ключевая ошибка, которая и повела группу по неверному пути. И чуть далее выясняется, что причина ошибки кроется в той стратегии, которую исповедует руководитель группы. Надо ли говорить, что бизнес этого товарища в настоящее время работает едва ли на 20% мощности… Разбор завершен, время продаж, — и тут лидером совершается еще одна непростительная ошибка: презентацию мало показать, ее надо еще и продать. А он не делает ничего, чтобы продать получившееся шоу, в то время как люди готовы были заплатить за то, что увидели… Новый разбор полетов и пара советов «из зала». Есть над чем подумать.
К следующему этапу команда готовится тщательно. Простраивается модель «как-должно быть», проектируется и логическая часть, и эмоциональная – презентационная. В процессе работы находятся нестандартные решения, и вечером следующего дня устраивается невообразимое шоу по всем законам презентации, рекламы и перфоманса. Аудитория буквально влюбляется в образ нового продукта и деньги текут рекой. Разбор полетов показывает большое удивление участников. «Такое впечатление, что вчера вы специально устроили провал», — твердят большинство голосов. Нет, не специально. Просто сегодня команда показала, на что способна на самом деле.
Следующее задание, специально для режима бизнес-лагеря, — воплотить продукт в  некоем символичном физическом объекте. В процессе изготовления этого объекта и финальной презентации обычно проявляются те проблемы, с которыми люди столкнутся уже в самом проекте… Так оно и произошло. Сроки определены неверно, продукт усложнен, вывод на рынок откладывается, разработчики переругались перед самым запуском, потребители потихоньку разбегаются… Но опыт первых поражений дает о себе знать. Лидер вовлекает зрителей в процесс доводки и установки продукта, ссору превращает в веселую историю о ней, а подоспевшие помощники находят более простое конструктивное решение…
На разборе полетов оказывается, что времени могло бы хватить с лихвой, если бы по-другому было выстроено взаимодействие участников группы… Как именно – нам сейчас не важно. Важно то, что эта группа, несмотря ни на что, заработала больше всех по итогам бизнес-лагеря. А руководитель ухитрился еще и заработать на полученном опыте, получив 30% гонорар за вовремя подброшенную и реализованную идею презентации для другой команды. В деньгах это оказалось неплохо даже по меркам обычной жизни…

Результаты

Результаты такой работы бывают разные. У описанной выше группы дела идут неплохо. Продукт упростили, сейчас работают над бета-версией. Но основная работа и главные результаты впереди.

Другая группа в процессе моделирования допустила массу ошибок, но не усвоила уроков — когда они взялись за выполнение проекта в реальной жизни, то в точности повторили большинство своих промахов. И, в конце концов, завалили проект. Что ж, это всегда выбор участников – учиться на опыте или не учиться.

Никто не гарантирует, что сам факт моделирования решит все ваши проблемы. Но у вас появится шанс выполнить свой проект с максимальной эффективностью. Если вы сможете этим шансом воспользоваться, то может случиться и так: однажды моего коллегу вызвонил клиент, которому он помогал смоделировать внедрение новой системы управления. И предложил солидную премию, по размерам едва ли не больше гонорара за само моделирование. На вопрос коллеги «за что?» был получен следующий ответ: «Наши финансисты подсчитали, что твоя работа сэкономила нам минимум полгода работы… и более ста тысяч долларов». Комментарии, как говорится, излишни.

Хочу выразить благодарность С. Быкову, автору методики «моделирование»  и компании «Терра Либера Групп»за возможность ее изучить и освоить.

Автор — Александр Сорокоумов

Бизнес-тренировка: готовим профессионалов

Бизнес-тренировка: готовим профессионалов

Представьте себе следующую ситуацию: бизнес-класс, доска, проектор, бутылки с минералкой. В классе сидит взвод ОМОНа. Преподаватель рисует на доске схему обезвреживания террористов. Слушатели решают логические задачи. Потом, разбившись по парам или тройкам, они по 10-15 минут отрабатывают освобождение заложников. В конце семинара они получают сертификаты курса «борьба с терроризмом» и едут обратно на службу…

Смешно, скажете вы? И будете совершенно правы. Во-первых, ОМОНу не нужны сертификаты – в бою они не помогут. Им нужны навыки. Во-вторых, навыки, которыми должен владеть профессионал, за 10-15 минут не отработаешь. Нужны годы тренировок. И в-третьих, нужные им навыки не отрабатываются в аудиториях. Они отрабатываются в условиях, максимально приближенных к реальности.

