Контроль — дело тонкое

Контроль — дело тонкое

Один из деловых интернет ресурсов, систематизируя опыт российских компаний в области контроля персонала,  предложил нашей компании ответить на следующие вопросы:

1.    Что важнее контролировать: процесс или результат?
2.    Как лучше организовать контроль?
3.    Какие методы дают наилучший результат?

Тема контроля персонала часто обсуждается на различных форумах. Диапазон мнений, как правило, бывает очень широк. От отрицания всех видов контроля, до панегирика  системам слежения за действиями персонала. Наиболее жаркие споры вызывает вопрос – «эффективен ли контроль».  При этом под контролем персонала одни понимают управление производительностью персонала, другие – администрирование персонала, еще кто-то — «подсматривание» за действиями персонала. Поэтому не удивительно, что в большинстве случаев подобные дискуссии не носят конструктивный  характер. Пользуясь предоставленной возможностью, хочу внести свой вклад в уменьшение «энтропии» дискуссий на эту тему.

Что важнее контролировать: процесс или результат?

Что важнее контролировать:  силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному. Контроль – не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее – поддержки определенной бизнес-функции). Поэтому, для начала, нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких конкретно сотрудников (правильнее — какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать. Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь – папу или маму?»

В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/Результата можно использовать для решения, как минимум, двух  задач:

1.    Управление достижениями персонала.
2.    Управление численностью персонала.

Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.

Управление достижениями персонала

Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями – действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не Достаточно.

Если Результат нас устраивает,  то, в большинстве случаев, не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего,  то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован. Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих  диагнозов соответствует свой план лечения.  Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс. Отсутствие контроля Процесса – это одна из причин, почему проекты по внедрению систем  управления достижениями часто терпят неудачу.

Таким образом, в общем случае, для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим  управлять. В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить  на три категории:

1.    Работники регламентированного труда.  Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т.д.), сотрудники кол центров,  редакторы и т. п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата. Это объясняется тем, что Результатом, в данном случае, является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).

2.    Работники «творческого»* (нерегламентированного) труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива».  К этой категории можно отнести  большинство работников HR-службы, IT-службы  и т. д. Для управления достижениями этой категории персонала  контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна  и, преимущественно, определяется самими работниками. Контроль Процесса, также важен, но вторичен. Его основное назначение – определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.
* Кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой  работе может и не быть.

3.    «Креативщики». Это работники творческого труда (без кавычек). В первую очередь – все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т. п. Управление достижениями этой категории персонала — вопрос дискуссионный. Очевидно, что контролировать Процесс  в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.

Управление численностью персонала

Еще одним важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является управление численностью персонала. Для работников регламентированного и «творческого» труда эта задача решается по-разному. Сначала рассмотрим более простой случай – управление численностью работников регламентированного труда.

Управление численностью работников регламентированного труда – это определение зависимости между объемом имеющейся работы, с одной стороны, и необходимым для этого количеством работников, с другой стороны. Эту задачу можно решать по-разному: с использованием бенчмаркинга, микроэлементного нормирования руда, факторного нормирования труда и т. д. Для управления численностью офисных работников, большую часть времени работающих с компьютером, наиболее эффективным считаю метод: «Экспертиза  Фактических Трудозатрат». Идея метода предложена компанией ЭКОПСИ Консалтинг. Метод реализован компанией ProLAN в решении Гамбургский Счет.

Суть метода: «Экспертиза  Фактических Трудозатрат» заключается в следующем:

1.    С использованием специальных средств, устанавливаемых на компьютерах работников, непрерывно измеряется  текущая загруженность персонала. Показателем загруженности является доля чистого времени, приходящаяся на выполнение бизнес-операций с использованием компьютера. Например, доля чистого времени, в течение которого бухгалтер осуществляет проводки с использованием ERP-системы, операционист проводит платежные поручения с использованием АБС и т.п.
2.    С использованием специальных средств, установленных на серверах приложений, непрерывно измеряется объем выполняемых работ (число обработанных документов, сделанных звонков и т.п.).
3.    На основе анализа исторических данных, характеризующих загруженность персонала и соответствующий этой загруженности объем выполненных  работ,  с использованием специального математического аппарата создается динамическая модель численности персонала.

Динамическая модель численности персонала позволяет определять, сколько работников необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса (бизнес-функции) в зависимости от значений определенных внешних факторов. Обычно это называется «what if analysis». Например, сколько операционистов необходимо отделению банка, имеющему определенное количество клиентов. Сколько операторов должен иметь ЦОВ (Центр Обработки Вызовов, call center), чтобы, с минимальным временем ожидания, обрабатывать определенное количество звонков и т. п. Модель называется динамической, т. к. она автоматически самообучается. Допустим, после обучения операционисты стали работать быстрее, их загруженность уменьшилась, значит, и требования к необходимой численности операционистов снизились (в модели такие изменения отслеживаются  автоматически).

Таким образом, для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т. е. от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а, следовательно,  и его загруженность, увеличится. Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала  необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности  качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением. Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0.95».

Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда, тактика достижения целей, как правило, определяются самими работниками. Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого труда» мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика). Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.

Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат?

Эти вопросы следует рассматривать во взаимосвязи, поэтому я их объединил друг с другом.

Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля, во-вторых, объектами контроля. Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае. Вот эти правила:

1.    Если контроль, то только Позитивный.
2.    Информация о трудозатратах должна быть достоверной.

Если контроль, то только Позитивный

К сожалению, многие отождествляют понятие «контроль персонала» с подсматриванием за действиями персонала («чем, интересно, они занимаются в рабочее время, а не слишком ли надолго они «зависают» в социальных сетях и т. п.»). Отождествление контроля с подсматриванием – большая ошибка.

Контроль Процесса – это измерение  определенных метрик, характеризующих работу персонала. Если значения метрик «хорошие», то работники поощряются. Если «плохие», то не поощряются. Таким образом, Контроль Процесса, основан, во-первых,  на «оцифровке» действий персонала. Во-вторых, – на имеющихся регламентах, определяющих пороговые значения измеряемых метрик. Поэтом Контроль Процесса изначально имеет нейтральную окраску (не негативную и не позитивную). В этом залог его эффективности (известный всем принцип кнута и пряника).

Подсматривание, в отличие от Контроля – это фиксация действий персонала с целью выявления фактов нарушения трудовой дисциплины (запуск запрещенных приложений, обращение к запрещенным ресурсам и т. п.). Если ты ничего не нарушил, то тебе «за это ничего не будет». Если же ты что-то нарушил о (например, «завис» в социальной сети), то будешь наказан. В этом случае мы имеем дело с управлением, основанным на страхе перед возможным наказанием.  Страх деструктивен, поэтому «управление на страхе», не только не эффективно, но и может нанести организации большой вред (хорошие работники уволятся, а «плохие» найдут другой способ «не работать»).

Поэтому контролировать надо не нарушения, а достижения. Основной целью контроля должно быть поощрение, а не наказание. Только такой контроль может повысить производительность труда. Здесь главное правило, как у врача, «не навреди». Поэтому даже позитивный контроль следует использовать с большой осторожностью, четко понимая, какую задачу планируется с его помощью решить. Например, повысить производительность труда или оптимизировать численность персонала. С особой осторожностью следует подходить к решению первой задачи применительно к работникам «творческого» труда. Дело в том, что ~ 20% людей относятся негативно к любому виду контроля. При этом, это чаще всего те самые 20%, которые в соответствии с принципом Парето приносят 80% прибыли. Помните слова из песни Владимира Высоцкого: «Ох, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и без узды»?

Информация о трудозатратах должна быть достоверной

Эффективный Контроль Процесса – это получение «оцифрованной» информации о фактических трудозатратах персонала. При этом эта информация должна быть достоверна, т. к. иначе её практическая ценность очень низка. Недостоверную информацию нельзя использовать ни для оптимизации численности персонала, ни в мотивационных схемах. Примером такой недостоверной информации о трудозатратах являются таймшиты, заполняемые работниками в конце рабочего дня.

Достоверность информации о трудозатратах можно обеспечивать двумя способами. Первый способ – получать информацию о трудозатратах  с помощью  специальных программ, устанавливаемых на серверах приложений и/или компьютерах работников, и автоматически «фотографирующих» и хронометрирующих все выполняемые работниками действия. Этот способ называется: «Автохронометраж». Данный способ применяется в продуктах категории Workforce Management, используемых для учета трудозатрат работников регламентированного труда, большую часть рабочего времени работающих с компьютером. Второй способ, который можно назвать «Достоверный Самохронометраж», – это получение информации о трудозатратах персонала методом самохронометража с одновременной проверкой получаемых результатов средствами встроенной экспертной системы. Данный способ является know how компании ProLAN. Оба способа поддерживаются решением Гамбургский Счет.

Автор — Юдицкий Сергей

Методы отбора кандидатов

Методы отбора кандидатов

Большинство предпринимателей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное мышление, это помогает. Однако субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего только эти ресурсы, может оказать ему плохую услугу. Да и любой опыт — из прошлого, а действия партнера, подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении могут стать специально разработанные и многократно апробированные на практике методы диагностики.

К психодиагностическим методам, которые наиболее часто используются при профотборе, относятся биографический метод, наблюдение, интервью, тестирование, экспертный опрос.

Не имея специальной психологической подготовки, руководители, как правило, прибегают к биографическому методу. Специалисты по персоналу должны владеть широким арсеналом средств и применять наиболее эффективные из них. А сами методы должны быть проверенными и научно подтвержденными.

На практике и руководители, и менеджеры по персоналу используют порой совсем неожиданные способы отбора кандидатов, не имеющие никакого отношения к методам, которые будут подробно описываться ниже.

Так, по рассказу одной женщины-кандидата, ее тестирование проходило в виде обеда с руководителями радиостанции, куда она нанималась в качестве менеджера отдела продаж. Работодатели проверяли, солит ли она пищу перед едой. «Может быть, они оценивали гибкость моего характера?» — предположила она. Другая соискательница — должности секретаря — вспоминает, как ее заставили набирать текст в прокуренной комнате. «Двое из руководителей курили сигары, а бывший секретарь не могла переносить табачного дыма. Как оказалось, я не могу тоже»…

Одна из кандидаток поделилась личным опытом поиска работы. На протяжении четырех месяцев она безрезультатно охотилась за работой в банковском бизнесе. Практически в каждой организации ей предлагали различные виды тестирования. По ее мнению, компании возлагают на эти тесты неоправданно большие надежды. Трижды ей не удалось пройти тестирование, нацеленное на проверку ее способностей к работе в банке. Казалось, что ни одну из этих компаний не интересовал ее 18-летний опыт работы, в том числе обучения новых сотрудников. Самым неприятным, по ее словам, было то, что ответы не были ни правильными, ни неправильными — так ей заявили во всех трех случаях. Просто она узнала, что набранные баллы не позволяют ей перейти на новую ступень собеседования. Во время одного из тестирований ее усадили за компьютер в главном холле банка на обозрение всем проходящим мимо сотрудникам и дали 2—3 часа на то, чтобы ответить на 50 вопросов, состоящих из 50 школьных алгебраических уравнений. Через 50 минут она поняла, что тестирование провалено, и этот случай больно ударил по ее самооценке. «Таким образом компании теряют очень много ценных потенциальных сотрудников», — было ее итоговое мнение.

«Понятно, что существуют хорошие, плохие и очень плохие способы оценить пригодность соискателя для той или иной работы. Методы отбора должны быть привязаны к вакансии, на которую претендует соискатель. Работодатели должны быть уверены в том, что их оценки объективны. В большинстве случаев в крупных компаниях все делается намного лучше. Более мелкие компании пытаются все делать по-своему», — говорит Кэрол Раддер, руководитель компании «DiscoverME», службы по оценке персонала, ориентирующейся на выявление личностных характеристик соискателей. Работая консультантом по подбору кадров, она столкнулась со случаем, когда руководитель принимал на работу лишь тех, кто был капитаном в своей баскетбольной или футбольной команде! И следует отметить, что подобные случаи встречаются не только на «диком Западе». Работая менеджером по персоналу в крупной отечественной компании, автор этих строк проводил собеседования и тестирование со многими кандидатами на работу.

Одна из кандидаток, симпатичная молодая женщина рассказала о весьма интересном варианте построения корпоративной культуры в одной из подмосковных компаний. Важным требованием при приеме на работу были ежедневные совместные утренние пробежки, точнее даже кроссы. Правда, красивая местная природа этому способствовала. Вот только после кросса нужно быстрее домой, чтобы ополоснуться. А если живешь не близко? Благо, на работе есть душевая, однако не все удобно, да и переодеться ведь нужно. И это не единственное требование, исходившее от руководителя фирмы(!). Не менее важным было требование разгрузочного дня (оздоровительное голодание) для всего персонала фирмы — каждую среду. При этом выйти на перерыв и «втихаря перекусить» было невозможно, потому что охрана по средам на обед не выпускала! Ну что тут можно еще добавить? Как сказал Герберт Прокноу, «выражение «политика компании» означает: «Разумному объяснению это не поддается».

Рассмотрим более подробно рекомендуемые читателю методы и приемы отбора кандидатов.

Биографический метод

Биографический метод в профотборе — метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности.

Предприятие-работодатель имеет право определять перечень представляемых документов о кандидате. Обычно это резюме, дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или повышении квалификации, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т. п.

Биография претендента на вакантное место чаще всего изучается по резюме или специально составленной анкете.

Резюме, написанное кандидатом, надо прочитать очень внимательно и критически. Оно может сориентировать в принятии решения о встрече. Оформление и содержание резюме несет определенную информацию о человеке, которую опытный специалист по персоналу может прочитать, как говорится, между строк. Резюме, присланное агентством, с которым фирма-работодатель сотрудничает уже достаточное время, как правило, вызывает больше доверия, но все же и в этом случае нужно перепроверять указанные в нем сведения. Это можно сделать при обсуждении кандидатуры с ведущим менеджером агентства, задав ему интересующие вопросы, а также непосредственно во время собеседования с кандидатом.

Поскольку резюме зачастую не содержат всей необходимой информации, кандидату дается для заполнения специальная анкета, разработанная с учетом специфики компании и конкретной работы. При поиске сотрудника через агентство можно предложить менеджерам агентства присылать вместе с резюме кандидата заполненную им анкету.

Отдельно необходимо сказать о рекомендательных письмах и характеристиках, которые предоставляет кандидат. К хвалебной информации, содержащейся в них, нужно относиться разборчиво и весьма критично. Рекомендательные письма, как правило, выдаются по запросу работников, поэтому большинство из них заполнены исключительно одобрительными отзывами о покидающем организацию работнике: бывший работодатель может казаться добрым и заботливым, избавляясь от нежелательного сотрудника.

Чтобы составить по-настоящему достоверную характеристику, ее автор должен хорошо знать того, кого он рекомендует, его сильные и слабые стороны. На практике же рекомендательные письма часто пишутся (или подписываются) руководителями, которые толком даже не знают, чем занимался работник.

