Как стать начальником. Коучинг и развитие карьеры

Как стать начальником. Коучинг и развитие карьеры

«Это невозможно» — сказала Причина.
«Это безрассудно» — заметил Опыт.
«Это бесполезно» — отрезала Гордость.
«Попробуй…» — шепнула Мечта.

 

Если ваша мечта не сбывается,

значит она слишком похожа на мечту другого,

прилагающего больше усилий для ее реализации.

Развитие карьеры не происходит само по себе. Важны желание и усилия сотрудника.

В компании, где я работаю тренинг-менеджером, я провела проект по подготовке и сопровождению наставников. Это были старшие менеджеры, опытные и результативные продавцы, которые должны были научить своих коллег тому, что знали сами. Я провела для них двухдневный тренинг по навыкам наставника и затем, в течение двух месяцев, мы работали с каждым из них индивидуально на коуч-сессиях, раз в неделю.

Почему понадобился коучинг?

Наши наставники попали в новую для них ситуацию с новой ролью: теперь они должны были не просто выполнять план продаж, как обычно, а наблюдать и анализировать поведение коллег, проводить с ними беседы, ставить цели, мотивировать на достижение. Да, на тренинге они получили знания, как это делать, и потренировались в игровых ситуациях.

Тем не менее, игровые ситуации – это некий «скелет», «рыба», которые можно брать за основу и нанизывать на них свой опыт. Чтобы этот опыт появился, человеку нужно пробовать применять новые навыки и знания с тренинга, снова и снова. Вначале это сложно и непривычно. Попадая в новые условия, делая что-то в первый раз и наталкиваясь на препятствия, люди теряются, испытывают неуверенность в своих силах и знаниях, разочаровываются в новой роли и иногда даже впадают в депрессию. Важно, чтобы их грамотно поддержали на данном этапе.

Для поддержки наставников в условиях изменения деятельности я предложила руководству использовать индивидуальную работу с наставниками по методу коучинга.

Объясняя на тренинге наставникам, что такое коучинг, я видела, что не могу донести до них всю суть. Я поняла, что «лучше один раз показать, чем сто раз рассказать» и решила провести с каждым из них по две коуч-сессии. А если у моих коллег возникнет желание, продолжать с ними коучинговые встречи далее.

Первые встречи подтвердили мои опасения относительно понимания наставников, чем им может быть полезен коучинг. Но после них все захотели продолжить индивидуальную работу в таком формате. В результате с каждым из наставников я успела провести в среднем по 5 сессий. И это число, как показывает практика, минимальное для запуска процесса изменений в человеке.

В первый раз столкнувшись с коучингом, человек не сразу понимает, как это действует, и что он может получить. После нескольких встреч человек уже знает, какой вопрос он возьмет для обсуждения на встречу, что он хочет получить на выходе. Уже есть готовность и ответственность человека прилагать усилия для получения результата. При регулярных встречах постепенно вырабатывается навык трансформационного мышления и привычка действовать по-другому.

Один из инструментов, который я использовала при работе с наставниками – это составление Колеса Профессиональных Навыков (или Колеса Развития). В рамках этой техники мы определяли, какие навыки и компетенции хотят развивать наставники к определенному сроку, для чего, и что из этого есть сейчас. По отзывам наставников, такая ревизия помогла им нарисовать четкую картинку желаемого будущего, по-новому взглянуть на ситуацию, определить точки, запускающие «Колесо» в действие.

На встречах мы прорабатывали различные вопросы, которые поднимали сами наставники, и ответы на которые вели их к наиболее оптимальным путям решения задач и росту уверенности в своих силах. На последней сессии с каждым мы «вернулись к Колесу», чтобы посмотреть, что изменилось за время нашей работы. У ВСЕХ ПРОИЗОШЛИ ИЗМЕНЕНИЯ – сразу в нескольких областях развития. Некоторые заметили, что «Колесо» «как бы работает само по себе». И еще – что изменения к лучшему начинают распространяться и на личную жизнь тоже!

Мне удалось увидеть, как мечты наставников, которые они рассматривали как цели, воплощались в реальную жизнь!

Два наставника видели себя директорами отделений. Самое удивительное, что к концу проекта (через 3 месяца) они стали директорами отделений! Один из наставников хотел поменять профиль работы и заниматься кредитованием юридических лиц – через два месяца его пригласили на эту желанную работу в другую компанию! Еще двое наставников хотели достойно завершить проект и продолжать развиваться в продажах. Сейчас они – сильные продавцы, «правая рука» директоров.

И в этом нет никакой мистики. От чего зависит развитие карьеры? От знаний, навыков, потенциала человека, от его отношений с начальниками, от традиций компании. Что может сделать сам сотрудник для развития своей карьеры?

  • оценить свою базу (профессиональные знания и навыки, сильные и слабые стороны)
  • быть на виду у начальства
  • развивать личную эффективность для бизнеса

Оценить свою базу можно с помощью тестов, деловых игр, различных опросников. Все они позволяют померить знания и навыки. После оценки — понять, что есть, а чего пока еще нет.

«Быть на виду у начальства» означает постоянно пиарить свои результаты и достижения, вносить предложения, предлагать идеи.

Под личной эффективностью понимают то, насколько успешно и результативно человек может общаться с коллегами на разных уровнях, быть гибким в различных ситуациях, как он организует свое время и пространство, какие цели ставит перед собой. Быстрее и легче развитие личной эффективности происходит, если человек готов работать над ней целенаправленно, под руководством опытного коуча.