Чтобы выжить в бизнесе (особенно в нашем, отечественном), нужно также обладать недюжинными качествами. А что делать, если их не хватает? Правильно, пойти поучиться. И вот вы или ваши сотрудники идете в класс, и там видите доску, проектор, минералку… Приятный лектор рисует вам схемы, вы решаете задачи, отрабатываете упражнения (по 10-15 минут). А потом вы идете обратно, на рабочее место,  и… Сколько из того, что вы прослушали, вы применяете на практике?

Если вы были на каком-либо краткосрочном курсе несколько месяцев назад, давайте проведем небольшой тест. Возьмите буклет с программой этого курса. Внимательно прочитайте программу и пролистайте буклет. И ответьте себе на следующие вопросы:

  • Какие цели вы ставили для себя перед семинаром?
  • Насколько они были достигнуты?
  • Сколько тем семинара вы способны сейчас воспроизвести в памяти без усилий?
  • Какие навыки у вас выработались в результате семинара, а какие – нет?
  • Какой процент из полученной информации вы используете в жизни?
  • Какая часть информации оказалась неприменима к вашим условиям?
  • В каких темах (из услышанного) вы не смогли разобраться до сих пор?

Недостатки традиционного обучения
Без сомнения, краткосрочные семинары и тренинги дают знания и некоторые умения. Иначе их никто бы не заказывал. Но у них есть ряд недостатков. Во-первых, они даются в готовом виде, как большой пирог, который надо проглотить целиком. Во-вторых, ответственность за их усвоение (т.е., за «поедание» этого пирога), как правило, несет только посетитель семинара. Двух стандартных дней недостаточно, чтобы материал смог переработаться и «осесть» в памяти, закрепиться в виде навыков. Поэтому подразумевается, что после семинара участник сам должен попытаться применить полученные знания на практике, проанализировать результаты и выработать у себя необходимые навыки.

Для того, чтобы человек смог справиться с этим самостоятельно, ему для начала необходимо этому научиться. И (кроме того, что этому мало где учат) двух стандартных дней для выработки таких навыков тоже вряд ли хватит…Получается замкнутый круг, который нельзя разорвать с помощью стандартных решений.

А рынок тем временем не дремлет и предъявляет свои требования к профессионализму игроков. Конкуренты, – это, конечно, не террористы, но и они время от времени наступают на пятки, и с ними тоже приходится сражаться. Для того, чтобы компании выдерживали нарастающую конкуренцию, подавляющее большинство их сотрудников должны превратиться в профессионалов своего дела. А для достижения этой цели требуются другие программы – программы подготовки профессионалов.

Как готовят профессионалов в бизнесе?
Очень просто. Так же, как и любых других профессионалов – бойцов, спортсменов, артистов, музыкантов. Их тренируют, тренируют долго и тщательно, дробя каждый навык на элементарные действия и подолгу шлифуя каждое их них.

Именно из спорта в бизнес пришло новое понятие – бизнес-тренировка. Этим словом называют подход в обучении, направленный на тщательную отработку рабочих навыков, так же, как это делается в спорте, музыке, боевых искусствах.

В чем суть бизнес-тренировки?