Важно проверить рекомендацию (например, по телефону) через бывшего руководителя и сослуживцев кандидата, при этом можно получить ценную дополнительную информацию. В настоящее время специалисты по персоналу практикуют обращения к прежним работодателям кандидатов с просьбой оценить их бывших работников по определенному перечню качеств. Еще больше распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. Формулировка вопросов должна быть продуманной и касаться конкретного поведения работника. Например: добросовестно ли он выполнял свои обязанности? Сколько раз в году не выходил на работу по болезни? В каких отношениях был с коллегами? Какие у него были конфликты? Отказывался ли он ездить в командировки? Были ли у него нарушения трудовой дисциплины и какие? и т. д. При анализе информации о кандидате учитываются частота увольнений, пробелы в работе, а также характер и причины смены рабочих мест. К примеру, у молодых кандидатов перемены рабочих мест могут быть расценены и положительно, поскольку в их основе зачастую — мобильность, гибкость и стремление к лучшим условиям работы. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в процессе собеседования. Учитывается и то, как перемены рабочих мест могли повлиять на расширение практического опыта конкретного специалиста.

Собеседование

Собеседование в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

  • достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;
  • желает ли он выполнять ее при существующих условиях;
  • каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание профессионального совершенствования;
  • как кандидат относится к командировкам, сверхурочной работе и иным специфическим особенностям предстоящей деятельности.

В процессе собеседования важно отследить отрицательные характеристики кандидата, такие как:

  • отсутствие подлинного интереса к данной работе
  • низкий или, наоборот, слишком высокий уровень квалификации для предлагаемой работы
  • слабые деловые качества
  • сильный перекос рабочей мотивации в сторону материальных соображений
  • выраженный индивидуализм и/или неумение работать в коллективе

Готовясь к собеседованию, менеджер по персоналу составляет вопросы, а если фирма сотрудничает с агентством, просит его специалиста представить результаты тестирования определенных качеств личности кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста.

Собеседование включает три условные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности и взаимопонимания, поэтому собеседование обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом важно проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата, стараться избегать отрицательных оценок и критических замечаний. Главная задача основной части собеседования — получить информацию, чтобы оценить качества кандидата, требуемые для данной должности, и принять решение. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно слушал, при необходимости задавая наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный результат и разъяснить кандидату его дальнейшие действия по устройству на работу. В случае отрицательного решения не желательно сообщать об этом кандидату сразу, лучше сделать это через некоторое время.

В процессе встречи и собеседования узнаются и/или уточняются:

  1. физические характеристики кандидата — внешние данные и манера поведения
  2. образование и опыт
  3. уровень интеллекта, общительность
  4. уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности
  5. интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата
  6. личные, семейные обстоятельства

Психометрия, тестирование

По результатам исследования, проведенного Американской ассоциацией по менеджменту, 44% респондентов — специалистов, работающих с персоналом, — принявших участие в опросе, применяют тесты при отборе сотрудников. Более того, свыше 40% компаний из списка Fortune TOP 100 «Лучшие компании, в которых стоит работать», ежегодно составляемого журналом «Fortune» и объединяющего сто лучших работодателей Америки, применяют психологическое тестирование при приеме на работу.

Согласно данным Общества менеджеров по персоналу, наиболее популярными из психологических тестов являются тесты на выявление когнитивных способностей. Но и личностные тесты становятся все более востребованными. Помимо профотбора, все чаще тесты служат определению профессионального роста сотрудников. Многие фирмы, особенно крупные, применяют тестирование, чтобы оценить своих сотрудников и решить, какую должность им можно предложить в рамках структуры организации, чтобы данное назначение оказалось эффективным.

Сразу следует отметить, что психологическое тестирование должен проводить специалист. Самостоятельное применение тестов менеджерами по персоналу, не имеющими специального образования и навыков работы с этим материалом, как правило, чревато проблемами. В результате можно получить неискренние, умышленно искаженные ответы. Обычно кандидат старается представить себя в более выгодном свете и повысить свои шансы на получение работы. И хотя некоторые тесты (к примеру, MMPI) позволяют определять степень искренности ответов, это не всегда помогает справиться с задачей тестирования, поскольку психодиагностическую информацию нужно еще правильно понимать.

Специально подчеркнем, что психологическое тестирование человек должен проходить добровольно, а действия сотрудников службы персонала — соответствовать профессионально-этическим стандартам, принятым в работе психологов. Основные принципы международной ассоциации психологов следующие:

  • принцип компетентности
  • ответственности
  • этической и юридической правомочности
  • конфиденциальности
  • информирования клиента о целях обследования
  • благополучия клиента
  • морально-позитивного эффекта обследования
  • профессиональной кооперации
  • квалифицированной пропаганды психологии

Компетентное тестирование при отборе кандидатов позволяет существенно уточнить данные, полученные при собеседовании. При этом подбор тестов должен соответствовать требованиям психограммы по каждой конкретной должности.

Тест (англ. test — проба, испытание, исследование) — стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого.

Применяемая батарея тестов (в том числе компьютерная) должна отвечать требованиям валидности (соответствия, пригодности) и надежности*.

Валидность теста — это критерий степени достоверности измерения психического свойства (качества, явления), которое хотят измерить с помощью данного теста. По сути, валидность теста — это показатель степени его эффективности.

Различают следующие основные видов валидности:

  • конструктивную валидность
  • валидность по критерию
  • валидность по содержанию
  • прогностическую валидность

Валидность лучших тестов не превышает 80%. Следует учитывать, что валидность меняется в зависимости от контингента людей, которые подвергаются тестированию, а также характера их будущей деятельности. В результате один и тот же тест может быть высоковалидным для одной ситуации, и совершенно невалидным для другой. Рассмотрим подробнее основные виды валидности тестов.

Конструктивная валидность — это критерий качества теста, используемый при измерении какого-либо сложного психического феномена, имеющего иерархическую структуру, измерить который из-за этого одним актом тестирования невозможно. К примеру, психодиагностика интеллекта невозможна без предварительного определения понятия «интеллект» и его структуры. В данном случае степень соответствия структуры интеллекта структуре теста и будет составлять конструктивную валидность теста. В общем она нацелена на определение точности измерения сложных, устойчивых типов поведения, качеств личности, психических явлений.

Валидность по критерию — это критерий качества теста, с помощью которого можно судить об интересующем аспекте психики конкретной личности в настоящем и будущем. Для его определения сопоставляются результаты тестирования с уровнем развития измеряемого признака, качества личности на практике. Так, для теста на технические способности основным критерием их определения будет выступать техническая деятельность конкретных специалистов, оценка их технических способностей с помощью экспертов, хорошо знающих испытуемых в интересующем аспекте на протяжении достаточно продолжительного времени. Оценка при этом дается по шкале порядковой, интервальной или отношений. В целом, применение теста считается оправданным, если валидность по критерию составляет минимум 0,2—0,25.

Валидность по содержанию — критерий качества теста, используемый при выяснении соответствия его области измеряемых психических явлений. Показывает, насколько полно тест охватывает исследуемое множество измеряемых параметров.

Прогностическая валидность — критерий качества теста, предсказывающий характер развития измеряемого параметра в будущем. Данный вид валидности особенно ценен с практической точки зрения. Однако существенным недостатком критерия является то, что он не учитывает неравномерность развития измеряемого параметра у различных людей в будущем.

Надежность теста — это его фундаментальная характеристика, показывающая степень стабильности результатов тестирования при неоднократном обследовании. Может определяться путем повторного тестирования через строго определенный отрезок времени и вычисления коэффициента корреляции между результатами первого и повторного тестирования. При этом важно учитывать, что надежность результатов тестирования зависит не только от качества самого теста, но и от процедуры проведения тестирования (она должна быть одинаковой в первом и последующих случаях) и социально-психологической однородности выборки. Надежность теста может быть различной, к примеру, для подростков, мужчин, женщин, представителей различных социальных групп. Таким образом, надежность теста, выражая степень неточности, возможность ошибки, возникающей при любом тестировании, заставляет искать пути уменьшения этой ошибки, более конкретного, целенаправленного применения теста. Надежность лучших тестов составляет 0,8—0,9.

В целом, для того чтобы методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризуется его неподверженностью систематическим ошибкам при измерениях, то есть состоятельностью при переменных условиях.

На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестирований, проведенных в разные дни. Многие квалифицированные эксперты отмечают, что результаты теста характеризуют человека в определенное время в определенном месте.

Не следует сбрасывать со счетов и волнение кандидатов в процессе тестирования. Профессиональные специалисты, проводящие тестирование, как правило, наблюдают за состоянием тестируемых и в случае необходимости стараются их успокоить.

Другой путь повышения достоверности — сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тестов и собеседования). Чем более сходны результаты, полученные с помощью нескольких адекватных задачам отбора методов, тем они более достоверны.

Помимо достоверности оценок необходима обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью критериев отбора понимают то, с какой степенью точности данный критерий предсказывает будущую результативность кандидата в конкретной профессиональной деятельности. Обоснованность методов отбора относится не к самой процедуре отбора, а к выводам, сделанным на ее основе. Иными словами метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, т. е. измерять не то, что требуется в данном случае.

Обоснованность метода — это степень, с которой конкретный тест, собеседование или иной способ оценки выявляет готовность кандидата к конкретной профессиональной деятельности.

Из всего многообразия тестов важно выделить наиболее подходящие для решения конкретных задач отбора.

В современной практике российских компаний используются в основном западные методики, адаптированные в той или иной мере к отечественным социально-культурным особенностям.

В общем виде все тесты можно разделить на три основные группы:

  • испытания
  • опросники
  • проективные (в том числе графические) методики

К испытаниям относятся следующие группы тестов.

1. Тесты на выполнение отдельных видов работ. Например, прослушивание для музыкантов, тесты на вождение для водителей, программирование для программистов, машинопись для секретарей и др. Кандидату предлагается выполнить конкретное рабочее задание, отвечающее специфике будущей деятельности. Результаты по таким тестам наиболее достоверны в определении профессиональных знаний, навыков и умений.

2. Тесты, связанные с моделированием условий деятельности (метод профессиональной пробы).

Проводимый на тренажере тест на вождение, тесты на определение психомоторных качеств (скорость реакции, принятия решений, рабочих движений и др.). Таким образом, метод профессиональной пробы реализуется в исследовании поведения испытуемого в условиях искусственного включения его в будущую профессиональную деятельность. Данный метод предполагает и применение различных упражнений, максимально приближенных к его будущей реальной деятельности.

3. Деловые и ролевые игры (так называемые «театрализованные тесты»).

Основатель психодрамы психоаналитик Якоб Морено первоначально применил метод разыгрывания ролей в психотерапевтической практике. В западном деловом мире этот метод стал популярным в 80-е годы прошедшего столетия. Деловые игры нацелены на испытание человека (проверку, как он себя будет вести) в ситуациях, приближенных к реальным, с которыми ему придется сталкиваться на работе. Данные тесты все чаще применяются не только при отборе новых сотрудников, но и для того, чтобы оценить профессиональный рост уже работающих и, при необходимости, решить, как повысить их уровень. Деловые игры позволяют получить более-менее ясное представление о том, как человек будет себя вести в команде, что весьма важно для руководителя. Кто из членов команды станет естественным лидером, кто — генератором идей, а кто будет предлагать эффективные пути их воплощения. Например, участники игры, уделяющие большое внимание мелким деталям, подробностям решения задач, как правило, являются прекрасными техническими работниками, хорошими исполнителями.

Однако профессиональная организация деловых игр — весьма дорогостоящее мероприятие, поэтому компании применяют их, в основном, при отборе руководящих сотрудников.

С помощью опросников определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли человеку работать в коллективе, есть ли у него склонности к данному виду деятельности и т. д. Все шире применяются автоматизированные, особенно компьютерные варианты опросников.

Проективные тесты берут свое начало из глубины веков, от различных видов гаданий (на кофейной гуще, расплавленном воске, пламени свечи, полете птиц, небесных явлениях и др.). Современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (например, рисование человека, дерева, дома, несуществующего (мифического) животного и др.). Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. По этим реакциям исследователь пытается понять глубинную сущность, психические особенности личности (например, раскрыть систему личностных смыслов, структуру мотивации и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов — проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр.

Среди проективных методик наиболее популярен тест Роршаха. В нем испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями — пятнами различной конфигурации и цвета (напоминающими чернильные кляксы). На основании того, что увидит испытуемый в этих кляксах, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства характера.

Тест Люшера позволяет исследовать личность работника путем анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. В оригинале стимульный материал представляют 73 карточки различного цвета, в российской психодиагностике распространена упрощенная тестовая методика, применяющая восемь основных цветов. При этом каждому цвету приписывается определенное значение. Важен порядок выбора цветов: первые выбранные цвета выражают явные цели деятельности личности и способы их достижения, последние — подавленные, вытесненные стремления.

Тематический апперцептивный тест (ТАТ) направлен на исследование психических свойств личности по спонтанному описанию тестируемым тех или иных стандартных ситуаций, изображенных на предъявляемых ему рисунках. Это один из наиболее известных тестов на мотивацию достижений. Но, к сожалению, ответы на вопросы ТАТ могут быть подвержены влиянию сторонних факторов. Опытный «сочинитель» может так выстроить описание картинки, что специалист, проводящий тестирование, что называется, «прослезится» от коммерческих и мотивационных устремлений кандидата. И, тем не менее, по утверждениям специалистов (Дэвида Коэна и др.), успешность прохождения данного теста коррелирует как с общими успехами человека в учебе, так и с его экономическим преуспеванием.

Тест Майнера на завершение предложений позволяет прогнозировать управленческий и творческий потенциал менеджеров. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений, которые тестируемый должен дописать самостоятельно. По нему можно судить о различных аспектах мотивации менеджерской деятельности. В других тестах на завершение предлагается досочинить рассказ или дорисовать рисунки.

В целом проективные тесты направлены на выявление скрытых установок подсознания. Эти методы очень хороши, однако больше подходят для тренинговой, обучающей и консультационной практики. Осуществляя профотбор, применять их нужно крайне внимательно, поскольку они требуют, во-первых, очень высокой квалификации специалиста, проводящего диагностику, а во-вторых, учета того, что испытуемый может сознательно исказить информацию. Работа с проективными методиками изначально предполагает искреннее желание испытуемого проходить подобное тестирование, которое бывает в группах тренинга, при индивидуальном консультировании, обучении, но редко встречается при приеме на работу, где испытуемый вольно или невольно «закрывается».

Проективные тесты эффективны при выявлении творческого потенциала личности. В условиях возрастающей конкуренции предприниматели стремятся привлечь сотрудников с развитым творческим мышлением, способным генерировать новые идеи в быстро меняющейся бизнес-среде.

По критерию измеряемого психологического качества можно выделить следующие группы тестов:

  • тесты на уровень интеллекта (тесты на IQ — интеллектуальные тесты)
  • тесты на личностные качества
  • тесты на творческий потенциал личности

Тестов, измеряющих уровень интеллекта, очень много, но большинство из них происходят от двух известных: теста Бине—Симона и теста Векслера. Оба теста прошли испытание на протяжении 70-летней практики их применения и являются наиболее изученными и надежными.

Применяя тот или иной тест интеллекта, важно знать, что автор или авторы теста вкладывают в понятие «интеллект». Например, психолог Гарвардского университета Ховард Гарднер в книге «Множественный интеллект» (1994 г.) выделяет семь видов интеллекта: словесно-речевой, математический, визуально-пространственный, художественный, двигательный, музыкальный и прикладной. При этом очень многие психологи говорят о так называемом «общем (едином) интеллекте», позволяющим человеку довольно эффективно проявлять себя в разных областях жизнедеятельности.