Будучи обычными людьми, мы погружены в свой текущий образ жизни, в свой способ мировосприятия. Во множестве ситуаций мы действуем не раздумывая — привычно, «на автомате». Это позволяет нам достигать необходимых результатов, не затрачивая энергию. Но это же становится препятствием на пути к изменениям.

Поэтому мы нуждаемся в ком-то, кто поможет нам выйти за пределы своего восприятия, расширить спектр своего осознавания, постепенно создавая новый опыт. В том, кто своим отношением создаст достаточно комфортную атмосферу для этого и своей верой поддержит нас. Кто поможет найти или создать системы, которые будут поддерживать изменения. Этот кто-то и есть коуч.

Для меня же моя работа в качестве коуча означает удовольствие смотреть, как меняются мои клиенты. Как растет их уверенность в себе, сила, как появляется потребность в достижениях! Как работа становится удовольствием! Как люди, с которыми я работаю над развитием карьеры, начинают менять и личную жизнь тоже! И вся их жизнь наполняется удовольствием и осознанностью. И еще: мне очень приятно, когда они говорят мне: «Спасибо!».

Автор — Малышева Лариса

Деньги: что мешает зарабатывать больше

Деньги: что мешает зарабатывать больше

Иногда ответ перед глазами. Если я неделями сижу дома, не делая ни одного движения для того, чтобы заработать денег, очевидно, что я ничего не получу. Нет движения к цели – нет результата.

Но иногда все не так очевидно. Вы много делаете, но в итоге что-то срывается, не складывается, не удается, ускользает.

И вроде уже столько всего прочитано, изучено, осознано. Уже точно знаешь, зачем тебе деньги, на что ты их завтра потратишь, какое удовольствие они тебе принесут. Работа с убеждениями проведена, чужие страхи откинуты в сторону. Цели определены, планы построены. Но нет. Как будто кто-то специально ограничивает, препятствует, не дает. Но кто?

Попробуем на это посмотреть. Мы рассмотрим ряд причин, препятствующих финансовому достатку, опираясь на практику семейных расстановок и системный подход. Согласно ему человек в этом мире не обособлен. Он всегда часть чего-то целого, в частности, элемент семейной системы. Поэтому если у человека есть «личная проблема», вероятнее всего, она относится к его системе, имея корни внутри нее.

Каждый из нас уходит корнями в свой род. Так же как и многие причины наших проблем, в частности, «где взять деньги». И тогда решение нужно искать в душе.

Важно понимать, что конечного списка таких причин не существует. У каждого человека они свои. Ниже я расскажу о некоторых из них, которые довольно часто обнаруживают себя в ходе решения этой насущной проблемы.

Страх денег как модель поведения

В нашей стране это — распространенное препятствие для богатой жизни. Корнями оно может уходить в поколения, которым довелось пережить тяжесть, связанную с деньгами, например, разорение или раскулачивание. Удивительно наблюдать, как в нескольких поколениях после этого и речи быть не может о больших деньгах, которые для предков стали причиной страданий, разлуки с любимыми, болезни или смерти.

Избегание богатства становиться для потомков устойчивой моделью поведения.

Шанс развязаться с этой моделью появляется, когда человеку удается разделить свою жизнь и жизнь своих предков.

У Егора была масса жалоб на то, как несправедлива к нему судьба. Он много работает, вкладывает, строит, но «все как будто напрасно». В итоге, отчаяние, бессилие, ужас, «полностью опущенные руки». В процессе расстановки выяснялось, что дедушка Егора в подростковом возрасте пережил очень тяжелый момент разорения своей семьи, испытав то же отчаяние, бессилие и ужас. В дальнейшем он слышать не хотел, что может быть «много денег» и часто повторял, что «лучше не иметь, чем потерять». Егор никогда не сопоставлял, насколько тесно его собственная жизнь и его чувства в отношении денег связаны с судьбой его деда. И только осознав это, он получил шанс строить свои собственные отношения с деньгами.

«Я не могу позволить себе больше вас»

Эта причина связана с верностью человека своей семье и, прежде всего, родителям, которые не получили достаточное количество любви, удовольствия, радости, материальных средств. И тогда сын или дочь повторяют этот недостаток в своей жизни.

Очень трогательно наблюдать, когда в ходе терапии человек со слезами на глазах говорит, обращаясь к кому-то из своих родителей: «Как я могу получать, если у тебя не было».

Елена обратилась за помощью, когда поняла, что сама не в состоянии разобраться с тем, что мешает ей иметь достаточное количество денег. Очень часто она оказывалась в ситуации, когда не могла удовлетворить свои потребности. Это лишало ее сил и часто приводило к эмоциональным срывам. В процессе работы Лена отметила, что ее маме пришлось испытать много тяжелого. Она довольно рано потеряла родителей, и всю жизнь испытывала недостаток их любви. Расстановка показала насколько сильно Лена переживала за маму и причина, по которой ей приходилось часто себя ограничивать крылась в том, что она не могла позволить себе много удовольствий, в то время, как маме пришлось настолько трудно. Ситуация изменилась после того, как Лена признала, что мама сама в состоянии справиться со своими проблемами.

Аналогичная ситуация — когда человек неосознанно проявляет солидарность с членами своей семьи в отсутствии денег. В отличие от предыдущего случая он делает это с радостью и гордостью за причастность к общей судьбе. В процессе расстановки человек может с удивлением обнаружить, насколько для него важно быть таким же, как его родитель или кто-то другой из его предков.