  • Во-первых, для того, чтобы сотрудник мог хорошо работать, ему необходимы навыки выполнения конкретных действий на его конкретном рабочем месте.
  • Во-вторых, для каждого рабочего места в каждой конкретной компании существует свой специфический набор навыков. Одна и та же должность в разных компаниях может потребовать совершенно разные наборы навыков от сотрудника, ее занимающего (готовых специалистов никогда не существовало!).
  • В третьих, не все навыки, необходимые для эффективной работы, можно обнаружить с первого взгляда. Часто именно незнание, каких навыков здесь не хватает, приводит к неудовлетворительным результатам (нехватка одного ключевого навыка – «узкое место» для общей эффективности!).
  • В-четвертых, нет нужды тренировать все необходимые навыки. Необходимо тренировать только те из них, которых данному сотруднику, или команде, не хватает (долой стандартизированные программы обучения!)
  • И в-пятых, тренировка происходит по определенной системе. Сначала выстраивается цепочка действий. Затем всю цепочку действий разрезают на отдельные этапы – и так далее, до самых элементарных навыков. Затем эти элементарные навыки тренируют, каждый по отдельности. Затем – собирают обратно и тренируют уже в комплексе. И на выходе мы имеем человека, умеющего элегантно и эффективно делать именно то, что он должен делать в данной компании на данной должности.

Как узнать, какие навыки необходимо тренировать?
Можно выделить четыре подхода, которые применяются в зависимости от целей, поставленных перед обучением:

  1. Через бизнес-процесс. Здесь выстраивается цепочка действий, приводящих к созданию определенной ценности. Описание бизнес-процесса – хороший способ ответить на вопрос «все ли мы делаем правильно». Как правило, при описании становится видно, что необходимо улучшить в самой деятельности, соответственно пересматривается необходимый набор навыков. После того как процесс описан и откорректирован, для каждого участника на каждом этапе определяются необходимые навыки для успешного выполнения этого процесса. Новичков тренируют всем навыкам, опытных сотрудников – только тем, в которых ощущается недостаток.
  2. Через уникальность. Здесь компания должна выяснить, какие уникальные компетенции отличают ее от других и являются ее рыночными преимуществами. Если таких компетенций нет, то необходимо выделить те из имеющихся, которые помогут получить преимущества в будущем и сосредоточиться на их развитии. Затем необходимо выделить навыки (как индивидуальные, так и командные), необходимые для создания и поддержания данной компетенции – это и будет объект для тренировки.
  3. Через модель компетенции. Для определенных должностей, особенно руководящих, существуют определенные, довольно жесткие требования. Их необходимо изложить на бумаге и выделить из них набор навыков, которые можно тренировать. Например, «организованность» можно представить, как набор навыков планирования рабочего времени, контроля нескольких проектов одновременно, ведения электронного организатора и пр.
  4. Через анализ работ. С помощью опросников, анкет, фотографий рабочего дня и пр., составляется картина работ, выполняемых данным человеком (подразделением). Затем анализируются пути повышения эффективности, определяются «узкие места» различных работ. Затем выделяются ключевые навыки, которые наиболее влияют на эффективность – и тренировка сосредотачивается на них.

Описание навыков дает не только ответ на вопрос «что тренировать». В результате этого процесса улучшаются стандарты работы организации, так, чтобы полученные индивидуальные навыки попали в благоприятную среду, смогли прижиться в компании и работали на общее благо. А сотрудники, идущие на тренировку, могли быть уверены, что они идут учиться тому, что им действительно необходимо на их рабочем месте.

Автор — Александр Сорокоумов

Не верь. Не бойся. Не проси

Не верь. Не бойся. Не проси
Или как сделать кризис вашим союзником

Раз уж кризис наступает, и наступает неумолимо, по всему миру, надеяться что нас он обойдет, по меньшей мере, глупо. Но паниковать, сушить сухари и рассказывать анекдоты про то как «скоро всем полный…» — еще более бессмысленно. Единственное, что имеет смысл в кризисе – это действовать. Мы практически не можем повлиять на кризис. Но зато мы можем им воспользоваться.

Да здравствует кризис!

Кризис – это когда старая модель экономики себя исчерпала. И требуется избавиться от накопленных ошибок, чтобы перейти на новый этап развития. Да, здесь развитие идет через слом старой системы, и многие от этого пострадают. Но многие от этого и выиграют. Окажемся ли мы среди выигравших или среди проигравших — во многом зависит от наших решений и наших поступков.