Тесты на IQ (коэффициент интеллекта) помогают выявить наличие отдельных интеллектуальных способностей человека, в том числе:

  • словесно-речевых
  • способностей оперировать с числами — математический интеллект
  • визуально-пространственных
  • исполнительских (особых) — прикладной интеллект

Интересно проследить соотношения разных способностей и их проявлений в практической деятельности. К примеру, баллы по результатам словесно-речевых IQ-тестов (тест Векслера) хорошо коррелируют с успехами в учебе.

Выполняя интеллектуальные тесты, человек использует главным образом конвергентное мышление. Это мышление «специализируется» на решении задач, у которых есть только один правильный ответ. Однако на многие вопросы нельзя дать однозначный, верный или неверный ответ. Например, группа «стратегических» менеджеров ищет новую генеральную линию развития фирмы, которая позволила бы ей обогнать своих конкурентов, или специалисты по рекламе хотят выработать новый действенный слоган — в этих случаях у задачи множество вариантов решения. Некоторые из них будут лучше, другие хуже (зачастую это может показать лишь время), но ни один из них не является единственно верным. Такие вопросы требуют дивергентного мышления. Тесты на IQ реально зондируют лишь конвергентное мышление.

Еще одним недостатком многих интеллектуальных тестов является то, что они нацелены на получение некоторого суммарного балла, отражающего интеллектуальные способности вообще. Но за этим суммарным баллом остаются неразличимыми отдельные сильные и слабые способности человека.

К тому же при всей своей важности высокий коэффициент интеллекта сам по себе не является гарантией успешной работы сотрудника. Многое определяется тем, что требуется для выполнения конкретной работы, а в этом случае на первом месте далеко не всегда выходят интеллектуальные качества. Ведь на практике важно не то, как хорошо вы умеете решать различные головоломки, а то, как вы используете свои способности в различных социальных, деловых ситуациях. К примеру, финансисту (финансовому директору) недостаточно иметь хороший математический интеллект, ему очень важно уметь верно оценивать степень риска и принимать правильные финансовые решения.

К сожалению, тесты на IQ пока не могут выявлять интуицию.

Тесты на личностные качества призваны дать ответ на вопрос о том, что собой представляет кандидат как человек, личность. Выполнение той или иной работы всегда требует от сотрудника определенных умений и подходящего характера. Особенно успех в работе зависит от личностных качеств работника, если его должностные обязанности предполагают работу с людьми.

Отличительная особенность таких тестов в том, что в них оценивается не правильность ответов тестируемого, а его личностные качества. Конечно, не все стороны характера можно оценить с помощью тестов, поскольку каждый человек уникален, но некоторые личностные черты поддаются количественной оценке.

Однако учтите: если кандидат «подготовлен» к тестированию, прошел ни один тест и быстро схватывает его суть, он может сознательно создавать образ своей личности — наиболее «подходящий» для данной работы. Ведь вполне естественно, что человек хочет представить себя в лучшем свете, особенно когда устраивается на работу. «Цель оправдывает средства» — это выражение как нельзя лучше подходит к данному случаю.

В практике диагностирования личностных черт используются MMPI (Миннесотский многопрофильный личностный опросник), СМИЛ (стандартизированный метод исследования личности), тест Айзенка, 16-факторный опросник Кеттелла (тест 16PF), тесты Лири, Стреляу, Леонгарда, «рисуночные тесты», тесты цветовых предпочтений, а также такие экзотические, как графологические (анализ почерка) и физиогномические (анализ черт лица). Эти тесты могут применяться при профотборе, если в службе персонала есть психологи, способные интерпретировать получаемые с их помощью данные. При этом следует учитывать, что ни один из этих тестов не рассчитывался на специальное применение в кадровой службе фирмы.

Весьма популярный и широко применяемый стандартизированный многофакторный метод исследования личности (СМИЛ) — это модифицированный (адаптированный к российским условиям) вариант теста MMPI, разработанного в 40-х годах американскими психологами Дж. Маккинли и С. Хатэуэем для профессионального отбора военных летчиков. Методика построена по типу опросника, при этом оценка результата базируется не на прямом анализе ответов испытуемого, а на данных статистически подтвержденной значимости каждого ответа в сравнении со средненормативными показателями. Одно из важных достоинств метода состоит в том, что автоматизированный способ обработки данных практически исключает зависимость получаемых результатов от личностных особенностей и опыта специалиста, проводящего тестирование. В основу методики положена статистически достоверная математическая база.

Эта методика эффективна в решении сложных вопросов профотбора и профориентации, комплектования рабочих коллективов, расстановки кадров, при изучении социального климата в организациях и на предприятиях. Она находит активное применение в профконсультировании и профориентационной работе психологов.

По результатам диагностики по тесту Кеттелла 16PF выводятся баллы для разных качеств личности (17 факторов первого порядка). Данные по некоторым из этих шкал коррелируют друг с другом, поэтому в итоге образуются 5 факторов (показателей) второго (высшего) порядка. Полный вариант теста Кеттелла позволяет исследовать и уровень интеллекта, и личностные качества.

Тест Кеттелла, а также тест Айзенка наиболее результативны в диагностике степени нервозности личности, что профессионально значимо для некоторых профессий.

Представленные выше тесты обладают одним недостатком: они достаточно громоздки и сложны. Большинство фирм на определение личностных качеств кандидата, как правило, используют более простые тесты. Однако не все психологические лаборатории, предлагая свои психодиагностические методики, подкрепляют новые разработки серьезными и достаточными результатами исследований их валидности, достоверности и надежности.

Весьма интересен тест Майерс-Бриггс, в основе которого лежит психологическая теория личности К.Г. Юнга. Тест содержит более ста утверждений и позволяет описать личность человека по четырем составляющим:

Экстравертированность — Интравертированность;

Осознание — Интуиция (что из них для вас более значимо, приоритетно);

Размышления — Чувства;

Суждения — Ощущения.

Однако этот тест больше подходит для оценки возможности карьерного роста сотрудников внутри организации, чем для решения вопроса о приеме на работу.

На входном контроле (при приеме на работу) удобнее использовать тесты самооценки, например, тест Лири, личностный дифференциал (ЛД) или опросник деловой направленности (ОДН) личности (Приложение 5), а также СМИЛ, результаты которого коррелируют с результатами, полученными другими методами.

По результатам этих тестов складывается личностный портрет кандидата на должность. Созданный самим работником образ можно принимать как декларируемый им. Брать или не брать его на веру и как интерпретировать — вопрос второй, для этого существуют свои методы. Сначала же нужно дать высказаться самому кандидату. Поэтому из спрашивающего специалист по подбору должен на определенное время превратиться в слушающего (воспринимающего всю поступающую от собеседника информацию).

Среди тестов на творческое мышление можно выделить следующие виды:

  • тесты на генерирование идей
  • тесты на межпредметные связи (умение создавать «творческие композиции» особенно важно в рекламном и маркетинговом деле)
  • визуальные тесты (на умение создавать визуальные каламбуры или рассказы по картинкам)
  • тесты на «боковое мышление» (которое, в отличие от обычного, позволяет взглянуть на задачу под нестандартным углом зрения)

Нередко в тестах на творческое мышление применяются сюрреалистические либо иронические рисунки.

Авторы — О. Аллин, Н. Сальникова

Глава из книги «Кадры для эффективного бизнеса» публикуется с согласия издательства Генезис

Сколько рабочего времени может сотрудник использовать в личных целях?

Сколько рабочего времени может сотрудник использовать в личных целях?

— Никогда! Точнее, я про это не знаю…

— А сколько они реально не работают в рабочее время?

— А сколько можно?!

В чем суть статьи? Хотим мы того или нет, сотрудники отпрашиваются и всегда будут отпрашиваться по личным делам в рабочее время. Ребенок, болезнь, бытовые проблемы, кто-то учится и регулярно посещает занятия или сдает сессии. Плюс всякие форс-мажоры с машиной, родственниками и т.д. Факт есть факт – персоналу зачастую нужно рабочее время, чтобы решить свои личные проблемы. Более того, находясь на работе, их действия направлены далеко не на благо компании, а на личные задачи. Факт есть факт. Как тут поступить?

Масштабы хищения рабочего времени

Возможности бездельников ограничены конфигурацией рабочего компьютера…

Фраза найденная в Интернете

Пользователи, делающие покупки в Интернет-магазинах, в три раза чаще совершают их с рабочего компьютера, чем из дома. 45% жителей Москвы, пользующихся Сетью на работе, в последние три месяца пользовались интернет-магазинами. Обследование, показало, что пик онлайновых покупок на сайтах приходится на период 13-15 часов — в традиционное время обеденного перерыва.

Согласно цифрами иного исследования, 90 процентов офисных служащих пользуются доступом в Интернет на работе в личных целях. Согласно результатам исследования, большинство сотрудников тратят на личные дела в Интернете не более получаса рабочего времени в день. Однако реальные цифры на порядок больше. Это связано с элементарным желанием приуменьшить свою «вину» — ведь респонденты прекрасно понимают, что на работе они должны заниматься исключительно работой И, во-вторых, далеко не все пользователи могут действительно контролировать время, которое они уделяют личным делам в течение рабочего дня. Слабое чувство времени не позволяет им адекватно оценить свои затраты.

Данные опроса развернутого на одном их форумов интернета

Используете ли Вы рабочее время в личных целях?

  • Иногда бывает                     53%
  • Да, всегда                              33%
  • Считаю это не неправильным       6%
  • Никогда                                5%
  • Все так делают и я               3%
  • Всего голосов 219

Как видно из цифр, более 80% делают это и считают подобные действия вполне порядочными.

В 2006 году было опубликовано исследование компании Angus Reid Group. По ее подсчетам, только в Канаде служащие, находясь на рабочем месте, за год потратили в Интернете около 800 млн. часов на личные дела. При этом лишь 33% опрошенных сообщили, что в их компаниях существуют какие-либо правила и инструменты, позволяющие регулировать этот процесс. Интересно, что 64% респондентов согласились с тем, что работодатели имеют право следить за их похождениями в Интернете.

Рейтинг наиболее популярных видов нерабочей деятельности на рабочем компьютере, по результатам исследования, выглядит следующим образом. Подавляющее большинство респондентов (86%) читают в Интернете новости, 80% занимаются поиском информации, не связанной с работой. Шесть из десяти опрошенных активно общаются с друзьями через ICQ или другие подобные программы. 60% респондентов читают в электронных библиотеках или на информационных порталах книги и материалы, также не имеющие отношения к работе. Больше половины (57%) участников опроса признали, что используют рабочий компьютер и для скачивания не связанных с работой материалов.

В завершении этой главы показательный случай. Исполнительный директор корпорации Cisco Джон Чамберс (John Chambers) в своем выступлении на конференции Networld+Interop привел такое сравнение: получасовой видеоролик эквивалентен электронной почте за полтора года.)

Самые посещаемые в рабочее время российские развлекательные сайты

  • Знакомства@Mail. Ru
  • Анекдот. Ру
  • Чертовы Куличики
  • Бойцовский Клуб
  • Портал газеты «Спорт-Экспресс»
  • Звуки. Ру (каталог песен в формате MP3)
  • Гороскопы@Mail. Ru

Две модели реагирования

Модель «Даун»

Концепция этой модели реагирования руководства: тотальный контроль и наказание за каждое «не рабочее» действие сотрудника.

Сюда относятся штрафы за курение. 66% опрошенных россиян уверены, что курящие коллеги работают менее продуктивно, тратят много времени на перекуры.  По результатам опроса норвежцы курят на работе больше всех — 26% от числа опрошенных. Последнее место занимает Великобритания (13%).  Это зарубежная статистика. В России курят на работе больше мужчины (31%), чем женщины (23%).

Во многих компаниях принято правило, что курящие сотрудники задерживаются на 30-40 минут, чтобы отработать «выкуренное» время. Однако такая практика применяется в тех компаниях где высшее руководство само не курит. Понятное дело, если курит начальник, то запрещать это делать подчиненным или наказывать их за курение на работе  — глупо, да и не справедливо. Авторитет такого руководителя будет сомнительным.

В этой же модели, на каждый компьютер сотрудника устанавливаются программы шпионы (пример некоторых дается в конце статьи). Они следят в какое время чем занимался сотрудник. Какие программы открывал, какие сайты посещал. Они также позволяют ограничить доступ персонала на опасные сайты (надо сказать, по опыту автора, полезная практика. На порядок уменьшается вероятность заражения компьютеров вирусами, да и меньше спама приходит).

В большинстве случаев шефу достаточно предупредить сотрудников, что им осуществляется постоянный контроль за использованием компьютера. Этого достаточно, чтобы они не использовали его в рабочее время в личных целях. На моих тренингах, в процессе обсуждения воров рабочего времени неоднократно выступали руководители компаний с типичным примером.

Сергей Леонидов «АскоСервисГрупп»:

«Бала проблема с трафиком в компании. После того как я озвучил, что установил программу контроля и ежемесячно будет вестись отчет кто куда и зачем. На следующий же месяц объем трафика упал в 4 раза! И составил разумный объем, оплачиваемый абонентской платой»

Модель «Ап»

В противоположность предыдущей модели, стимулирование персонала в концепции «Ап», нацелена на положительную занятость. Здесь мало присутствует штрафов, акцент сделан на поощрении правильных действий. К примеру, с тем же курением. В компании «Спас-корбет» г. Екатеринбург руководитель ввел премию всем некурящим в размере 20$ ежемесячно. А человеку бросившему курить на работе единовременное пособие в 100$ если он выдержал 3 месяца.

Далее, пример заразителен. В Н-Новгороде руководитель Олег Вячеславович (ТД Колиз) несколько лет назад бросил курить. До этого его стаж мерялся десяткок лет. В течении двух месяце все его подчиненные постепенно также расстались с этой привычкой. По словам топ-менеджеров данной компании, бросивших курить они больше выиграли чем потеряли.

Курильщики считают, что сигарета активизирует работу мозга и позволяет решать рабочие вопросы в неформальной обстановке. Таково было и мнение топ-менеджеров ТД Колиз, когда они курили. Однако, спустя уже не один год, они единогласно заявляют, что заявления курильщиков не более чем миф и самовнушение.

Как говорит Ольга Гаращенко (директор Эксклюзив-консалтинг, г. Новосибирск) я много лет имела эту привычку и считала что она мне помогает в работе: снимает стресс, помогает наладить мосты с клиентом и т.д. На сегодня могу уверенно заявить, что без курения бизнес движется куда лучше и быстрее. Поэтому я однозначно убеждена, что курение на рабочем месте нисколько не помогает работе. Это миф который культивируют курящие чтобы сохранить «свой мирок». Не менять укоренившуюся привычку.

Сотрудники Интернет-монстра Google имеют право официально 20% рабочего времени использовать на свое усмотрение. Это фигурирует в их контрактах. Что это дает руководителям компании? Уверенность в том, что люди не будут воровать рабочее время, ибо официально его можно использовать. Плюс, это акт заботы о сотруднике как человеке. У всех бывают проблемы, а тут компания готова проявить заботу о своем персонале. По словам создателей программы «финансирования личных нужд рабочим временем» они получают высокую лояльность кадров и низкий уровень стресса на работе. В итоге персонал полноценно выкладывается на проектах в которых участвует. Предоставив такой кредит доверия работникам, в ответ Google получила максимальная производительность персонала.

Реально, когда руководители начинают фиксировать временные затраты на курение – то за сутки получается 1,5-2 часа! В итоге среди моих клиентов есть управленцы, которые оставили эту привычку только потому, что «времени жалко». А не потому что сигареты требуют много денег, и вредит здоровью.