Отказ от денег из-за перенятого чувства вины

Иногда внутренний отказ от достатка формируется из-за того, что человек неосознанно перенимает чувство вины за чьи-то страдания или смерть. И тогда он сам в душе выстраивает препятствия для того, чтобы использовать все возможности наслаждаться жизнью.

В этой ситуации важно обнаружить, чью вину присвоил себе человек, за кого и для кого он лишает себя удовольствий и оставить эти чувства тому, кому они принадлежат, так как НИКТО не в состоянии изменить прошлое и исправить судьбу своих предков.

Отмечу, что часто, несмотря на всю очевидность присвоения чужого чувства вины, человеку не сразу удается избавиться от него, оставив всю тяжесть ситуации прошлому. И, осознавая причину, он еще несколько лет может нести это, лишая себя большинства радостных возможностей.

Непринятие матери

Пожалуй, самая важная и часто встречающаяся динамика при работе с финансовыми проблемами.

Берт Хеллингер в своей книге «Истории успеха в бизнесе и профессии» сказал: «У нашего успеха лицо нашей матери».

Это очень точное утверждение, часто находящее подтверждение в душе человека. Если по тем или иным причинам человек не может принять в душе мать, не может искренне относиться к ней с любовью и уважением, часто он не может двигаться к успеху в бизнесе, в профессии, а также в любви.

Именно поэтому движение души к матери является важнейшим шагом на пути к финансовому достатку. Но иногда это — очень тяжелый шаг. Бывает, что человек долгое время не может и не хочет видеть эту проблему. Но когда ему удается – это всегда имеет результаты в разных областях его жизни.

Проявление в жизни того, что не уважалось в отце

Такая скрытая в душе динамика проявляется довольно часто. Она возникает, если в семье мать (или еще кто-то из близких) не проявляла должного уважения к отцу как человеку, способному обеспечить материальный достаток. Тогда, вырастая, ребенок может неосознанно проявлять «отцовские особенности», оставаясь в душе «верным» сыном. Хотя на словах он может высказывать осуждение отца, так же как и его мать.

В душе ребенок всегда любит обоих родителей! Как бы не сложились обстоятельства. Что бы не произошло. Что бы не говорили окружающие. В душе ребенок любит и отца и мать одинаково.

Дима обратился с запросом «Хочу денег, но не получается…». Он вырос без отца. Папа ушел, когда Диме было 6 лет, сильно поссорившись с мамой. Инициатором развода, по словам Димы, была его мать.

Долгое время она рассказывала сыну, насколько отец был не способен обеспечить им достойное существование и защитить семью. Дмитрий был поражен, когда в расстановке увидел, насколько он в душе связан со своим отцом через неспособность заработать денег и обеспечить достойное существование семье. Именно этой особенностью, ставшей для него причиной развода родителей, он демонстрировал свою душевную привязанность к папе.

Отказ от денег – как отказ от возможностей жизни

Речь идет об отказе от возможности повзрослеть из-за «непогашенных» претензий к своим родителям.

Бывает, что по разным причинам ребенок недополучает от родителей любви – такой, какую он хотел. И будучи взрослым, он все еще пытается от них ее получить, не осознавая тщетности своих попыток. Прошлое изменить нельзя. С ним можно лишь согласиться. Только в этом случае человек может полностью принять жизнь и увидеть шансы, которые она дает.

Вера пришла на тренинг с жалобой на то, что не может и не хочет использовать возможности зарабатывать деньги. Она видит, где и как можно применить свои профессиональные таланты, но не двигается в этом направлении. В процессе работы стало очевидным, что в душе Вера не смотрит в будущее, она целиком поглощена своим прошлым – детскими обидами на родителей за недополученную любовь и заботу. Только согласившись с прошлым  и родителями, какими они были, Вера смогла развернуться в свою взрослую жизнь и посмотреть на то, чем она наполнена.

Эта работа бывает тяжелой для души. Часто она требует от человека столкнуться с болью ребенка, вытесненной в сферу бессознательного, так как детская психика не могла с этим справиться. Чтобы пережить это иногда требуется время. Но, как и в случае движения к матери, эта работа всегда имеет результаты.

Переплетение с чужой судьбой и отсутствием денег

Выше мы рассматривали присвоение чужой вины. Аналогично иногда проявляется «присвоение» чужой истории, ситуации, судьбы. Причины этого феномена – когда кто-то из потомков перенимает ситуации и чувства из жизни жившего до него члена семьи — описаны в большом количестве литературы, посвященной методу семейных расстановок. Особенно часто это проявляется, когда эти ситуации, чувства, судьбы скрываются, переходя в разряд «семейной тайны», о которой не принято рассказывать.

В качестве примера приведу случай с Михаилом, у которого было переплетение с судьбой  первого мужа его матери. Михаил жаловался на то, что прошел уже ни одну эзотерическую практику по привлечению денег, но это не помогало успеху его бизнеса. В процессе расстановки явно проявилась связь в душе Михаила с первым мужем его мамы, который был беден и никак не мог заработать на то, чтобы прокормить свою семью, что послужило поводом для развода. Проживание чужой судьбы не давало возможности Михаилу, во-первых, финансово реализоваться, а, во-вторых, найти в душе путь к своей матери как сыну. Решение финансовых проблем Михаила появилось только тогда, когда он смог отсоединиться от чужой судьбы и признать как сын своих единственных родителей.