Вспомним кризис 98 года. Многие успешные ныне компании стали успешными именно благодаря ему. Быстро сориентировались, переключились с импорта на экспорт, предугадали что с рынка уйдут западные игроки и нашли способ занять освободившееся место, и т.п. – и выиграли. Остальные не смогли это сделать тогда. Кто-то был молод. Кто-то впал в ступор. Кто-то просто был в длительной командировке. Но потом у нас было десять лет на осмысление опыта. И сейчас жизнь дает второй шанс.

И какой! В последние годы мыльные пузыри пухли практически на каждом рынке. У нас самые дорогие продукты. Самое дорогое жилье. Цены на услуги выросли в разы, и не спрашивайте о качестве. Уровень компетентности специалистов на порядки ниже их зарплат и гонораров. А образование обходится ой как недешево при полном отсутствии какого-либо образования. Неэффективность продолжала оставаться неэффективной и при этом росла в цене. Никто ничего не хотел менять. А сейчас – придется.

Кризис – лучшее время для того, чтобы наконец измениться.

Кризис не в туалетах. Кризис в головах

Когда мы говорим «экономический кризис», для многих это означает нечто туманное, и единственный смысл, который мы в нем видим – это что деньги закончатся и их не будет. А деньги-то никуда не делись. Они просто встали. Было взято слишком много долгов, которые не смогли погасить. И инвесторы начали свои деньги забирать и придерживать.

Инвесторы потеряли доверие к ценным бумагам, за которыми стояли неэффективные финансисты и менеджеры. Паника на рынке обвалила все ценные бумаги. Люди постепенно теряют доверие к бумажным деньгам тех стран, в которых очевидно плохой менеджмент. Компании теряют доверие к работникам, подрядчикам, консультантам. Вкладчики – к банкам. Банки – к заемщикам. И т.п. Поэтому кризис — в первую очередь, это кризис в головах. Это кризис доверия, который обваливает рынки, останавливает сделки, разрушает взаимосвязи. И требует сменить экономику.

Что из этого следует? Если вы профи, который занимается своим делом, если ваша компания эффективна и приносит прибыль, то сейчас для вас все шансы. Станьте тем, кто заслуживает доверия. Показывайте результаты. И те придержанные деньги начнут постепенно течь к вам, вкладываться в вас. Для вас откроются те двери, в которые раньше вы и постучать не могли. А сейчас связи расшатаны – и в стеклянных потолках появились отверстия.

Вот пример: Мы беседуем с руководством небольшого, но бурно растущего холдинга. Особых проблем у них нет, несмотря на кризис. Только вот работы много: до наступления холодов надо построить первые этажи всех коттеджей в целом поселке. А людей не хватает. В этот момент вбегает менеджер этого проекта:
— Хорошая новость. Строительство (он называет крупный проект фирмы-конкурента) останавливается. Мы можем взять две бригады к себе уже через неделю…

Как вы думаете, кому инвесторы и банки будут охотнее доверять свои деньги через несколько месяцев: тому, кто стройку остановил, или тому, кто ее ускорил, да еще и во время кризиса?

Ищите и объединяйтесь с теми, кому можно доверять. Заключайте сделки с ними. И на руинах старых неэффективных связей, вы постепенно сможете построить новую, эффективно работающую, деловую среду.

Возможности под ногами

Беда кризиса в том, что наше внимание застревает на угрозах. А те возможности, которые за ними прячутся, мы не замечаем. Давайте в качестве примера возьмем несколько проблем, которые сейчас на слуху, и навскидку набросаем, какие возможности они открывают.

Покупательская способность падает и рынки сужаются? Значит, кто-то из игроков не удержится и вынужден будет уйти с рынка. Кто это может быть? Как и когда он будет уходить? И как ваша компания может занять его долю? Или купить его компанию? Кроме того, если ваши клиенты не могут не покупать вашу продукцию, а денег у них нет – это дает вам возможность в обмен на поставку вашего товара получить долю их собственности. Главное – правильно договориться. Сейчас самое время для слияний и поглощений.