По мнению директора по персоналу сети «Ультра» Ларисы Баевой, если сотруднику обеспечить хороший социальный пакет, достойную заработную плату и структурированный рабочий день, ему будет некогда играть в игры, «серфить»  в Интернете.

Вот мнение одного из участников Интернет форума.

Алексей Соболев (интернет-агентство Artus , коммерческий директор)

Решать проблему нужно иначе: контролировать не трафик и почту, а расход рабочего времени. Если в каждый момент времени сотрудник занят работой, которая контролируется, т.е. имеет нормы на сроки и качество выполнения, то ему будет трудно использовать рабочее время в личных целях. И увольнять тогда сотрудника станут не за игры на работе, а за не эффективную работу. А за игры на работе сотрудника увольнять надо его руководителя — плохо загружает и мотивирует.

Сложно не согласиться с мнение Алексея, возможно его совет поможет некоторым читателям.

«Мой бывший руководитель (он же собственник бизнеса) запрещал пользоваться Интернетом в личных целях в рабочее время — только после работы. Сайты, которые посещали сотрудники, контролировал лично и наказывал нарушителя рублем. Кстати, наиболее популярные порталы были попросту закрыты для посещения нашим сисадмином», — рассказывает Павел Георгиев, бывший сотрудник юридической компании.

«Мое руководство интересует только надлежащее исполнение моих обязанностей, так что я спокойно общаюсь на развлекательных форумах, поскольку умею планировать время, — говорит Данил Белешников, ведущий экономист ООО «Мясная корпорация «Евросервис».

Руководители компаний часто застают своих подчиненных, играющих в компьютерные игры, или в Интернете на развлекательных сайтах. Многих топ-менеджеров это нервирует, особенно в период активных работ. Как из этого извлечь пользу? «Ведь, скажем, «пошаговые стратегии» (например, Civilization) помогают мыслить глобально, помогают почувствовать баланс между инвестициями в краткосрочные и долгосрочные перспективы, — утверждает Максим Дорофеев, руководитель проекта компании DC BARS. — В «Стратегиях реального времени» (StarCraft) опытные игроки достигают скорости управления своей армией в три и более осмысленных команд в секунду. Я замечал, что после очередного матча в StarCraft мои подчиненные с таким же темпом шлепали по клавишам, выполняя свою работу. И притом выполняли ее без потери качества. Даже, казалось бы, примитивные «стрелялки» (еще их называют «шутеры»), где главная цель — подстрелить как можно большее количество монстров, способны показать, насколько вы хорошо руководите командой, выполняющей сложные задания, а также продемонстрировать способность самостоятельно принимать решения».

Так что же делать? Разумные решения

Первый – жестко запрещается покидать рабочее место. В данном случае, если требуется отлучиться, сотрудники договариваются друг с другом и прикрывают отсутствующего. Либо с непосредственным начальником решается вопрос «я потом задержусь и отработаю», «я же в выходные выходил» и т.д. На уровне компании и высшего руководства – персонал всегда на рабочих местах. По личным нуждам никто не задерживается и не отлучается в рабочее время.

Второй – официально дается некая квота на решение личных проблем. Она лимитирована требованиями рабочего процесса

Третий – сотрудник сам определяет, когда и куда можно отлучиться, контролируется только суммарное время отсутствия. При этом с него требуется выполнение работы в срок. Главное – не создавать авралов и проблем, своевременно выполнять свои обязательства. Человек сам определяет, когда ему можно покинуть работу, а когда нет.

Возможно следующее сочетание этих схем:

  1. На период испытательного срока – никаких личных проблем в рабочее время. Рекомендуемый период 3-4 месяца
  2. При выполнении плановых объемов работ – возможны отгулы при заблаговременном согласовании с руководителем. Такую схему можно практиковать в первый год работы сотрудника.
  3. Когда сотрудник достиг уровня высокой ответственности – ему можно доверить самостоятельно решать, когда и куда можно отлучаться, а когда нужно быть на работе. Если сотрудник проработал в вашей компании более года.

Автор —  Горбачёв Александр

Развитие организации руками сотрудников

Развитие организации руками сотрудников: как сделать это возможным

Когда мы говорим про развитие организации, большинство из нас хотя бы приблизительно представляет себе, что это такое. Это рост, — в объемах, доходах, персонале… Это и изменения в структуре, процессах, управлении… Организация увеличивается, зарабатывает больше денег и делает это эффективнее, чем раньше. Вот это – развитие.

Когда мы начинаем говорить о том, как это происходит, количество людей, имеющих представление об этом, стремительно уменьшается. Стоит сказать случайному собеседнику, что занимаешься организационным развитием, он, скорее всего, поинтересуется, не пишешь ли ты бизнес-планы и не даешь ли советы по вложению денег…

И совсем уж непонятно (и даже пугающе) звучит фраза, пришедшая к нам из мира коучинга и обучения действием. Развитие организации через развитие людей…

Что значит «развитие человека»?

Когда мы пытаемся измерить развитие организации, мы можем оперировать опять-таки понятными многим показателями. Рост дохода, доля рынка, эффективность производства, соотношение производственного персонала к административному, % реализуемости управленческих решений… и многие-многие другие показатели с той или иной степенью достоверности покажут нам, что происходит с нашей организацией и в какую сторону она двигается. Развивается – или деградирует.

С развитием человека дело обстоит хуже. Что значит «развитие человека»? Особенно когда этот человек – ваш сотрудник? Если ваш менеджер поставил себе в план годового обучения семинары по йоге – он будет от этого развиваться или нет? Если ваша жена записалась в клуб любителей здоровья, это приведет к ее развитию? И нужно ли записаться в этот клуб и вам, чтобы дела на работе у вас пошли лучше?

Разумеется, администратор клуба скажет, что надо. Именно этого вам и не хватало для развития вашего бизнеса. И к сожалению, именно из-за таких увещеваний такое, в общем-то, хорошее понятие, как развитие человека, приобрело не то ругательный, не то шарлатанский оттенок.

И тем не менее, без развития – никуда. Ибо если не будут развиваться сотрудники, особенно руководящие сотрудники – не будет никакого развития и в вашей организации. Будут лишь попытки написать (купить!) очередной бизнес-план, или найти (срочно!) то мудрое решение, идею или технологию, которые должны совершить чудо и одним рывком вытащить вашу фирму из застоя. Вероятность чего, мягко говоря, крайне низка.

И как его измерить?

Давайте не будем мучиться с определениями. А охарактеризуем развитие людей также через показатели. Итак, дано: ваш сотрудник на его рабочем месте. Требуется: чтобы он развивался, и этим приносил пользу вашей организации. Главный вопрос: по каким измеримым показателям мы можем понять, что его развитие происходит – и что оно приносит пользу нашей организации?
Ответ напрашивается сам собой.

  • Уровень решаемых задач. Если растет уровень сложности задач, с которыми способен справиться человек, если ли он находит принципиально новые решения как старых, так и новых задач, и эти решения приносят результаты в виде увеличения дохода и/или экономии средств – легко увидеть, что человек развивается
  • Эффективность. Если ваш сотрудник добивается все больших результатов, и тратит на это все меньше усилий – здесь тоже не возникает сомнений, развивается он или нет.

В принципе, этих двух показателей достаточно. Но при желании можно добавить несколько более мелких, например, время на решение одного типа задач, динамика результатов (наблюдается ли устойчивый рост из года в год) и т.п.

Если результаты работы вашего сотрудника растут, затраты уменьшаются, а компетентность и способность справляться с задачами растет – вот вам и развитие. Исходя из этого мы можем оценивать и затраты на «развитие». Если семинар по йоге научит человека лучше отдыхать и быть в крепкой физической и умственной форме – это может отразиться на его эффективности в работе. Если телесный тренинг поможет убрать вашим руководителям блоки в общении друг с другом с подчиненными, и от этого увеличится эффективность их взаимодействия, и скорость решения задач, и результаты… комментарии излишни.

Но все упирается в один вопрос: действительно ли им — поможет? Или ваши сотрудники просто попытаются убежать в эти семинары от своих проблем?

Развиваться не заставишь. Можно лишь помочь

Не часто, но такой запрос звучит со стороны руководителей. Не прямо, но явственно. Заставьте. Их. Развиваться… Причина проста. Дескать, я уже заплатил за этот тренинг-консалтинг-йоготерапию-и-чего-там-еще. Так заставьте их получить результаты! Почему другие их получают?
Результатов, — настоящих результатов, — к сожалению, нельзя получить. Их можно лишь добиться… А заставлять добиваться глупо, ибо добиваются лишь того, чего хотят.

Большинство руководителей и даже ряд моих коллег-консультантов всерьез считают это проблемой. Как это – развитие компании будет зависеть от желаний работников? Это что же тогда получится? А трудовая дисциплина у нас на что? Прикажем – захотят, никуда не денутся. Консультантов, коучей наймем – заставят развиваться…

Немногие считают это возможностью. Но если присмотреться, можно увидеть здесь не просто возможность, а потрясающую возможность.

Потому, что развитие вашей компании, хотите вы того или нет, всегда будет зависеть от настоящих желаний ваших сотрудников, особенно ключевых сотрудников. Желания в должностные обязанности не запишешь. И если они — не хотят, то никакие супер-пупер технологии, и никакие консультанты вам не помогут. Все уткнется в то самое сопротивление персонала. Не поможет даже курс «работа с сопротивлением» (если, конечно, вы успели его прослушать).

И в то же время в любой компании есть люди, которые чего-то хотят. И даже готовы действовать ради этого. Их или не слышат, или «не пущають», или даже они сами еще не оформились со своими желаниями и не стремятся «лезть в бутылку». В любой организации их меньшинство. Но большего и не надо.

Не надо никого заставлять. Позвольте тем, кто хочет добиться чего-то большего, сделать это. Организуйте для них возможность это осуществить. И договоритесь с ними, чтобы то, что они будут делать, было нужным для компании. Представляете, что получится в итоге? Человек начнет работать над нужным компании проектом, движимый не системой стимулирования, не дисциплиной, приказами и должностными обязанностями, и не чувством долга. А собственным желанием.

А охота, как известно, всегда пуще неволи.

Достижение и развитие

Давайте спросим себя: если человек работает над серьезным проектом, который нужен ему лично, который труден, но тем не менее, он хочет осуществить этот проект, — будет ли человек развиваться в результате такой работы?
И еще один вопрос: если несколько таких людей будут параллельно выполнять нужные им проекты, и все эти проекты будут однозначно нужны и полезны для организации в настоящий момент, — будет ли развиваться ваша организация?

Как бы ни хотелось воскликнуть «да, конечно!», мы это сделать не можем. Потому, что ответы на данные вопросы совсем не однозначны. Здесь многое зависит от результатов этих проектов. От того, какими они будут и будут ли вообще. Если в результате у ваших сотрудников будут устойчивые достижения, результаты, значительно выходящие за рамки обычной работы, — безусловно, вы увидите, что и ваши люди изменились, и организация развивается. И наоборот, если люди попытаются что-то сделать, но не доведут до конца, или заболтают в текучке, или откусят кусок, который не в силах проглотить, или просто сделают что-то просто «чуть-чуть лучше, чем обычно»… Какими бы хорошими ни были намерения, никакого развития не получится.

Будут достижения – будет и развитие. Не будет достижений – будет пустая трата времени на семинары (по чем угодно), клубы по развитию (чего угодно) и повторяющиеся разговоры на одну и ту же тему. Если же у ваших сотрудников будут достижения, если эти достижения будут двигать компанию к ее целям, — будет происходить развитие и людей, и всей организации.

Поэтому давайте переформулируем приведенные выше вопросы так, чтобы они принесли нам практическую пользу. Что нужно сделать, чтобы в результате таких проектов развивались и менеджеры, и компания? Как организовать эти проекты так, чтобы они приводили к достижениям?

Обучение действием

Ответы на эти вопросы в свое время привели к созданию методики, ныне известной как «Обучение действием». Суть ее, как мы описывали выше, такова:

  • собрать вместе людей, заинтересованных в серьезных достижениях,
  • согласовать их проекты так, чтобы они были нужны компании
  • организовать их работу так, чтобы они эти достижения осуществили

Весь вопрос, как это сделать успешно. Как добиться результата, не застряв на полпути? Давайте рассмотрим это подробнее.

Во-первых, тот проект, который человек выбирает, должен значительно выходить за рамки его каждодневной работы. И в высоту, и в ширину. Что это значит? Это значит, что коммерсант не должен ставить себе цель «увеличить продажи на 22%», если рынок растет на 15-20%. Если он поставит 50-100% — это будет подходящая задача. Это значит, что средний менеджер не может поставить себе цель «увеличить эффективность отдела на 10-20%». Вот заняться реинжинирингом всей работы и освободить 50% рабочего времени всех людей – это цель, выводящая за рамки. Т.е., должен быть либо значительный рост результатов, либо решение задач более высокого уровня управления (выход за рамки вверх), либо решение задач, которые затрагивают смежные отделы, например, сбоев при взаимодействии (выход за рамки вширь). Понятно, что такие цели себе мало кто отважится поставить. Потому, что они не имеют очевидного решения. И, кстати, не входят в должностные инструкции. Здесь потребуется поддержка руководства, и руководству надо будет заявить, что к рассмотрению принимаются только те проекты, которые не имеют очевидных решений. Чтобы люди находили их в процессе работы. И тем самым учились – через действие.

Во-вторых, проект должен быть действительно свой, а не спущенный сверху. Это легко проверить. Если человек сам пишет заявку, сам ищет внутреннего заказчика, сам согласовывает проект, и вам не приходится за ним бегать и уговаривать, — это требование соблюдено. Еще один параметр, проверяющий мотивацию человека – это вопрос о том, каких ему знаний и навыков не хватает, чтобы выполнить этот проект. Если всего хватает, то это не тот проект (см. «во-первых»). А вот если чего-то не хватает, если человек не знает всего, что придется сделать, но при этом готов пробовать, учиться и добиваться – с мотивацией у него все в порядке. Должностные инструкции и чувство долга нервно курят в сторонке.

В-третьих, этот проект должен быть нужен организации не на словах. А на деле. Это означает, что внутри компании должен быть внутренний Заказчик этого проекта. Тот, кому нужен результат проекта, и он готов за этот результат заплатить. Из своего бюджета, или даже из своего кармана. Кроме того, у проекта должны быть и сторонники. Как правило, это выражается в наличии одного-двух внутренних «консультантов-помощников», которые считают, что данное дело важно для организации и готовы на бесплатной основе делиться опытом, связями, наработками, давать советы и поддерживать того, кто будет этот проект вести. И задача нашего героя – найти их и согласовать проект с ними.

В-четвертых, и это самое трудное, человек, делающий такой проект, должен получать достаточно сильную поддержку. Потому, что наши организации не поддерживают инициативу, не дают время на обучение и право на ошибку. А суть такого проекта – это поиск новых путей, новых решений. И учиться здесь придется на опыте, значительную часть которого составляют ошибки. Чтобы решить эту задачу, все люди, выполняющие такие проекты, объединяются в мини-группы (5-7 человек). И работа в этих группах строится так, чтобы все внимание участников было направлено на решение задач, взаимную поддержку и обучение на опыте друг друга. Это является ключевым ноу-хау данного метода. Вот здесь обычно и требуется внешний человек. Который поможет группе научиться работать в таком режиме. Не забалтывая, не навешивая ярлыков, не закрываясь за «ой, не шмагла». А постепенно становясь этакими тренерами-коучами друг для друга и для себя. Которые помогут добиться результата и себе – и друг другу.