«Я докажу тебе, что без денег жить не страшно»

Эта причина является противоположностью первой. Она иногда проявляется, когда кто-то из семьи, с кем человек в душе очень близок, жил в страхе потерять деньги, теряя из-за этого здоровье, радость жизни или саму жизнь. Тогда потомок может своей жизнью доказывать себе и ему, что жить без денег не так страшно. Как и во всех остальных случаях это всегда неосознанных процесс.

Еще раз отмечу, что это лишь маленькая часть возможных препятствий для желаемого количества денег. У каждого и вас уникальная история и уникальная душа, в которой иногда скрыты причины проблем. Если бы эти причины осознавались, уверена, каждый человек смог найти, где взять деньги. Но, к сожалению, не все очевидно.

Вывод напрашивается сам собой: для того, чтобы справиться с проблемой, иногда усилий сознания мало. Нужно учитывать то, что скрыто у Вас внутри, то, что не видно на первый взгляд, но определяет каждый Ваш шаг.

И тогда чтобы решить насущную проблему, нужно набраться мужества и посмотреть, что в Вашей душе препятствует Вашему богатству.

Автор Мария Ракитина

Управление по KPI, как «обойти овраги»

Управление по KPI, как «обойти овраги»

Многие успешные компании рано или поздно сталкиваются с постепенным снижением «оборотов», когда сотрудники привыкают к устоявшемуся ритму и не хотят отдавать сил больше, чем того требует необходимый минимум. Неудовлетворенные таким положением дел руководители рассматривают различные варианты «перестройки», в частности, думают о внедрении системы управления по целям (MBO) KPI. Такие системы существуют давно (уже более 20 лет), но отношение к ним до сих пор неоднозначное. Несмотря на, казалось бы, очевидные преимущества, их внедрение очень часто не дает желаемого результата. Почему? Ответ прост: «Было ровно на бумаге, но забыли про овраги». И это неудивительно. Введите в поисковой системе слово: “KPI” и вы получите около миллиона различных ссылок. При этом  вопрос, как практически внедрять управление по KPI («обойти овраги»), либо не рассматривается,  либо рассматривается на примере ведущих западных компаний. Для большинства российских компаний практическая ценность приводимых рекомендаций относительно невелика.

Итак, вы планируете внедрить управление по KPI. С чего начать? Очевидно, с разработки самих KPI. Учитывая количество литературы, семинаров и сайтов, посвященных этой теме, данный этап, скорее всего,  пройдет гладко. Здесь больших «оврагов» не наблюдается, поэтому рассматривать его мы не будем.

Первый «овраг» — нежелание (страх) работников переходить на новую форму трудовых отношений. Причем люди боятся не столько того, что их труд будет оцениваться, сколько того, что он станет оцениваться НЕСПРАВЕДЛИВО. И подобные опасения бывают обоснованными. Во-первых, не всегда результат труда зависит только от мотивированности и возможностей работников. Очень часто причиной неудач является плохая организация труда, которая внедрением KPI «не лечится». Во-вторых, деятельность многих компаний не прозрачна, что также не способствует установлению доверительных отношений между работником и работодателем. «Зачем я буду «горбатиться», если они все равно, что хотят, то и напишут». О таких проблемах говорится много, но никаких конкретных «рецептов», как правило, не предлагается.

Второй «овраг» — определение плановых значений измеряемых показателей эффективности (Порог, План, Вызов). И завышенные, и заниженные  значения демотивируют работников, поэтому, в случае неправильного их определения, управление по KPI теряет смысл. Часто показатели определяются следующим образом: результаты работы за прошедший отчетный период (например, квартал) принимаются в качестве Плана в текущем квартале. Метод прост, но на практике нередко оказывается неточным, т. к. не учитывает как внешние факторы (от которых зависит результативность), так и внутренние факторы (как работали люди). Допустим, если в прошлом месяце подчиненные работали недостаточно эффективно, пороговые значения окажутся заниженными; в обратной ситуации,  – завышенными.

Третий, самый большой «овраг» — сложность определения причин неудач (не достижения персоналом плановых значений эффективности). Если план выполнен или перевыполнен, то, как правило, не возникает вопросов, за счет чего. Ели же план не выполнен, необходимо уметь определять причины.  Как это сделать на практике?  Ведь источником проблемы может быть не только недостаточно хорошая работа самих сотрудников, но и неправильная установка пороговых значений эффективности (см. первый «овраг»), а также внешние факторы.  Понимая это, многие руководители намеренно «занижают планку», выхолащивая, тем самым, суть управления по KPI.

Если знаешь, где «овраги», то их можно обойти. Таким «обходом» может стать поэтапное внедрение управления по KPI, начинающееся с подготовительного этапа длительностью не менее 6 месяцев. Во время подготовки должны быть решены следующие важные задачи:

  1. Психологическая подготовка персонала (как работников, так и линейных руководителей) к новой форме трудовых отношений. Работники привыкают к тому, что каждый час, проведенный на работе, должен быть потрачен на достижение поставленных целей. Линейные руководители свыкаются с тем, что они отвечают как за процесс, так и за результат труда своих сотрудников. И если кто-то работает плохо, то, в первую очередь, это их вина.
  2. Устранение «узких» мест и неэффективного использования трудовых ресурсов, улучшение организационной структуры. Управление по KPI не даст желаемого результата, если одни работники перегружены, а другие не знают чем себя занять. Управление по KPI – это логическое продолжение оптимизации бизнес-процессов, а не наоборот.
  3. «Разметка» показателей эффективности, т. е. определение справедливых значений для измеряемых показателей  эффективности (Порог, План, Вызов). Несправедливые плановые значения показателей эффективности демотивируют персонал и являются одной из причин неудачного внедрения управления по KPI. При этом задача решается относительно просто – нормированием труда.