Падают продажи автомобилей, потому что у населения проблемы с работой, и они не могут взять кредит. Но проблемы с работой есть и у тех, кто его уже взял на покупку автомобиля. И скорее всего, у этих людей есть и кредиты на квартиру… А это означает, что скоро народ захочет от автомобилей избавиться, чтобы оплатить кредит на квартиру. Почему бы не помочь людям и не найти способ продать этот автомобиль, урегулировав вопросы с банком, у которого он в залоге? А если у вас есть лишние наличные деньги – Вы скоро сможете купить авто за очень приятную цену.

Компании останавливают производство и увольняют сотрудников? Значит, на рынке появится много квалифицированной и резко подешевевшей рабочей силы. А у вас – возможность выбирать. И под шумок сманивать у ваших конкурентов лучших специалистов, напуганных слухами о сокращениях.

Расчищая заодно рынок. У работников тоже появляется возможность, — искать те компании, которые в кризисе людей набирают. И предлагать им свои услуги. Вот там-то у вас будет масса перспектив для служебного роста.

Вы сотрудник высокой квалификации, но уже потеряли работу? Значит, здесь вам терять уже нечего. Пробейтесь к директору (а лучше – к владельцу) с серьезным проектным предложением. Поскольку вы знаете компанию изнутри, вы сможете быть более эффективным, чем другие консультанты. И на первых порах много денег не возьмете…

В общем, относитесь к кризису с благодарностью. И он сам подскажет вам, что делать.

Чего не делать?

Что делать не надо, кризис тоже вам подскажет. Только эти подсказки будут весьма болезненными. Поэтому этот вопрос лучше провентилировать заранее. Да и основные ответы на него давно известны для нас, выходцев из советского союза: Не верь. Не бойся. Не проси.

Не верьте высказываниям политиков и «экспертов» с экранов телевизоров. Когда кто-то что-то предсказывает для большой аудитории, это делается всегда с целью направить массы в ту или иную сторону. Будьте спокойны, заработают на этом отнюдь не массы. Не верьте тем, кто знает, что будет дальше. И не верьте тем, кто знает, что именно надо делать. Знаешь? – Сделай сначала для себя.

Не бойтесь предстоящих потерь. Да, они возможны. Да, это неприятно. Но грозит ли вам настоящая голодная смерть? Вряд ли. Поэтому пусть ваши потери будут вашей платой за новые возможности. И ни в коем случае не бойтесь вкладываться в поиск этих новых возможностей. Первая реакция на кризис – это ужаться, сократить расходы на все, что не относится к собственно выживанию, замереть, впасть в спячку и переждать. Но так вас никто не заметит. И вы будете лишь выживать. А зарабатывать будут другие.

Не просите готовых рецептов. Первая волна кризиса поднимает ворох шарлатанов. Те консультанты, эксперты и прочая советующая братия, которая раньше жила лишь за счет умения производить хорошее впечатление на клиента, понимают, что сейчас – их последний шанс. И буквально заваливают рынок массой предложений. Но не спешите покупать готовые ответы. Ведь если этот совет эффективен – зачем они его продают? Почему не держат втайне и не пользуются сами?

Самое главное – никогда не просите вас спасти. Именно на такую просьбу слетаются стервятники в надежде поживиться. Помните, что позиция человека нуждающегося, просящего помощи и советов, — это пассивная, детская позиция. А кризис требует быть взрослым. Только когда вы возьмете на себя ответственность и сами начнете искать пути выхода из кризиса, вы сможете распознать адекватных специалистов и воспользоваться их помощью.

Тактика боя

Полковник американской авиации Джимми Бойд разработал алгоритм поведения для летчика в условиях воздушного боя. Он назвал эту модель «петля НОРД» — Наблюдай, Ориентируйся, Решай, Действуй. Имея перед собой стратегическую задачу, летчик должен быть постоянно начеку и оперативно реагировать на меняющуюся обстановку. А это поможет сделать алгоритм «петли НОРД».
Поскольку ситуация кризиса очень напоминает нам ситуацию воздушного боя, мы можем воспользоваться этим алгоритмом и для того, чтобы успешно пройти через кризис.