И в-пятых, встречи такой группы должны быть регулярными, поначалу 1 раз в 2 недели, затем 1 раз в 3-4 недели. Длительность встречи должна быть такой, чтобы каждый человек мог доложиться с проектом и получить от коллег помощь в решении задач и планировании следующего этапа (обычно это 1-2 часа на человека). Регулярность встреч помогает планировать действия поэтапно – и извлекать опыт из каждого этапа. На основании этого опыта, изученных ошибок и удачных решений, а также идей, вопросов и предложений коллег, планируется следующий этап, — и так до победного конца. Такой режим предостерегает от «откусывания» как слишком маленьких, так и слишком больших «кусков». И позволяет не терять цели.

О том, как организовать и провести рабочую группу в режиме «обучения действием» и какие могут возникнуть проблемы в процессе работы такой группы – в следующих статьях.

Автор — Александр Сорокоумов

Эффективность обучения: проблемы и пути решения

Эффективность обучения: проблемы и пути решения

В практике разработки и проведения обучающих программ наиболее острая проблема – это проблема эффективности обучения. Причем она относится не столько к отдельным программам, сколько к эффективности обучения в целом.

Сколько раз и тренера-консультанты с одной стороны, и менеджеры по персоналу (директора по обучению) с другой, сталкивались с известной ситуацией: сотрудники посещают необходимый им семинар (тренинг), неделю ходят в восторге, но результаты их работы не изменяются никак, либо изменяются так незначительно, что становится жалко денег, потраченных на их обучение. Либо в долговременной перспективе, обучение вроде бы проводится, но никто не может оценить, приносит ли оно хоть что-нибудь для компании или это просто новый вид экзотического отдыха для сотрудников.

Разумеется, если возникает конфликт на эту тему, каждая из сторон во всем обвиняет противоположную. Клиенты говорят, что тренера учить не умеют и берут деньги за воздух. Тренера в долгу не остаются, и во всем обвиняют корпоративную культуру и личностные особенности сотрудников.

Мы склоняемся к мнению, что обе стороны исправно вносят каждая свой вклад в эту проблему. Результаты нашего анализа сложившейся ситуации см. в Таблице 1.

Таблица 1. Вклад в проблему низкой эффективности современного бизнес-обучения.

А.) Со стороны заказчиков Б.) Со стороны  исполнителей
(обучающих структур, тренеров и пр)
1. «Вера-В-Чудеса» или неадекватное представление о возможностях и результатах заказываемых программ Ограниченный набор форм обучения (семинар, семинар-тренинг). Малая возможность (и квалификация) для индивидуальной работы.
2. Синдром «Три-В-Одном» или желание получить побольше за то же время. Нехватка времени из-за жестких условий, диктуемых заказчиком. Практика соглашательства с условиями клиента по содержанию и режиму проведения программы
3. Отсутствие системы оценки потребности, планирования обучения и отслеживания эффективности обучения Недостаточная адекватность учебных программ, синдром «новое-поверх-старого»
4. Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний. Попытка решить глубокие проблемы за счет обучения. Здесь тренер должен обладать компетенцией консультанта (что имеет место далеко не всегда), чтобы вовремя обнаружить эту проблему и справиться с ней.
5. Нехватка базовых навыков, без которых усвоение навыков следующего порядка малоэффективно Отсутствие программ обучения, нацеленных на базовые навыки, игнорирование этого принципа (как в пп.2).

Причина1. «Вера-в-Чудеса»

Давным давно прошли те времена, когда руководитель, посылая подчиненных на «тренинг» с упоением ждал, что они придут «оттуда» совсем другими людьми. Этого не случалось и вряд ли когда-нибудь случится. Тренеры, предлагавшие свои курсы, также стали поосторожнее в обещаниях того, что получат их подопечные в результате 2-3 дней занятий. Но тем не менее из многих проводимых нами бесед с клиентами становится видно, что люди плохо представляют, что они покупают и к каким результатам та или иная форма обучения приводит. Многие их представление об ожидаемых результатах, как правило, требуют иных, более сложных и длительных, форм обучения, чем, стандартные сейчас «семинары» и  «семинары-тренинги».

Одно-двухдневный семинар дает только систематизированные теоретические знания и инструменты. Он подразумевает, что человек, участвующий в семинаре, сильно мотивирован к получению и применению на практике новых знаний, а также имеет опыт такого рода практического усвоения знаний. Под это описание, как правило, подходят только собственники и топ-менеджеры, но и в этом случае ответственность за правильное использование знаний лежит полностью на них. Фирма, как говорится, гарантии не дает.

Современный двухдневный тренинг вообще тренингом называть нельзя, это скорее семинар-тренинг. Он дает теоретические знания и немного знакомства с тем, «как надо делать правильно» Т.е., в отличие от «учения» подразумевает еще и «тренировку» и дает таким образом, некоторый мотивационный толчок. Семинар-тренинг, как правило, не дает навыков. Он дает фундамент (небольшой)  и толчок (а иногда – хороший пинок) к тому, чтобы на этом фундаменте что-нибудь выросло. А вырастет или нет – зависит от человека и той компании в которой он работает. Здесь фирма гарантий тоже не дает. И ни та ни другая форма не гарантирует, что человек начнет делать в жизни то, чему его учили, и делать так как надо. А с «иными формами обучения» у нас пока туговато.

Причина 2. «Три-В-Одном» или Дайте Нам Побольше За Те Же Деньги

Поскольку обучение дорого стоит, а также исходя из «Веры-В-Чудеса Тренингов», современные клиенты стремятся «запихать» в программу как можно больше тем. Дескать, научите их тому, тому, вот этому, и вот то мне тоже интересно. И это за два дня!

Современный тренер – это существо, до сих пор не избалованное числом поклонников, и поэтому привык соглашаться на условия клиента. Результат – времени на детальную проработку программы не хватает, знания подаются плотным потоком, упражнений минимум, но заказ выполнен – сотрудники с темами  ознакомились. Как правило, дальше этого дело не идет.

Отдельно необходимо отметить еще одну причину подобного рода: многие компании при выборе программы обучения руководствуются в основном ценой, устраивая негласный тендер. А дешевое обучение далеко не всегда синоним эффективного обучения.

Причина 3. Новый дом на старом фундаменте

Если у компании отсутствует система отслеживания потребности в обучении (т.наз. Gap – анализ), а также система планирования обучения и отслеживания эффективности обучения, – сам процесс будет происходить стихийно и результаты, даже хорошие, скорее всего даже не будут замечены. В этой ситуации высока вероятность того, что «новый дом» будут строить «на старом фундаменте». А в ситуации с методической и финансовой ограниченностью, когда тренер не может поработать индивидуально и с малыми группами, этот результат практически неизбежен. Здесь вопрос «перестройки фундамента» целиком оставляют за обучающимся. А в этом случае результаты статистически предсказуемы: кто-то с этим справится, кто-то – нет. Причем последних будет подавляющее большинство.

Причина 4. Чужой среди своих

Про это консультанты готовы рассказывать сутками. Действительно, и нас не раз приглашали «решать проблемы с помощью обучения» там, где нужна была работа совершенно другого уровня. В таких ситуациях заказчику тратить деньги на обучение опасно вдвойне: вы не только тратите их впустую, но вы еще и вкладываете деньги в обучение тех людей, которые скорее всего будут применять его, работая на ваших конкурентов.

Тренер в этой ситуации стоит перед двумя проблемами. Первая – это его способность увидеть истинную причину за теми обрывками информации, которая до него доходит. Вторая – это способность убедить клиента в том, что ему нужно нечто совершенно другое. Поэтому сейчас чтобы быть хорошим тренером, необходимо также быть и хорошим консультантом, что также не всегда встречается.

Причина 5. Отсутствие базовых навыков

За годы нашей практики мы обнаружили, что многие проблемы, связанные с усвоением и дальнейшим применением полученных знаний и навыков можно проследить до одной базовой причины. Эта причина – отсутствие необходимого фундамента либо такое его искажение, что «построить» нечто на этом фундаменте невозможно. Под фундаментом мы подразумеваем наличие базовых навыков, т.е., основных элементарных навыков, лежащих в основе деятельности и жизненно необходимых для успешного ее осуществления.

Например, одной из составляющих умения руководить является навык эффективного общения. А этот навык, в свою очередь может быть разбит на целый ряд элементарных навыков: умение слушать и слышать, умение задавать точно нацеленные вопросы, умение читать невербальные сигналы, умение настраиваться на «волну» собеседника, умение понимать реальность другого, умение выбирать стиль взаимодействия, умение четко излагать мысли, умение управлять ходом разговора, и пр. Причем если у руководителя нет одного-единственного навыка «управлять через постановку вопросов» – его КПД как руководителя составляет не более 20%…

Второй пример – стратегическое управление компанией. Для этого есть специальные курсы, на которых учат специальным методам. Но для того, чтобы руководитель мог эффективно пользоваться этими методами и управлять стратегией компании, ему было бы неплохо иметь персональный базовый навык постановки и достижения целей, особенно сложных целей. Без него вся технология стратегического планирования – как суперкомпьютер в руках третьеклассника.

Базовые навыки представляют собой элементарные кирпичики, из которых складываются навыки профессиональные. И если отсутствуют один-несколько базовых кирпичиков, то попытка положить следующий слой провалится, что приводит к неэффективности обучения. Вот характерный пример: продавцов учат технологии проведения переговоров. На это отводится 4-5 часов. В это время один из продавцов плохо справляется с четкой формулировкой своих мыслей, а другой совершенно не умеет слушать и склонен к постоянному монологу. Сказать им, что «так нельзя» не даст никакого результата. Им нужно оттренировать по недостающему базовому навыку прежде чем они будут способны оперировать всей технологией переговоров

Второй пример: продавцов учат улыбаться клиенту и говорить стандартные фразы вежливости, но продавцы это не воспринимают. Почему? – потому, что у них сложились определенные стереотипы поведения, заставляющие их вести себя по-другому. Т.е., имеющиеся базовые навыки у них совершенно не такие, какие нужны для их профессии. И при попытке вбить в них новые знания мы сталкиваемся с синдромом «новое-поверх-старого», т.е., наложение новых навыков на неподходящий фундамент. Старое в таких случаях всегда побеждает (вот почему современные психологи и считают, что после 25 лет человек ничему новому научиться уже не способен)

Третий пример: большинство семинаров рассчитаны на то, что сотрудник будет сам, на опыте, применять полученные знания и методы и учиться дальше. А ведь для этого необходим целый набор базовых навыков по самообучению, планированию, самооценке и пр., что, к сожалению, встречается далеко не у каждого. Вот и получается, что семинар вроде бы и полезен, но в отсутствие подготовленной почвы совершенно неэффективен.

Так где же выход, или есть ли свет в конце тоннеля?

Существуют стандартные пути решения данной проблемы. Можно предложить несколько таких путей, которые нетрудно увидеть, посмотрев в таблицу 1:

Строить любую корпоративную программу обучения из нескольких этапов, включающих предварительню оценку и отчет в конце обучения с анкетированием сотрудников чрез месяц-два. Для достижения долгосрочных результатов отказаться от двухдневных случайных «тренингов» и перейти к циклическим программам. Позаботиться о системе обучения. Осваивать новые формы обучения и развития сотрудников, такие как «Обучение действием» и «Коучинг». Перестать искать дешевое обучение и пытаться объять необъятное. И т.п.

Недостаток этих путей в том, что они требуют значительного вложения времени и денег. Но тем не менее, обойтись без них нельзя и рано или поздно каждая компания становится перед необходимостью предпринять такие шаги.

Однако для того, чтобы добиться определенного эффекта уже сейчас, мы предлагаем начать с той проблемы, решение которой не требует значительных затрат средств, но способно качественно изменить результативность обучения в любой компании и для любого сотрудника.

Решение заключается в следующем: смещать акцент с обучения профессиональным навыкам на обучение элементарным (или базовым) навыкам. То есть, не надо обучать продавцов продажам (кроме тех случаев, когда они совершенные новички в этом деле). С технологией их можно познакомить на инструктаже, в работе с напарником, наконец, сейчас достаточно хорошей литературы. Учите продавцов тем элементарным навыкам продавца, которые у них отсутствуют. Учите руководителей тем базовым навыкам руководителя, которые у них недостаточно выражены, а подчиненных – базовым навыкам подчиненного. Затраты на такие программы окупятся гораздо быстрее.

Таким образом можно убить сразу несколько зайцев:

  1. Недостаток одного-двух базовых навыков – как узкое место; будучи устранен, он значительно ускорит профессиональный рост специалиста.
  2. Если вы научите ваших людей учиться, изменится количество и качество действительно необходимых программ обучения, а отдача от ваших вложений на обучение возрастет в несколько раз.
    Собственный КПД обучения базовым навыкам гораздо выше, чем у стандартного обучения.
  3. И наконец, практика показывает, что если учиться по принципу «лучше меньше да лучше», обучение перестает ассоциироваться с чем-то тяжелым и заумным, люди начинают успешнее справляться с работой, исчезает сопротивление и привычка учиться потихоньку закрепляется в культуре организации. А это – уже шаг на пути к самообучающейся организации.

Оптимальный вариант обучения базовым навыкам – цикл из 3-4 и более тренингов, разработанный под нужды ваших сотрудников. Но если это слишком дорого для компании, выход все равно есть. Можно заказать семинар-тренинг, но узко сфокусированный на одной нужной вам теме (а не на 6-8 как сейчас принято). Если отрабатывать один элементарный навык достаточно долго (например, два дня посвятить умению слушать и всему, что с этим связано), практические результаты будут гораздо более длительными и устойчивыми. Эффективность такого тренинга будет выше, чем если бы за два дня «пробежаться по верхам» всей программы, и результаты себя ждать не заставят.

Единственная сложность на этом пути – это точное определение и планирование того, чему будем учить. Следует помнить, что будучи правильно нацеленной и спланированной, программа может дать очень хорошие, результаты. Но ответственность за правильность планирования лежит не только на исполнителях, но (и это чрезвычайно важно) и на заказчиках программы.

Автор — Александр Сорокоумов

Система обучения: первые шаги

Система обучения: первые шаги

Еще в прошлом веке Рег Реванс сформулировал закон, который сегодня является еще более актуальным: Выживание компании возможно, если скорость обучения будет больше скорости изменений во внешней среде. Предприятие, которое не занимается повышением качества своего персонала, заведомо обречено на поражение в конкурентной борьбе.

Однако, вложив деньги в отдельный семинар, лучше всего про них просто забыть: сотрудники отдохнули, поразвлекались, некоторые еще и чему-то научились… Результатов лучше не ждите. Слишком много факторов влияют на эти самые результаты, чтобы надеяться на их появление с помощью одного семинара или тренинга.

Для получения стабильных результатов обучение тоже пора ставить на постоянную основу. Особенно актуально это в наших постсоветских странах: подавляющему большинству сотрудников надо не просто «учиться», а заново учиться – учиться тем вещам, про которые они и слыхом не слыхивали. Технология решения конфликтов. Базовые знания о принципах мотивации. Навыки неформального лидерства. Алгоритм делегирования обязанностей…. На семинары и тренинги по этим и аналогичным темам в последнее время посещаемость увеличивается. Но увеличивается она пока еще за счет высшего звена управления.