Все три вышеперечисленные задачи можно эффективно решить, используя ПО Гамбургский Счет.  Если организацию сравнить с автомобилем, Фонд Оплаты Труда – с топливом, а систему управления по KPI – со спидометром (или счетчиком километража), то Гамбургский Счет – это «тахометр» (прибор, измеряющий обороты двигателя). Двигателем в данном случае является потенциал организации, а именно: численность персонала, организационная структура и бизнес-процессы. Гамбургский Счет (как и управление по KPI) – это средство управления организационной эффективностью. Также как спидометр и тахометр дополняют друг друга при вождении автомобиля, так система KPI и Гамбургский Счет дополняют друг друга в управлении организационной эффективностью.

Управлять можно только тем, что можно измерить. В Гамбургском Счете, в качестве индикатора организационной эффективности, используется  Эффективная Нагрузка – доля Продуктивной Работы в общем объеме выполняемых работ; подробнее – ниже.

Психологическая подготовка персонала

Итак, первая задача – психологически подготовить персонал к управлению по KPI, т.е. к новой форме трудовых отношений. Решать эту задачу предлагается следующим образом. На компьютерах работников устанавливается «фотоаппарат» рабочего дня – программа SelfTrace. С помощью этой программы работники ведут учет своего рабочего времени – хронометрируют выполняемые задания. Это просто. Все что работнику нужно делать – ставить галочку напротив того задания, которое он сейчас выполняет.  Все остальное (подсчет времени, запись в базу данных и т. п.) программа делает автоматически. Задания работник формирует самостоятельно или получает от руководителя, например, с использованием MS Outlook.  Программа SelfTrace прозрачно интегрируется, в частности, с MS Outlook 2007/2010. Поскольку большинство функций автоматизировано, временные затраты на самохронометраж составляют в среднем от полутора до четырех минут в день.

Ведение учета рабочего времени имеет большое «дисциплинирующее» значение и является хорошей психологической подготовкой к управлению по KPI. Рабочий день перестает быть чем-то аморфным «от прихода до обеда, от обеда до ухода», конкретизируется и структурируется. В каждый момент времени работник знает, какую работу он сейчас выполняет, и какова цель этой работы. По желанию он может экспортировать результаты хронометража в MS Excel и увидеть, сколько времени он потратил на выполнение различных заданий, на совещания, перекуры, «чаепития» и т. д. При этом на первом этапе (например, первый месяц) сотрудников не следует контролировать. Но в дальнейшем линейный руководитель периодически может просить работников представлять отчеты об использовании своего рабочего времени (отчет формируется автоматически). В результате персонал начинает постепенно привыкать, что рабочее время – ценный ресурс, который надо использовать эффективно, и что с каждого могут спросить – как он его использует.

Одновременно решается еще несколько задач. Линейные руководители привыкают давать подчиненным четкие, конкретные, измеримые задания, а не «сделай то, не знаю что». Таким образом, процесс труда становится «прозрачнее», а результат – более предсказуемым. Важно, что  руководитель сможет всегда быть в курсе того, чем в данный момент времени занят каждый его подчиненный. При этом у линейных руководителей появляется не только возможность, но и мотивация знать, чем занимаются их сотрудники. Ведь они тоже иногда  должны представлять своему руководству отчет об использовании рабочего времени в их подразделениях. Такие отчеты также создаются автоматически.  Главное – не переусердствовать и не поддаться искушению «увязать» результаты хронометража с мотивацией персонала. Ведь задача переходного периода не «построить» персонал (такой задачи вообще не должно быть),  а подготовить его к новой форме трудовых отношений.

Устранение «узких мест» и неэффективного использования ресурсов

Переходим ко второй задаче – устранению «узких мест» и неэффективного использования ресурсов. Чтобы решить эту задачу необходимо, во-первых, уметь измерять фактическую загруженность персонала, во-вторых, знать пороговые значения, соответствующие нормальной загруженности.

Очевидно, что для различных  категорий персонала загруженность должна измеряться по-разному. Поэтому управленческий персонал  предлагается условно разделить на три категории:

  • Работники регламентированного труда – персонал, большую часть рабочего времени выполняющий типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера (бухгалтерия, операционисты, работники отдела кадров (кадровый документооборот) и т.д.).
  • Работники «творческого» (нерегламентированного) труда – персонал, большую часть рабочего времени выполняющий типовые задания, как с использованием, так и без использования компьютера. В большинстве случаев это задания в рамках определенных целевых функций, выполняемые по определенной методике (HR-служба, IT-служба, логистика и т.д.).
  • «Креативщики» – бизнес-администрирование, разработка новых методик, технологий и т.п. (в первую очередь, руководители всех уровней).  Сразу скажем, что для этой категории персонала Гамбургский Счет неприменим.

Чтобы определить «загруженность персонала», всю выполняемую работу персонала первых двух категорий мы предлагаем разделять на Продуктивную Работу и Вспомогательную Работу. Например, бухгалтер, делающий проводки в программе «1С: Предприятие», выполняет Продуктивную Работу. Когда этот же бухгалтер изучает «Консультант Плюс» — он занят  Вспомогательной Работой. Если ИТ-специалист диагностирует инцидент – он выполняет Продуктивную Работу, когда изучает новое оборудование – Вспомогательную. Классификацию работ выполняет эксперт (линейный руководитель) на этапе внедрения Гамбургского Счета.