Наблюдай. Как только возникает паника, спешка, чувство, что вот-вот вы куда-то не успеете, но при этом не знаете куда, — это признаки того, что функция наблюдения плохо работает. Самое время ее включить. Скомандуйте себе: «Стоп. Осмотреться.».

Ориентируйся. Постоянно задавайте себе вопрос: «что сейчас происходит на самом деле?». Оставьте мнения и трактовки их владельцам. Обращайте внимание только на факты. Описывайте те переменные, которые сейчас влияют на ситуацию, и в какую сторону эта ситуация движется. Определяйте свое собственное место в текущей ситуации: где вы находитесь, какими ресурсами обладаете, какие открыты возможности, какие нависли угрозы.

Решай. Как только ситуация проясняется, решение становится очевидным. Спрашивайте себя: Что я могу сделать прямо сейчас, находясь там, где я нахожусь? И самое главное, что мне необходимо перестать делать прямо сейчас? Даже если ситуация не прояснилась полностью, есть правило, что любое решение лучше чем никакого. По крайней мере, вы сможете перейти к следующему шагу.
Действуй. Увидев возможность, лазейку, просвет в плотном потоке, перестраивайтесь мгновенно, так же как вы это делаете в пробках. И уже в момент начала действия снова переходите к первому шагу – Наблюдению. Если решение было неверным, вы это увидите, не дожидаясь конца маневра, и сориентировавшись, сможете подкорректировать его. И даже с недостаточно эффективным решением вы все равно продвинетесь на несколько корпусов вперед. Но нельзя «залипать» на каких-то решениях. Многие из них доводить до конца и не нужно. Такова специфика боя.

И нужно обязательно помнить про главное: без ясной стратегической цели любая тактика бесполезна. У вас обязательно должна быть и цель (на 5-10 лет вперед), и стратегическая задача – куда именно вы хотите продвинуться с помощью этого кризиса. Лишь тогда этот «воздушный бой» будет для вас успешным.

Теперь давайте перейдем к конкретным действиям. Спросите себя: «Что именно я могу сделать прямо сейчас? Какие конкретно шаги предпринять? Куда направить силы?» И попробуем рассмотреть варианты ваших ближайших действий. Причем рассматривать их мы будем с двух точек зрения: с точки зрения бизнеса, и с точки зрения человека.

С позиции бизнеса:

1.    Возьмите паузу и осмотритесь. Соберите экспертную группу из сотрудников вашей компании и вместе опишите, что сейчас происходит в вашей сфере деятельности и во всем, что с ней связано. Создайте «карту кризиса»: нанесите на нее те области, которые вы смогли описать детально, и те «белые пятна», которые остаются непроясненными. Постоянно дополняйте ее и раскрашивайте «белые пятна».

2.    Спроектируйте несколько основных сценариев развития кризиса. Сначала на макроуровне, затем – на уровне вашей отрасли, вашего рынка. Возьмите ключевых игроков – государство, конкурентов, потребителей, субституторов, финансовые институты и т.п., определите их наиболее вероятные ходы – и простройте несколько линий развития событий. Что каждая линия означает для вас? Как вы определите, что начинается тот или иной сценарий? Как вы можете повлиять на него? Он на вас.

3.    Вернитесь к вашим стратегическим целям. Ясно проговорите, чего именно ваша компания должна добиться в ближайшие 5-10 лет и убедитесь, что эту цель знает большинство ваших людей. После этого посмотрите на кризис и задайте всем вопрос: Как именно этот кризис поможет нам максимально приблизиться к нашим целям? Устройте мозговой штурм, конкурс проектов, специальную выездную рабочую сессию и т.п., — на эту тему.

4.    Если вы уже начали работу, но возникли проблемы с тем, как ее лучше организовать и сделать ее эффективной, — вот сейчас вы можете пригласить профессионального модератора. Чтобы он организовал процесс и провел вас через него с минимальными затратами времени и усилий. И при необходимости вернитесь к пунктам 1-3 и пересмотрите уже сделанное.