А что делать со средним звеном? Его ведь надо не только на семинар отправить, но и промотивировать, и помочь научиться, и проконтролировать качество полученных (и полученных ли?) знаний… Наша практика показывает, что если вы хотите вкладывать деньги именно в обучение своих сотрудников (а не в организацию активного отдыха с элементами «новых русских народных сказок») — без комплексного подхода вам не обойтись.

Именно система бизнес-обучения становится наиболее дешевым  инструментом повышения квалификации специалистов. Ведь если сравнить 10 семинаров, связанных в систему обучения, с 10 такими же семинарами, организованными «методом тыка» пальцем в рекламные рассылки, — то как вы думаете, при одинаковых расходах, где мы сможем с большей вероятностью ожидать качества и тех самых вожделенных «результатов»?…

Разработка системы обучения – процесс одновременно и простой, и сложный. Простым он является потому, что первые шаги можно сделать довольно легко и быстро. А сложный – потому, что создание любой качественной системы требует хорошо обученных специалистов и не один год работы.

Но давайте начинать сначала. Итак, у вас есть компания, и есть какая-никакая, но стратегия . И в этой самой стратегии наверняка написано, какие цели, показатели и прочие «вожделенные результаты» вы планируете достичь в предстоящем году. И совершенно ясно, что для того, чтобы этого достичь, вам и вашим сотрудникам недостаточно работать больше. Им придется работать умнее. А это, разумеется, самое трудное.

Вот здесь и начинает закладываться система обучения. И первое, что здесь надо сделать – это

Разработать стандарты

Здесь важно перевести вашу стратегию из состояния «абстрактности» в состояние «конкретности». Для этого можно пригласить маститых консультантов с «Balansed ScoreCard» наперевес, а можно просто попробовать ответить на вопросы: кто из специалистов? какую работу? с каким качеством и продуктивностью должен выполнять? Причем нужно привязываться не к существующим людям, а к существующим задачам. Поскольку, как мы уже говорили, вашим сотрудникам придется работать не больше, а умнее, здесь вам нужно всего лишь ответить на вопрос, как именно придется работать умнее, и особенно – что именно придется делать по-другому.

После того, как хотя бы общие наброски готовы, можно смело делать следующий шаг —

Определить дефициты компетентности

Причем не просто недостаток каких-то знаний и навыков, а именно тех, которые жизненно необходимы вашим сотрудникам для того, чтобы они смогли реализовать стратегию вашего предприятия.

Как это можно сделать? Во-первых, рассказать, наконец, сотрудникам (если это до сих пор не сделано) о стратегии и их конкретных задачах на следующий год. А затем просто спросить, каких знаний и навыков им не хватает, чтобы эти задачи выполнить. Таким образом мы определяем «потребность в обучении». Но я бы не рекомендовал вам останавливаться на этом. Ибо «потребность в обучении» — это лишь тот недостаток компетентности, который сотрудник осознает. А есть еще и те недостатки, которые он не осознает. И эти недостатки тоже надо определить.

К кому обратиться? Лучше всего — к непосредственному руководителю этого работника, и спросить его: чего не хватает твоим подчиненным, чтобы в следующем году они смогли бы добиться «тех самых сногсшибательных результатов, которые мы тут на совете директоров поставили»?? (А после того, как вы зададите этот вопрос, вам необходимо будет несколько раз его повторить, тщательно отметая всякие сентенции вроде «терпения», «упорства», «самодисциплины», «командного духа», и добиваясь указания на конкретные навыки.) Хорошую помощь в этом вам могут оказать специально разработанные анкеты, однако личный опрос жизненно необходим.

Затем вы можете проделать ту же процедуру с вышестоящими руководителями – и затем в обратном порядке (чтобы проверить, не упустили ли чего). Собрав результаты и обработав их, вы сможете выделить несколько главных областей, где дефицит компетентности виден наиболее остро. Разумеется, в этом деле вам не обойтись без помощи хороших экспертов. Ими можете быть вы сами плюс несколько наиболее опытных руководителей из каждой бизнес-сферы вашего предприятия. Плюс кто-нибудь извне – для пущей объективности .

После того, как дефициты компетентности определены, следующий шаг –

Спланировать программу обучения

То есть, только теперь вы берете те самые килограммы макулатуры, которые приходят вам в виде рекламы семинаров и тренингов, и начинаете применять «метод тыка». Конечно, каждый консультант будет горд, если вы пригласите его разработать комплексную программу обучения, исключительно для вашей компании. Это может обойтись вам не дороже, чем набор готовых тренингов, но такое требуется далеко не всегда. Можно собрать интересную программу и из того, что уже есть на рынке. Главное, чтобы программа была спланирована с учетом обнаруженных дефицитов компетентности и ожиданий тех, кто будет учиться.

В момент планирования необходимо предусмотреть поощрения за участие и наказание за неучастие означенных лиц в данной программе. А то, как правило, работа затягивает так, что сотрудник предпочитает тонуть в текучке, нежели учиться (как в анекдоте: «некогда пилу точить – пилить надо»).

И уже в момент планирования вы начинаете процедуру оценки, которая является основным звеном системы.

  • Во-первых, необходимо собрать с сотрудников цели и ожидания относительно предстоящих семинаров и тренингов (для этого можно разработать соответствующую анкету)
  • Во-вторых, с помощью их непосредственных руководителей необходимо зафиксировать их текущие навыки и характер выполнения работы (тоже с помощью анкеты)
  • В-третьих, можно собрать с сотрудников информацию относительно того, как они сами оценивают свои сильные и слабые стороны и что планируют по этому поводу делать (это необязательно, но при хороших отношениях «руководитель-подчиненный» приносит определенную пользу).

А после – можно смело посылать своих подчиненных на обучение. И в процессе —

Оценивать каждое проведенное мероприятие

Стандартная оценка обычно заключается в сборе письменных впечатлений от участников семинара. Однако  делается она скорее из «корыстных побуждений» преподавателей, нежели для объективной оценки результатов. Потому, что для объективной оценки одной анкеты мало. Необходимо предпринять несколько шагов:

  • Разработать анкеты, которые позволяли бы накапливать и обрабатывать полученные оценки
  • Провести сбор мнений сотрудников сразу же после занятия, и через 1-2 месяца после него
  • Попросить преподавателя поставить оценку проведенному семинару и работе группы (если семинар открытый – то по работе ваших сотрудников)
  • Провести оценку результатов с точки зрения руководителей, сразу же после занятия, и через 1-2 месяца после него
  • Провести оценку результатов с точки зрения Службы персонала вашей компании (или лиц, выполняющих их обязанности)

Только комплексный анализ полученной информации позволит вам получить объективную картину того, какие результаты вы получили и каких следует ожидать дальше. Чем больше мероприятий вы оцениваете, тем больше у вас исключительно ценной информации о компетентности ваших сотрудников, о том, как она изменяется в процессе учебы, о сравнительном качестве образовательных услуг на рынке и т.д. Накопленная и проанализированная за год информация позволит вам не только сделать выводы о компетентности вашей компании, но и

Учесть полученные результаты при разработке стратегии на следующий год

Как это ни удивительно, но одно из самых узких мест в вопросах стратегического развития компании – это компетентность ее персонала. Какие бы ни были технологии, сколько бы ни было денег, — только от людей зависит, как они будут использоваться. А уж если ни того, ни другого нет, — единственная надежда только на людей. Поэтому включать их развитие в стратегию на следующий год – обязательная задача любого руководителя. А про то, что правильно вложенные в персонал деньги приносят прибыль, нам говорят следующие факты:

исследования Т.Шульца и Г.Беккера (получивших за это Нобелевскую премию) свидетельствуют о получении отдачи от вложений в учебу в размере 12-14% от годовой прибыли компании.

Автор — Александр Сорокоумов

Сок из сотрудников

Сок из сотрудников

Уважаемые руководители! Давайте говорить прямо. Все эти сказки про «корпоративную культуру», «командный менеджмент», «системы мотивации» и пр., были придуманы хитрыми консультантами, чтобы разводить на деньги наивных руководителей. На самом деле мы с вами прекрасно понимаем, что основная задача вашей компании – получать прибыль для ее основателя. И чем больше прибыли – тем лучше основателю. Вся наша работа подчиняется только этой, простой и понятной, цели. И если мы уже не можем повышать цены на наши товары (или услуги) и покупать расходные материалы и сырье подешевле, нам остается только один ресурс, из которого мы можем черпать практически бесконечно. Недаром ведь какой-то умник назвал сотрудников «человеческими ресурсами»? Как говорится, назвался груздем…

Как и всякая уважающая себя наука, технология соковыжимания опирается на несколько основных правил. Вот они:

  • Во-первых, для того, чтобы успешно выжимать все, что можно, из своего персонала, необходимо четко представлять себе все возможности данного ресурса. Если верить современным психологам, эти возможности безграничны. Тем лучше для нас с вами. Значит, это безграничный ресурс для повышения прибыльности вашего предприятия.
  • Во-вторых, ни один метод «соковыжимания» не дает хороших результатов и не действует долго, если не разработана система. Только при наличии хорошо продуманной системы, охватывающей все области жизни и деятельности компании, ваши сотрудники действительно смогут положить все свои силы и умения на алтарь добывания прибыли для вас, да еще и будут упрашивать ее принять. Это, если хотите, закон.
  • И в-третьих, существуют определенные принципы, проверенные временем и практикой, без знания которых все ваши системы будут неэффективны. Зная эти принципы и умело применяя их, вы сможете повысить не только количественные показатели выжатого сока, но – что не менее важно для вас – и качественные его показатели.

Вот эти принципы:

Принцип первый. Стабильность делает сотрудника независимым

Долой стабильность! Ваши люди не должны ощущать определенность ни в чем. Ни в коем случае не давайте сотруднику исчерпывающей информации о его рабочем месте. Не давайте ему входить в курс дела. Все указания, исходящие от вас должны быть как можно более общими: «Ну… это.. как бы… типа разобраться надо…». Все приказы отдавайте в устной форме и так, чтобы трактовать их можно было бы по-своему.
Творчески используйте систему поощрений и взысканий: за одно и то же иногда хвалите, иногда ругайте. Все должно быть в зависимости от вашего настроения. Не объясняйте сотрудникам «правила игры» и постоянно меняйте их по своему усмотрению. Забывайте о своих обещаниях (но никогда – об обещаниях своих сотрудников!).
Очень хорошо работает практика постоянного перемещения людей с места на место и вверх-вниз. Постоянно давайте им самые разные поручения, вне зависимости от их обязанностей (они их, кстати, знать не должны). Вот увидите: так вы полностью подчините сотрудников своей воле!

Принцип второй. Если нет общего врага, врагом рискуете оказаться вы

Поэтому, враги должны быть! Очень хорошо, если есть враги вовне – конкуренты, бывшие сотрудники (они обязательно должны быть врагами – чтобы от них чего лишнего не узнали). Если же нет – враги должны быть внутри. Практикуйте метод «поиска виноватых», имейте парочку «козлов отпущения». Если и это не помогает, есть еще старый добрый прием «разделяй и властвуй»: разбивайте фирму на враждующие группки и иногда поддерживайте одну из них, иногда – другую. Так вы всегда сможете получить от каждой из групп наибольшую выгоду для себя.

Принцип третий. Чем выше его самооценка, тем более он независим

Самооценка – это дело очень опасное. Люди с высокой самооценкой имеют обыкновение задирать нос, не слушать начальника и постоянно намекать о том, какой он востребованный на рынке специалист. Этому надо класть конец быстро и решительно. Всегда находите минусы в его работе. Ни в коем случае не хвалите после критики – это поднимает самооценку. Лучше всего наоборот: сначала похвалите, а потом ловким ударом – в нокаут! Раздувайте их недостатки до глобальных размеров. Очень хорошо работает метод, в котором вы, напоминая людям об их ущербности, постоянно подчеркиваете, что они у вас учатся и должны еще за это приплачивать! (Это можно и нужно  применять и в тех случаях, если вы вообще ничего не смыслите в их работе – это придаст вам статус всезнайки.)

Принцип четвертый. Лучшая атмосфера для поддержания дисциплины – это страх

Страх – это мощнейшая движущая сила. Чего только человек не сделает под дулом настоящего страха! Люди должны вас бояться. Выработайте у себя выражение лица, отбивающее любое желание общаться с вами (а то, не дай бог, начнут просить прибавки к жалованью). Тренируйте громогласный рык руководителя, и используйте его в самых разнообразных ситуациях. Давайте понять, что вы в своем гневе ни перед чем не остановитесь. Хорошо бы создать целую систему мифов о том, какой вы страшный… Еще один очень хороший способ – система штрафов. Штрафуйте за все, и как можно жестче. Вот увидите, – поможет!
Ваши любимвм девизом должен стать «незаменимых нет!!!». Постоянно повторяйте, что на улице толпы людей, желающих найти работу. Не стесняйтесь увольнять. Делайте это быстро и неожиданно, чтобы человек не успел вспомнить о своих правах – и чтобы нагонять ужас на других. Вы не представляете, насколько это эффективно.

Принцип пятый. Наши люди привыкли работать за идею

О, это – неисчерпаемый источник энергии! Принцип здесь прост. Берется морковка. Привязывается на леске и подвешивается перед носом у вашего сотрудника. Леска прикреплена к удочке, удочка – к спине этого сотрудника. И как он будет идти за этой морковкой… блеск! Причем почти бесплатно – вам придется только менять иногда морковку на более свежую.

Морковкой может быть что угодно – светлое будущее, хорошая зарплата, замечательная компания, которую мы «счас вот с вами создадим»… поэкспериментируйте, вам понравится.

Еще один способ – это сыграть на желании человека ощущать принадлежность к чему-нибудь великому. Очень модным сейчас стало слово «команда». Используйте его. Постоянно повторяйте им, что вы все – одна команда, что они работают в лучшей в мире (именно в мире – читайте литературу о глобальном лидерстве!) команде, что уходить из этой команды – преступление перед своими товарищами и всем глобальным сообществом… Так вы сможете решить проблему текучки.

Принцип шестой. Чем больше они зациклены на работе, тем меньше задают лишних вопросов
Вам будет необходимо так загрузить их работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало. Есть хороший способ – поставить им такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку – дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь!) и им приходилось оставаться после работы и приходить в выходные. Не спешите брать новых сотрудников – перегружайте старых. Так вы сэкономите на зарплате. Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати). Не допускайте, чтобы люди вдруг оказались без дела. Нагрузите их чем-нибудь еще. Идеальный вариант – сделать так, чтобы они сами себя перегружали… Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т.п.. Хорошо помогут и Книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10 лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести – а все ради бизнеса. И вы трудитесь. Сначала на меня, а потом… видно будет.

Принцип седьмой. Меньше общения

Общение – это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас. Они не должны знать среднюю зарплату в своей отрасли. Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого. Вот где вам пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!

Принцип восьмой. Держитесь подальше от тренеров и консультантов

Практика показывает, что обучившиеся (за ваши деньги!) сотрудники чаще всего по непонятным причинам уходят в другие компании. Почему – ответ неясен. Наверное, все консультанты работают на ваших конкурентов и занимаются переманиванием людей. Еще и говорят все общими словами, никаких конкретных советов не дают, думать заставляют… Гоните их в шею. Тут не думать надо, а трясти. И вытрясать побольше.

И самое главное: Ни В Коем Случае Не Давайте Читать Эти Материалы Вашим Сотрудникам!

Тут тоже все понятно. Комментировать не будем.