В качестве показателя загруженности персонала мы предлагаем использовать набор метрик:

«Эффективная Нагрузка» (доля Продуктивной Работы в общем объеме выполняемых работ). Очевидно, что для работников регламентированного и «творческого» труда Эффективная Нагрузка должна измеряться по-разному. Но главное, что в обоих случаях она измеряется автоматически с помощью программы SelfTrace. Однако при оценке загруженности работников регламентированного труда программа работает в режиме «Автоматический Хронометраж»; при оценке загруженности работников «творческого» труда используется режим «Самохронометраж».

Информация об Эффективной Нагрузке в различных разрезах (по работникам, подразделениям, проектам, бизнес-процессам и т.д.) автоматически записывается в базу данных. С помощью специальных средств, входящих в состав Гамбургского Счета, эта информация статистически обрабатывается и представляется в удобном для анализа виде.  Одним из таких представлений является отображение графиков Эффективной Нагрузки, привязанных к единой временной шкале; см. Рисунок 1.  Таким образом, определение «узких мест» и неэффективного использования ресурсов превращается в чисто техническую задачу.

Рисунок 1.  Сравнительный анализ трудозатрат за прошедшие периоды

«Разметка» показателей эффективности

«Разметка» показателей эффективности – это определение  справедливых плановых значений эффективности (Порог, План, Вызов). Напомним, что плановые значения используются при расчете средневзвешенных значений эффективности.  От того, насколько правильно будет решена эта задача, в значительной степени зависит успешность внедрения управления по KPI.  Использование Гамбургского Счета позволяет решить эту задачу методом нормирования труда.

Рассмотрим простой пример. Специалист службы телемаркетинга занимается назначением деловых встреч с потенциальными клиентами. Одним из показателей эффективности его труда  является число назначенных встреч. Задача: определить справедливые плановые значения (Порог, План, Вызов) показателя «число назначенных встреч».

Рассмотрим один из возможных алгоритмов решения этой задачи (они могут быть и другими):

1.       Определяем перечень работ, относящихся к категории Продуктивной Работы (Эффективная Нагрузка): поиск потенциальных клиентов в интернете, звонки, переписка, телефонные переговоры и т.п.

2.       (Опционально) Разрабатываем Экспертизы для оценки эффективности использования рабочего времени при выполнении этих работ, а также Экспертизы для оценки достоверности результатов хронометража. Разработать такие Экспертизы обычно не составляет большого труда. При этом ничего, кроме здравого смысла не требуется.

3.       В течение представительного периода времени (например, квартала) еженедельно измеряем, во-первых, число назначенных встреч, во-вторых, значения Эффективной Нагрузки. Результаты измерений представляем в виде следующей таблицы. При этом значения Эффективной Нагрузки для каждого отчетного периода заносятся в таблицу автоматически.

Отчетный период Показатель эффективности труда Эффективная Нагрузка
Число назначенных встреч Фактически затраченное время Эффективность использования рабочего времени Достоверность информации о трудозатратах

4.       На основании полученной информации вычисляем: среднее достоверное время, затрачиваемое на организацию одной встречи,  минимальное достоверное время, максимальное достоверное время, перцентиль 75% > (отбрасывается 25% наибольших значений), перцентиль 75% < (отбрасывается 25% наименьших значений).  Информация об эффективности использования рабочего времени используется только в качестве фильтра. Например, если в течение какой-то недели эффективность использования рабочего времени была ниже установленного порога, скажем, ниже 70%, то данные по этой неделе отбрасываются.

Имея статистические оценки достоверного времени, затрачиваемого на назначение одной встречи, а также зная долю рабочего времени, которое должно приходиться на выполнение данной бизнес-функции (поиск потенциальных клиентов), определение справедливых плановых значений эффективности (Порога, Плана, Вызова) становится чисто технической задачей.  Аналогичная методика может использоваться для диагностики не достижения персоналом плановых показателей эффективности.

Авторы — Буряк Наталья, Юдицкий Сергей

10,5 секретов успешного тренера

10,5 секретов успешного тренера

(статья для начинающих тренеров)

Каждый, кто начинает карьеру ведущего тренингов, будь то психологических тренингов, корпоративных или бизнес-тренингов, непременно задается вопросом: «Как стать хорошим тренером? Как достичь успеха в этой сложной профессии?». В этой статье я бы хотела поделиться с Вами секретами успешного проведения любого тренинга – только теми, которые я использую сама, которые выработала на собственной многолетней практике тренерства.

Секрет № 1. Создайте в группе атмосферу доверия – друг к другу и к Вам лично. Как это сделать? Введите в начале тренинга правило конфиденциальности, обеспечив таким образом безопасность участникам, обязательно включите в структуру занятия делилки (первый круг, завершающий круг и т.п.), позволяя участникам тренинга выражать свои позиции и чувства. Не забывайте делиться с группой сами, демонстрируя таким образом включенность в группу, свое доверие группе, напоминая, что Вы тоже живой человек, а не просто тренер. Используйте в процессе подачи материала примеры из своей практики – только практикующий специалист вызывает  к себе доверие учеников. Если в процессе тренинга предусмотрена оценка группой работы отдельного ее члена – введите следующее правило: критику необходимо выдавать по схеме «позитивное-негативное-позитивное». Это нехитрое правило позволяет участникам быть более удовлетворенными поступающей критикой, а Вам – влиять на общее настроение группы.