5.    Теперь на основании наработанных ответов по пунктам 1-3 разработайте простую, ясную и яркую стратегическую задачу на период кризиса. Сделайте ее достоянием всей компании. Позвольте ей объединить и воодушевить ваших людей.

6.    Отталкиваясь от стратегической задачи и перечня возможных сценариев, составьте краткий план действий для каждого из вероятных сценариев. Если будет так, то мы поступаем так-то. Если случится это, то мы будем делать так и вот так. Тщательно простройте схему запуска того или иного плана в действие.

7.    Теперь задайте себе ключевой вопрос: Что именно необходимо изменить в нашей компании, чтобы она смогла воспользоваться кризисом, решить поставленную стратегическую задачу и извлечь выгоду из любого сценария развития событий. Даже из того, который мы не смогли предугадать? И – начните изменения. Вот сейчас – самое время.

С позиции человека:

1.    Возьмите паузу и осмотритесь. Для начала выпишите на лист бумаги все ваши страхи: чего вы боитесь в предстоящем кризисе? Что вам угрожает? При мысли о чем вам становится плохо? Запишите все наихудшие варианты событий с самыми ужасными для вас последствиями. Составьте из них несколько сценариев, по которым они могут развиваться. Делайте это до тех пор, пока не исчерпаете все варианты ужасных событий.

2.    Составьте для себя «план выживания». Для каждого из таких событий определите признаки, по которым можно понять, что оно наступит – и перечень действий, которые вы должны будете в этом случае осуществить. Также определите общий список профилактических мер, которые надо предпринять уже сегодня. Делайте это до тех пор, пока страхи не отступят на второй план и у вас не появится уверенность, что голодная смерть вам не грозит, и можно немного отдышаться.

3.    Теперь обратите внимание на возникающие возможности. Поищите их, прежде всего, под теми самыми угрозами. Вас могут уволить? Но компания никогда не уволит единомышленника, приносящего очевидную пользу. Может, вы работаете не там? Не с теми людьми? Или занимаетесь не своим делом? В стабильной экономике можно зарыть таланты в землю и продаться в корпоративное рабство в обмен на регулярную пайку. В кризисе только ваши таланты вынесут вас наверх. Вот и откапывайте.

4.    Спросите себя, чему именно кризис может вас научить. Или уже учит, прямо сейчас. Это лучшее время для того, чтобы прекратить делать что-то старое, ненужное, неправильное. Если вы будете за него цепляться, тем больнее кризис ударит. Составьте список, что вам необходимо будет перестать делать, от чего отказаться, и какие ресурсы высвободить.

5.    Разберитесь с вашими стратегическими целями и ответьте на вопрос, как кризис может вам помочь к ним продвинуться. Поставьте себе задачу-минимум и задачу-максимум на будущий год.

6.    Разработайте простой, в несколько шагов, план: что вам нужно делать изо дня в день, из месяца в месяц, чтобы и удержаться на плаву, и использовать открывающиеся возможности. Особенно отметьте то, что вам следует делать нового. Как и куда направлять высвобожденные ресурсы (свои время, деньги, время и силы уволенных супругов, неиспользуемые таланты ваши, ваших супругов и т.п.)

7.    И чтобы это все не осталось на бумаге и в мыслях, спланируйте и осуществите какие-то необратимые шаги в этом направлении.

А самое главное, помните: кризис размыкает слабые и неэффективные связи. В кризисе перестают цениться слова, презентации и «понты», —  и начинают цениться лишь дела и результаты. Поэтому где бы вы ни были и кем бы вы ни были, — предлагайте свою помощь. И – добивайтесь результатов. Кризис – это лучшее время для того, чтобы избавиться от мусора в вашем окружении и установить настоящие, глубокие, крепкие связи. Которые станут основой вашего будущего процветания и гармоничной жизни. На всех фронтах.

Автор — Александр Сорокоумов