Автор — Александр Сорокоумов

О вреде фанка

О вреде фанка, или особенности управления молодыми специалистами в наших условиях

Бизнес в стиле фанк – это очень вредная книга. В наших условиях рассуждения о том, что где-то там у «них», дескать, капитал пляшет под дудку таланта, воспринимается скорее как издевательство, нежели как руководство к действию. Однако если верить журналу «Эксперт», то именно в России эту книгу читают с бoльшим энтузиазмом, нежели где-нибудь «у них»: продажи «Бизнеса в стиле фанк» в России в несколько раз превысили продажи в США!

Возникает справедливый вопрос: а кто же в России эту (недешевую) книгу с таким энтузиазмом покупает? Вряд ли у нас менеджеров больше, чем в штатах. Да и не всякий специалист старше 40 – т.е., «старой закалки» способен эту книгу понять. Остается кто? — молодежь.

И вот читает такой молодой специалист про проблемы общества изобилия — и разражается смехом: как бы не так. У нас пока талантов гораздо больше, чем капитала – и не спрашивайте, кто, кого и какими способами заставляет плясать под свою дудку. И начинает этот молодой специалист задумываться о жизни, о работе, о перспективах – и делать выводы, не лучшим способом сказывающиеся на мотивации и производственных показателях.

Надеюсь, вы не будете со мной спорить, что именно молодой персонал – это будущее каждой компании. Старые сотрудники, которым за 40 (особенно когда далеко за 40), во многом строят свои карьерные планы исходя из надвигающегося пенсионного возраста. Поэтому их приверженность компании не является показателем конкурентоспособности данной фирмы на рынке труда. Чего не скажешь о молодых сотрудниках. Насколько молодому профессионалу хорошо в вашей компании, насколько он лоялен компании и включает вашу компанию в свои карьерные планы – настолько у компании есть будущее.

Однако давайте посмотрим, что же происходит в нашей суровой реальности

  • Во-первых, в этой своей вредной книге Кьелл Нордстрем и Йонас Ридденстрале пишут, что в старой экономике людей нанимали за умения и обучали нужному отношению к делу. В новой же экономике необходимо поступать с точностью до наоборот: нанимать за нужное отношение к делу и учить необходимым умениям.
    У нас экономика старая. У нас до сих пор нанимают за умения  и пытаются обучить нужному отношению к делу. Нас как консультантов неоднократно просят о такого рода услугах, — и мы очень долго объясняем заказчикам, что пытаться научить нужному отношению — это откровенная манипуляция. Тем не менее, такой подход в современных корпорациях считают нормальным явлением. Соответственно, политика «принимать за умения» автоматически ставит молодежь в проигрышную позицию на рынке труда, а попытки без спроса научить «нужному отношению» к делу превращают молодых людей в группу повышенного психологического риска, — и массу подтверждений этому мы можем найти, например, в статистике сердечно-сосудистых заболеваний.
  • Во-вторых, очень хочется сказать, что управлять мотивацией худо-бедно, но мы уже научились. (Наша консультационная практика говорит, разумеется, обратное, но тем не менее, теоретически, сейчас достаточно качественных материалов и в печати, и в интернете, чтобы любой мало-мальски соображающий специалист мог решить стандартную задачу по стимулированию персонала.) Но гораздо хуже в наших компаниях обстоят дела с управлением лояльностью. Лояльность, — это не присяга на верность корпоративному флагу, как полагают многие. Если управление мотивацией (т.е., стимулирование) направлено на создание условий, обеспечивающих получение определенных результатов от сотрудника, то управление лояльностью должно быть направлено на то, чтобы сотрудник в долгосрочной перспективе предпочитал работу в вашей компании любым другим, даже более выгодным по деньгам, альтернативам.
    Что происходит у нас сейчас? Практически постоянно в приватных разговорах и в коучинге, люди 25-35 лет говорят о желании поменять работу. Причем даже в известных публичных компаниях сотрудники недовольны. И бывает, нет-нет да и услышишь фразу вроде «я свою компанию критикивал, критикую и буду критиковать, но я работаю в ней потому, что она – лучшая в своей отрасли». То есть, мой талант пляшет под дудку вашего капитала просто потому, что у меня нет альтернативы. А не потому, что вы – такая привлекательная компания.
    Более мелкие компании под «управлением лояльностью» понимают скорее то самое манипулирование, о котором говорилось выше. Как-то раз я опубликовал статью с шутливым описанием приемов «промывания мозгов» собственному персоналу. Была просто буря откликов, от совершенно незнакомых людей, которые утверждали, что это списано с их компаний…
  • В-третьих, в русской традиции молодежь у нас не любят. И всячески притормаживают. Это особенно остро видно именно в наших переходных условиях, когда у старшего поколения главное конкурентное преимущество – это опыт и связи. А молодежь быстрее думает, лишена многих стереотипов, более мобильна и технологична, — и когда молодой специалист начинает накапливать опыт и связи – он становится опасен для старших коллег. Причем манера «притормаживать» молодежь и занижать ее самооценку нам обычно кажется нормальной, но это только если не с чем сравнивать. У меня до сих пор остается чувство шока от сравнения американского менталитета с нашим: в Штатах про молодого перспективного специалиста обычно говорят: «Ух ты, какой (перспективный!) специалист, в таком-то возрасте!». У нас же: «Да какой он специалист, в таком-то возрасте!»

Ввиду сурового экономического положения наши компании озабочены решением гораздо более острых проблем, нежели управление персоналом. Где взять денег, как пережить проверку, растаможить новую партию товара, удержаться на плаву, увеличить оборот… У нас до сих пор большинство бизнеса создается с единственной целью заработать денег, а не для каких-то там видений и миссий (как рекомендуют в этих вредных учебниках по управлению).

И пока рынок не заставит, мы о собственном персонале не думаем. С точки зрения рынка, это нормально. Возникнет конкуренция за рабочую силу – придется обратить на это внимание. Пока конкуренции нет – из рабочей силы надо выжимать соки. И мы не сознательно это делаем. Просто так получается.

Рынок понемногу заставляет обращать внимание на персонал, однако у этого процесса есть серьезная оборотная сторона – часто нам указывают на проблему, когда уже слишком поздно. Однажды наша компания подбирала специалиста для довольно крупного белорусского предприятия. Несмотря на удовлетворительные финансовые условия, трех прекрасных кандидатов буквально из-под носа перехватили россияне. Почему? Потому, что были более гибкими в условиях, и потому, что кроме зарплаты предлагали социальный пакет… Но самое интересное, что предприятие не приняло это к сведению, и нашло-таки себе подходящего специалиста на старые условия. Да, талантов все еще слишком много…

К сожалению, приходится признавать тот факт, что лучшее, что есть в нашем управлении персоналом – это лучшее из худшего. Мы — лучшие из худших. И процветаем только потому, что нам нет альтернативы.

Молодежь, со своей стороны, тоже вносит свой вклад в «собственную трагедию». Нехватка денег (и неумение с ними обращаться), привычка во всем винить собственное начальство и практически полный отказ думать о собственном будущем (ввиду тяжелого настоящего) дает мало шансов превратиться со временем в настоящего профессионала. У нашей молодежи развился своего рода комплекс инфантильности. Современный молодой специалист почему-то считает, что компания просто обязана о нем заботиться.. И это тоже результат чтения вредных американских книжек по теории управления.

Причем, как ни странно, в нашей стране и на западе эти проблемы схожи. Вот, например, известный консультант по маркетингу Джек Траут пишет: «Планирование карьеры – один из величайших вымыслов корпоративной Америки. Молодые люди грезят о стране наставников и руководителей, которые проведут их по всем ступеням карьерной лестницы. Воспитают, обучат, полюбят и повысят в должности….»

Суровая правда состоит в том, что в новой экономике нормой являются изменения. И поэтому эпоха, когда кто-то другой о тебе заботился (будь то родное государство или любимая корпорация) – проходит. Каждый должен позаботиться о себе сам. И американские книжки по планированию карьеры устарели, не успев даже дойти до нашей страны. Вот только у «них» все это происходит на фоне (и по причине) экономического процветания, а у нас – на фоне (и по причине) бедности большинства.

Итак, талантов у нас много, даже слишком много, — а вот капитала мало. И нужно очень постараться, чтобы какой-нибудь капитал под твою дудку хотя бы пошевелился. Не шевелится? Значит, не такой уж ты и талант, для наших условий. Что делать? Развивать свой талант!

Но, как уже говорилось выше, об этом мало кто думает. «Какое развитие — мне бы денег заработать!» – думают одни. «Все это – задача моего работодателя» – становятся в требовательную позицию другие. А третьи относятся к собственному развитию не как к постоянному процессу, а как к «волшебной палочке»: схожу на семинар – и все у меня получится. Т.е., тренер, как большая добрая птица, обязан положить мне в широко раскрытый клювик тщательно пережеванные ответы на все секреты успеха.

Явный, ответственный запрос на профессиональное развитие я видел только у тех, кто уже находится в предпринимательской позиции, либо у тех, кого жизнь заставила. Но даже если взять тех, у кого запрос на развитие, желание инвестировать в себя, уже сформировался, это сталкивается со следующей проблемой. И у них, и у нас начинающий специалист дешев. Однако у нас он дешев настолько, что ни на какое развитие у большинства просто нет денег. Но даже если и есть, то все равно, в большинстве случаев максимальная инвестиция в себя – это 10 долларов на вредную книжку шведских профессоров управления. И $2 на бутылку водки. Чтобы залить восторг по поводу написанного.

Вы спросите: и какой же вывод из всего этого следует? Что же конкретно можно (и нужно ли) делать?

Ответ здесь банален. Для бизнеса, в тех отраслях, где сложилась такая ситуация – это вовсе не трагедия. Это шикарная возможность сейчас взять низкий старт в той гонке за квалифицированный персонал, которая начнется чуть позже. Начать инвестировать в персонал. В современные системы управления человеческими ресурсами. В развитие собственного персонала. В лояльность. В молодежь. Причем в молодежь инвестировать надо уже сейчас, пока они не нашли способ инвестировать в себя сами. Ибо, как показывает опыт, когда сотрудник начинает инвестировать в себя по собственной инициативе, в 90% случаях это означает его скорую потерю компанией.

Пока еще ситуация на рынке такова, что молодежь не может достойно в себя вкладывать. И грех этим не воспользоваться. Ибо относительно скоро ситуация изменится. И на рынке тренингов для желающих инвестировать в себя понемногу появляется достойное предложение.

Автор — Александр Сорокоумов

Мотивация: несколько подводных камней

Мотивация: несколько подводных камней

Все мы, худо ли бедно ли, но считаем, что умеем управлять мотивацией своих подчиненных. Обычно так и бывает. До тех пор, пока ваш бизнес не разросся, и у вас перестало получаться «индивидуально договориться с каждым». Когда повышение зарплаты перестает отражаться на показателях сотрудников. Когда коммерческая, ориентированная на рынок команда «топов» вдруг обнаруживает, что на среднем уровне компании махровым цветом расцвел этакий «социализм с человеческим лицом»: сотрудникам не надо больше… им хватает мало, но регулярно… Или когда от вас уходит ключевой сотрудник, иногда вместе со своей командой….. В таких случаях мы задумываемся: в чем же дело? Где была совершена ошибка? На какие «подводные камни» мы наткнулись?

Самые главные «подводные камни» лежат, как правило, в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.

Вот некоторые, весьма часто встречающиеся, ошибки.

1. Главная задача руководителя – мотивировать людей

Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул. Соответственно главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов. Не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого. У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное. И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры постоянно забывают) – это не просто сказать: «Мне от тебя нужно вот это», но и спросить, «Чего ты хочешь взамен?». Даже если условия по оплате и т.п. уже были проговорены при вступлении в должность, ничего не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения?»… Казалось бы, так просто договориться – ан нет. Управленцы или не умеют договариваться и боятся, что подчиненные «сядут на шею» с непомерными требованиями, или просто не догадываются, что такое возможно. Ведь зачем искать, где у него мотив (т.е., «где у него кнопка»). Ведь есть еще и универсальная «кнопка», нажав на которую, можно быстро получить желаемое. Причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать). Да, действительно, так проще и быстрее. Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей. Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна…

2. Существуют какие-то методы, изучив которые, можно научиться управлять мотивацией других

Вы вряд ли сможете разобраться в мотивации другого человека, не научившись разбираться со своей собственной мотивацией. Не такая уж это простая штука. Не прочувствовав, откуда эта самая мотивация берется, куда исчезает, и как ее восстановить (или хотя бы просто найти) – как вы сможете делать это с другими? Да никак. И вся ваша работа по «мотивации» сведется к лихорадочному перебору разных методов в надежде, что какой-нибудь, да сработает. Рано или поздно захочется плюнуть и взяться за кнут – результат неважный, но зато постоянный.

3. Людей надо набирать за знания и умения и пытаться мотивировать на работу

Совершенно бесполезное занятие. Да, конечно, нам нужны специалисты. Люди с солидными дипломами, с опытом и т.п. И мы ищем таких людей, потом долго и нудно с ними торгуемся, а потом носимся с ними как с «царевнами на горошине», сдувая пылинки и ломая голову: ну что им еще надо (и забывая спросить – см. п.1). А великие специалисты или сидят с пасмурными лицами («Боже, как мне надоели эти работодатели!»), или капризничают («Я – великий спец! Раньше они надо мной издевались, сейчас настала моя очередь!»), или просто занимаются своими делами («А что, пусть терпят, я в случае чего без работы не останусь»). В погоне за специалистами мы совершенно забываем про главное условие успешного сотрудничества: надо, чтобы человек хотел работать здесь и на этих условиях, и хотел постоянно повышать свой уровень. Часто этими качествами обладают люди с меньшей квалификацией, чем нам нужна. Но и в случае со специалистами в своем деле этот критерий стоит далеко не на первом месте при оценке кандидатов.

Вместо того, чтобы набирать тех, кто «умеет» и пытаться их «мотивировать», лучше набирайте тех, кто хочет, и не мешайте им работать. Ибо «замотивировать» человека, который чего-то не хочет, причем замотивировать всерьез и надолго, практически невозможно (см. п.1). Это вам скажет любой психолог. А мы – пытаемся…

Чтобы поднять мотивацию ваших подчиненных, не нужно их «мотивировать». Достаточно просто зайти с другой стороны. Предположим, большинство из них, придя на работу в вашу компанию, когда-то горели желанием что-то сделать. Куда это желание делось? Разбилось о «суровые реалии жизни». Уберите эти «суровые реалии» – и мотивация вернется. Если не вернется к старым сотрудникам, то по крайней мере, не исчезнет у новых. Обратите больше внимания не на «стимулирующие» факторы, а на демотивирующие. На те, что уменьшают мотивацию. И устраняйте их постепенно. И смотрите, что будет происходить с вашими сотрудниками.

4. Вопросы стимулирования решаются шефом – и в оперативном порядке

Пока количество сотрудников невелико, руководитель способен решать любую проблему в одиночку. Когда фирма маленькая, можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами. Но все здесь завязано на то, что «шеф сказал». Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой «ключик», чтобы работать можно было поменьше, и получать побольше. У каждого из шефов есть слабые места, нужно их только найти. Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что шеф со всеми не справится. А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, шеф слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы. А это уже фатально. Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут. Как минимум, расти уж точно помешают. Где выход?