Секрет № 2. Обеспечьте формирование единства, сплочения. Это можно сделать, например, вводя в структуру тренинга сплочающие упражнения на разогрев. Одно такое правильно подобранное упражнение длительностью всего 5-10 минут может существенно сплотить Вашу группу, что непременно скажется на успешности проведения тренинга.

Секрет № 3. Отслеживайте настроение каждого члена группы и по необходимости будьте внимательнее к членам группы, проявляющим недовольство. Выявите вероятные причины недовольства (не обращая на это внимания группы!), по возможности устраните их.

Секрет №4. В процессе подачи материала используйте юмор, метафоры, примеры из жизни участников. Этим Вы оживите даже самую сухую теорию, добьетесь лучшего понимания и усвоения информации учащимися.

Секрет №5. Отслеживайте потребности членов группы. Если Вы планировали перейти к следующей части тренинга, но видите, что у группы сформировались другие потребности (например, разобрать подробнее ситуацию одного из участников или выполнить еще одно упражнение для освоения пройденного материала), подумайте, что будет важнее и эффективнее сейчас для группы.

Секрет № 6. Обязательно готовьтесь к Вашему психологическому или корпоративному тренингу заранее (имеются в виду как содержательные, так и организационные моменты). Успешный тренер отлично знает свою тему, он не читает тренинг с листа, обеспечивает готовность своего помещения ко времени прихода участников, перерывы на обед и кофе-брейки, наличие всех необходимых материалов и канцелярских принадлежностей, которые могут потребоваться группе. Если что-то из этого Вы упустите, то участники могут сделать вывод, что Вы проводите тренинг впервые. Отношение к тренеру-новичку соответствующее.

Секрет № 7. Хороший тренер обеспечивает усвояемость участниками даже очень сложного материала (зачем еще, Вы думаете, им нужен этот тренинг?). Чередуйте в структуре тренинга теорию, примеры и практику. Этим Вы сможете повысить уровень усвоения предлагаемого материала.

Секрет № 8. Запоминайте имена членов группы, если бейджи отсутствуют или уже сняты. Чаще называйте участников по именам, обращаясь лично к каждому из них, а не только к группе в целом. Ни для кого не секрет, что любой из нас любит, когда его называют по имени. Это нехитрое правило способно помочь Вам наладить и укрепить контакт с каждым членом группы.

Секрет № 9. Обязательно запоминайте, кто из участников уже высказался, а кто нет! Никому не понравиться быть забытым, пропущенным.

Секрет № 10. Обеспечьте работу всех членов группы. Недопустимо участие одних и тех же членов на фоне бездействия других. С другой стороны, вытаскивать участника насильно тоже не надо, если он четко дает Вам понять свое нежелание выполнять упражнение. Такие пассивные участники должны высказываться хотя бы в обязательных для всех кругах и упражнениях (первый круг, завершающий круг, супервизионный круг и т.п.), чтобы обеспечить целостность группы.

Секрет № 10,5 (бонусный).
Не участвуйте сами в упражнениях, предусмотренных для членов группы, даже если Вас попросят. Необходимо строго сохранять позицию тренера на протяжении всей продолжительности мероприятия, иначе Вы рискуете потерять управление ходом тренинга и изменить отношение участников к Вам (примете роль «участника» в глазах членов группы), что обязательно скажется не в лучшую сторону на эффективности тренинга для всех членов группы.

И помните о том, что эффективность тренинга – Ваша главная цель!

Автор — Минакова Мария

Что мешает руководителю повысить эффективность организации

Что мешает руководителю повысить эффективность организации

Кто может ответить на вопрос: «Что удерживает руководителей от передачи части Бизнес Процессов организации на аутсорсинг?» и Что мешает руководителю повысить эффективность организации.

По какой причине первые лица организации, испытывая неудовлетворённость  работой организации, ощущая смутно нарастающее беспокойство нестабильностью результатов, понимая, что часть функций и бизнес процессов компании необходимо отдавать на аутсорсинг, не предпринимают конкретных действий по реализации этих планов?

Специалисты, предоставляющие аутсорсинговые услуги, наблюдают следующую закономерность: между обратившимися с запросом о необходимости внедрить в работу компании изменения в подходах, и реально внедривших эти планы в жизнь, явно прослеживается  «Парето оптимальности».

Из 100%, озвучивших необходимость вносить изменения в работу компании, только 20 % проводят намерение в действие. Оставшиеся 80% не реализуют свои планы в жизнь.

Эта пропорция примерно одинакова  в отношении всех услуг, предоставляемых внешними специалистами:

Финансовый аудит

Бухгалтерский учет

Управленческий консалтинг

Управление ИТ-инфраструктурой

Проведение тренингов и обучения персонала

Маркетинговый консалтинг

Рекрутмент

PR и рекламные услуги

Web-проекты и т.д.

Подобная статистика относится не к какой – то конкретной специализации компаний, специализирующихся на аутсорсинге, а к способу организации бизнес – процессов в целом. Привлечение специалистов извне (в прямом переводе с английского слово «оutsourcing» означает «внешний источник»), это гибкий инструмент  оптимизации деятельности предприятия.

Для многих именно он, а не организация службы, подразделения, открытие нового направления внутри компании является одним из самых быстрых способов получить  максимальный результат  при наименьших затратах ресурсов.

Казалось бы, передача части функционала компании на обслуживание внешним специалистам уже стала распространённой практикой в современной бизнес-среде. Необходимость в обращении к аутсорсинговым  компаниям – это один из показателей решающего и чрезвычайно важного этапа по переходу компании на следующий уровень развития.