Перестаньте решать проблемы методом оперативного реагирования. Создайте эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас. Т.е., вам нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, который ваша компания зарабатывает. Они должны работать на долгосрочные цели, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т.ч. и труда). Создав такие правила, вы перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому, что все считается автоматически. Вы также получаете фильтр, отсортировывающий нужных вам сотрудников, и наконец, освобождаете себе время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска). Если эти правила непротиворечивы, не вызывают конфликтов внутри компании, привлекают и удерживают нужных людей, поощряют не только оперативные результаты, но и работу на будущее — у вас появляется большие шансы добиться устойчивого роста вашей фирмы. Такие правила – как генотип компании. Из некоторых семян в одних и тех же условиях вырастают хилые низкорослые растения, а некоторые дают жизнь мощным и плодовитым организмам. Весь вопрос – в формуле…

5. Счастье не в деньгах, а в их количестве

«Плохо работали. Повысили зарплату. Сначала работали лучше, а потом опять по-прежнему… Тогда уменьшили зарплату. Сначала начали шевелиться, а потом как всегда». Вывод? Давайте, может, снова зарплату увеличим?

Хозяин компании обычно – человек с предпринимательским отношением к жизни. Ему всегда мало, и он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе. У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли, повышай им зарплату или нет, но пользы от этого никакой.

Надо сделать по-другому. Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т.п.). НО перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была бы очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены. Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее. А в случае перевыполнения – заработать больше. Перестаньте мыслить общими количествами (увеличим-уменьшим). Начните детализировать заработок (что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму?). И посмотрите, что произойдет с результатами ваших работников.

6. Люди не должны знать, кто сколько получает

Это правило придумали для того, чтобы людям не было больно от сравнения своей зарплаты с зарплатой другого. И существуют ситуации, где без него не обойтись. Но если ваша компания нацелена на рост и развитие, то это правило будет вам мешать. Те люди, которые расстраиваются от того, что «кто-то получает больше» — не будут развивать бизнес. Развивают бизнес лишь те, кто нацелен заработать больше, и должен знать как. А вот для них прозрачность и пример соседа, который заработал больше – важнейший стимул. А прозрачность – это и залог честности компании по отношению к ним. Что они особенно ценят. Для совместного зарабатывания больших денег, правила их дележа должны быть абсолютно прозрачными.

7. И так далее

Список, разумеется, далеко не полный. если у вас есть чем поделиться — пишите…

Автор — Александр Сорокоумов

Анализ почерка как инструмент подбора кадров и профориентации

Анализ почерка как инструмент подбора кадров и профориентации

Во многих странах анализ почерка является одним из популярных средств в психодиагностике личности.

Графологическое тестирование давно применяется в странах Европы, Израиле и США, где многие фирмы сотрудничают с графологами при проверке кандидатов на работу.

Кроме подбора кадров, графологической экспертизой пользуются и для нужд полиции, армии, спецслужб.

Графологический метод основан на исследовании взаимосвязей между тонкой моторикой пишущей руки и особенностями психофизического состояния человека. Установленные и экспериментально проверенные закономерности позволяют определять врожденные и приобретенные черты характера, склонности, слабые и сильные стороны личности, физические и психологические проблемы.
Графология позволяет с большой степенью вероятности определять интеллектуальные способности человека, адаптируемость в коллективе, организованность, лидерские качества. Анализ почерка обнаруживает личностные проблемы, которые могут повлиять на честность и благонадежность проверяемого. Также можно легко определить уровень мотивации, энергии, трудоспособности и устойчивости в условиях стресса.

Каким же образом это работает? Попробуем простыми словами объяснить научные основы графологического подхода.

Всем, что с нами происходит: нашим сознанием и подсознанием, любыми действиями, руководит единый центр — мозг. Без причин не происходит ничего. Все особенности нервной и остальных, действующих в нашем организме систем, обязательно будут отражаться на физиологическом, моторном, а то и болевом уровне.

Мозг управляет и определяет нашу способность к концентрации, к ориентации, запоминанию, способность реакций в разных ситуациях. Именно наши врожденные особенности определяют основной тип мышления, восприятие, определяют нашу психосоматическую конституцию. Вопреки попыткам внушать нам обратное в советскую бытность, когда генетика и графология назывались «лженауками», —человек не рождается «чистым листом», из него невозможно «слепить идеального человека». Более того, наша сознательная воля, желание также как и различные внешние факторы отнюдь не являются основной частью всей личности, это — только малая видимая часть целого «айсберга», основной массив которого неизменен и покоится в толще океана подсознания и врожденных особенностей.

Как было сказано, наш мозг и личность оставляют свою «печать» во всех внешних проявлениях, в телодвижениях и т.д.. Наглядным воплощением этого принципа является наш почерк. Анализируя почерк, специалисты используют знания физиологии, моторики и психологии. Как ни странно, но от руки почти ничего не зависит, она — лишь инструмент нашего мозга: именно МОЗГА в целом — не столько сознания. Это подтверждают и исследования под гипнозом (когда внушенные возраст, разные человеческие качества или эмоции подтверждали известные закономерности).

Мозг не даст солгать или скрыть что-либо, т.к. любое проявление внутреннего неблагополучия будет давать разного рода помехи в почерке: рука дрогнет, движение исказится, а иногда — возникнет невольное микродвижение, собьется скорость или нажим…

Психодиагностика по почерку является настоящим «лабораторным анализом» личности и она хороша тем, что:

а) системна и позволяет применять привычные для классический психологии и психоанализа, типологический подход. Однако дополнительно к определению психотипа человека дает и специфическую, конкретную информацию об индивидууме, выходя за рамки психотипов.

б) ее несомненным преимуществом является решение извечной проблемы любого метода психодиагностики — фактора субъективности в самом процессе типирования (с обеих сторон). К анализу почерка невозможно подготовиться или представлять, как примерно дОлжно «отвечать». Также, диагностироваться можно много раз, не опасаясь, что человек к чему-то уже «привык» или «слышал».

В качестве дополнительного подтверждения или дополнения графологическому заключению, графологи применяют и графические, проективные, цифровые и др. тесты.

Графологический анализ часто бывает полезен и людям, находящися в ситуации выбора профессии, поскольку позволяет предложить оптимальное направление, соответствующее склонностям и сильным сторонам личности конкретного человека.

Приглашаем вас почитать более подробную информацию о графологии, графологах, принципах и применениях анализа почерка — на портале и форуме.

Иллюстрации с комментариями

Важно: как правило, кандидаты проверяются на соответствие какой-либо заранее известной должности, на необходимые качества. В данных иллюстрациях задания не было, поэтому эксперт комментирует наиболее яркие склонности проверяемого.

№1 Женщина, 40+

1.07.gif

№1 Почерк крупный, властный, размашистый, высокий, узкий, угловатый. Умеренно быстрый, с сильным нажимом, правонаклонный.

Автор почерка —  безусловно, лидер: и во внешних проявлениях, поведении, и во внутреннем самоощущении. Заметный и яркий человек, ее присутствие, а также доминантность трудно не заметить.

Она энергична, напориста, принципиальна и имеет на все свое собственное мнение, которое защищает. Практически не поддается влиянию извне – наоборот, сама завладевает вниманием и влияет на других людей, коллектив или ход работы. Стремится командовать и не любит, когда командуют ею, ей важна независимость от жестких директив, указывания ей самой, что и как делать. Решительна, не тратит время на мелочи или долгие сомнения. Практична, деловита, приземленна — любит видеть быстрые результаты. Дисциплинированна, ответственна, честна.

В работе, управлении людьми или проектами не будет допускать компромиссов, не терпит неопределенности. Экспрессивна, за словом «в карман не полезет», не боится посягать на личное пространство и время других, на их право иметь отличное от ее мнение. Если человек ей не по нраву —  не будет выбирать выражения и особенно беречь его чувства.
Со стороны выглядит представительным, уверенным в себе человеком, знающим, чего он хочет от себя и от других. Принципиальной, авторитетной и сильной личностью.
Подходящий род деятельности : руководитель, директор, управление на среднем или высоком уровне.
Не подходит: психолог, учитель, обслуживающий персонал, секретарь.

№2 Мужчина, 50+

2.07

№2. Почерк очень мелкий,  правонаклонность, большие промежутки между буквами, словами и строками. Скорость замедленная, нажим средний.

Автору этого почерка —  также важна личная свобода и независимость, но по другим причинам. Этот человек – вовсе не лидер и даже не имеет маломальских карьерных амбиций. Он тихий, скромный, «уходящий  в себя» индивидуалист.

Самобытен, обладает самостоятельным мышлением. Однако внешне старается не обращать на себя внимания, достаточно сговорчив и покладист, уважает правила и законы. Наиболее комфортно себя чувствует и наиболее эффективно работает индивидуально.

Лучше всего — чтобы были известны требования, задачи – и оставили его «в покое» до окончания работы. Не очень разговорчив, не показывает эмоций. Приятен в общении. Испытывает стресс при напряженном ритме работы или перегрузках, не любит спешки, но работоспособность равномерная, без перепадов. Не способен заниматься одновременно несколькими функциями – должен работать полностью состредоточенно, сконцентрировавшись на чем-то одном.

Аккуратен, организован, педантичен, честен, несколько неуверен в себе. Заниженная самооценка и самолюбие, может прогнуться под другого и дать себя в обиду, не может настоять или пробиваться. В общении и коллективе – тих, незаметен, больше слушает, чем говорит.

Подходящий род деятельности: бухгалтерия, учет, нотариальные, контролирующие, проверяющие функции, работа с документацией.

Не подходит: руководителем проектов, управление, общественная деятельность, область рекламы или PR.

№3 Женщина, 20+

3.07

№3. Почерк расслабленный, контроль и критичность при выполнении ослаблены. Неоднородность в размере, форме, наклоне букв, в промежутках. Строки направленны вверх, нажим слабый.

Автору почерка — противопоказано руководить. Наиболее комфортно для ее склада личности – быть квалифицированным специалистом в своей области. Она спонтанный человек, но отнюдь не лидер, конкурентная или карьерная борьба – также не для нее.

Этот человек обладает от рождения небольшим запасом энергии, поэтому адаптируется и живет наименее энергозатратно. Ей не хватает энергии на активность, инициативу, «драйв». Пассивна, инфантильна, несамостоятельна, сама порой не знает, чего бы хотела. Ее кредо – «обходить» препятствия и идти более легким путем. Если есть только трудный путь – она или не закончит его, или вовсе не пойдет.

Это человек, относящийся ко многим вещам в жизни поверхностностно или легкомысленно. Живет «не заморачиваясь». Обнаруживает ленность и небрежность, но при этом не переживает, что кому-то что-то может не понравиться.

Необходим сильный лидер, который бы покровительствовал ей, контролировал ее работу и направлял ее и ее решения.

Нет ассертивности, способности отвечать за успешное выполнение нескольких задач параллельно. Она не сможет быть по-настоящему требовательной к своим подчиненным – ей будет «все равно».
Подходящий род деятельности: свободные профессии, рекламирование чего-либо, опросы, прием посетителей, продавец.

Не подходит: управление (проектом или коллективом), должности, требующие дисциплины, контроля, оперативности или углубленного изучения – врач, аналитик, руководитель.

№4 Женщина, 40+

4.07

№4. Почерк стилизован, подконтролен («цензура»), стандартен, ритмичен.

Автор почерка — по сути своей наставник, «воспитатель», контролер, инспектор. Мышление, поведение, внешний вид —  консервативны, стилизованы. Свято придерживается законов, общепринятых правил, норм этики, этикета.  Покладистость, исполнительность, ответственность, честность. Контроль своих эмоций.

Ею движут соображения целесообразности, стремление быть рассудительной и логичной.  В общении несколько формальна, сдержана, дистанциируется, смущается от слишком близкого, полностью открытого разговора. Из осторожности предпочитает не раскрываться до конца, хотя и внешне и создает впечатление «открытости». Подспудное стремление быть «хорошей», поступать и жить «правильно», «как положено», важно вызвать расположение окружающих, нравиться, а лучше всего – быть примером для подражания.

Мыслит критично, конкретно и подробно, ее интересы касаются ежедневной жизни и быта, а не абстрактных идей и теорий. Очень серьезна, основательна, умеет хорошо планировать время, организована и дисциплинирована, терпеливы. Не любит неопределенности или ситуаций, требующих спонтанных и неожиданных импровизаций. Все должно быть продумано до мелочей, по принципу «лучше перестраховаться».

Подходящий род деятельности: администрация, инспектор, учитель, преподаватель, воспитатель, наставник для детей. Должность – учителем, лучше завучем или директором.

Не подходит: область шоу-бизнеса, рекламы, торговли, СМИ.

№5 Мужчина, 30+

5.07

№5. Чрезвычайные отклонения от стандартов прописей. «Изобретения» оригинальных решений связывания букв. Нитеобразность и изменчивость форм. Динамичность, но одновременно – превышающие нормы промежутки между словами, буквами и строчками. Почерк мелкий, упрощенный.

Автор почерка – теоретик, мыслитель, генератор идей, изобретательный стратег. Видит «насквозь» людей, проблемы, ситуации, перспективы. Самодостаточен и индивидуалистичен, наилучшим образом реализуется при наличии в своем распоряжении неограниченного личного пространства, времени и свободы действий.

Способен в одиночку инициировать, спланировать, разработать, организовать и успешно завершить целый проект. В коллективе – скромен и тактичен.

Это человек тонкий и разносторонний, он одарен редкостной интуицией и острым умом, творческими способностями, тягой к импровизации, всему новому, новым знаниям и областям. Вкупе с очень быстрым мышлением — все обыденное, и привычное превращают для этого человека в скучнейшую пытку.

Блестяще ориентируется в жизненных ситуациях, предвидя ход событий на несколько шагов вперед. Изобретательный, любознательный и быстрый ум и рациональный подход. Остроумие и находчивость.
Легко променяет бытовой или материальный комфорт на возможность интересной деятельности или саморазвития.Нетерпелив, но когда нужно, способен заставить себя делать необходимое.

Подходящий род деятельности: идеален в качестве эксперта, аналитика, критика, научная или исследовательская деятельность.

Не подходит: управление, администрация, торговля, литература, публичная деятельность.

№6. Мужчина, 20+

6.07

№6. Почерк лишен гармонии как внешне (взгляд издали), так и внутренне. Принадлежит молодому человеку – хотя похож на неудачную попытку писать плохо владеющего рукой ребенка. Буквы прыгают, создавая неровные строчки. Буквы разнятся размерами, формой, высотой. Линии (движения) надломлены, угловатости, проблематика в нижней и верхей зонах почерка. Особое внимание следует уделить специфике подписи.

Автор почерка – с трудом функционирует. Ему не дается самообладание, несмотря на то, что с целью взять себя в руки, он находится в постоянной сознательной и подсознательной борьбе с самим собой, пытаясь как можно сильнее контролировать себя и свою жизнь..

Им владеет рассеянность, спутанность мыслей и чувств, он не в состоянии планировать свое будущее, которого боится и даже настоящее. Вся внутренняя нервная и физическая энергия этого человека уходит непродуктивно, поскольку растрачивается на страдания, страхи и переживания, вызванные сильным психоэмоциональным расстройством, а также атмосферой, в которой пришлось формироваться его личности в детстве..

Автор почерка не может полноценно работать, продуктивно и спокойно функционировать и общаться, нуждается в помощи специалиста.

Подходящий род деятельности (на данный момент): сортировщик, тестер, несложные и четко определенные функции на производстве, свободные профессии.

Не подходит: управление людьми или ведение проектов, оперативное координирование деятельности, преподавание, торговля, юриспруденция.

Автор —Инесса Гольдберг