Преимущества такого подхода очевидны, но не их описание является целью этой статьи. Здесь мы постараемся осветить ответ на вопрос, заданный в начале. Так все – таки, по какой же причине, многие руководители, понимая, что это необходимо, не переходят на новую систему работы и тем самым тормозят развитие организации, снижая, тем самым,  эффективность работы ?

Львиной доле тех самых 80 %, не воплотивших свои намерения мешают в основном 2 причины:

Одна из самых частых причин лежит в неумении лица, принимающего решения в компании, сформулировать запрос о своих потребностях и ожиданиях. «Что же я действительно жду от работы привлеченной компании?» Внятно ответить на этот вопрос могут далеко не многие. Страх оказаться в невыгодной ситуации, признаваясь себе и (самое страшное) окружающим, что он не понимает, как должны выглядеть процессы в компании после проведения реорганизации, отсекает самое большое количество инициатив, имеющих в своей основе желание  повысить  эффективность работы

Неуверенность в адекватной реакции персонала  на проводимые изменения. Любые перемены в работе организации могут вызвать протест со стороны уже работающего персонала и подобной реакцией они могут поставить под угрозу не только внедрение изменений, но и сложившуюся систему работы в организации.  Внедрение мероприятий, разработанных внешними специалистами, всегда вносят коррективы в подходы  и стиль взаимодействия внутри организации Страх первого лица компании потерять контроль над ситуацией  и авторитет среди подчиненных мешают очень большому количеству руководителей реализовать свое решение.

Это те основные причины, по которым руководители организации, люди, основным функционалом которых является создание условий для  эффективной работы компании, сопротивляются внедрению этих самых решений.  Они продолжают оттягивать момент обращения к привлеченным извне специалистам и часто упускают момент, когда ситуацию в организации можно было бы еще улучшить совсем небольшими усилиями, и, в результате такой нерешительности терпят убытки и несут потери, часто невосполнимые.

Что же делать, если Вы понимаете, что неумение сформулировать задачу или незнание способов преодоления сопротивления изменениям мешают продолжать развиваться? Необходимо осознать несколько моментов и выполнить набор простейших действий . Такой подход развеет сомнения и страхи как дым:

Умение четко формулировать свои запросы и пожелание приходит не сразу и, как любой навык требует тренировки. В этом нет ничего необычного, с подобной задачей сталкиваются рано или поздно все руководители. Для того, чтобы это бесценное умение стало Вашим достоянием и приносило результаты, попробуйте выполнить следующие действия:

Осознать, что же именно в работе компании, какого-то  конкретного подразделения  вызывает неудовлетворенность.

Описать (уже письменно), что именно  нуждается в  изменении.

Представить себе бизнес-процесс ( на уровне визуализации) как выглядит идеальная работа этого проблемного участка.

Составить план действий по изменению системы работы.

Выполнение этих простых действий в разы сокращает путь от сомнений и беспокойств, до реализации планов в жизнь. Если же план не сформировался, то даже описания вашего видения  работы, вполне достаточно, чтобы привлеченный специалист сделал выводы о том, какие  действия необходимо произвести для воплощения  Ваших пожеланий в жизнь, и перешел к совместному обсуждению с Вами оптимального для Вашей компании плана мероприятий.

Если с первым этапом (формулировки запроса) руководители справляются, то, когда наступает очередь второго, а конкретно внедрения изменений в сложившуюся систему работы персонала компании, то начинается чаще скрытое сопротивление сотрудников компании, которых так или иначе затронут происходящие процессы, которое выражается в следующих проявлениях:

задается огромное количество дополнительных вопросов в процессе подготовки проекта,

находятся самые разнообразные причины, мешающие внедрять новые подходы,

приводятся масса аргументов о невозможности по другому организовать свое рабочее время,

эмоциональные доводы  «Мне кажется это не принесет результата», «Мы лучше знаем как это нужно делать», просто «Не готов»

Подобное отношение к изменениям абсолютно объяснимо, и чаще сводится к банальному желанию персонала сохранить свою зону комфорта, а также  страха, что в результате реорганизации станут прозрачными реальные результаты их труда и временные затраты на работу.

Эта ситуация, как лакмусовая бумажка, показывает не только уровень лояльности сотрудников  компании – заказчика к руководителю и своей организации, но и их потенциал и готовность развиваться.

На этом этапе внедрения нововведений в работу , от реализации проекта часто отказываются не только компании – заказчики, но и  компании- исполнители. В силу опыта и специфики работы, они привыкли ценить время и вложенные усилия. И знают, что время не увеличивается и не накапливается, его можно только обменять на опыт или деньги. Если сам руководитель компании не может справиться с подобными установками своего персонала, то время, затраченное на реализацию проекта, конвертируется в деньги для привлеченных специалистов не скоро.

Поэтому, если Вы не хотите потерять время, деньги и получить негативный опыт внедрения изменений в работу организации, на этапе  внедрению реорганизаций, выполняйте  следующие действия:

Принимайте в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения.

Демонстрируйте участникам процесса  индивидуальную выгоду от реализации планов изменений.

Привлекайте сотрудников в  обсуждение планов и совместную разработку возможных вариантов развития ситуации. Это создаст чувство сопричастности, достижение  общего понимания.

Предоставляйте  информацию о последствиях изменений в работе. Чем более актуальна будет предоставленная информация и значима, тем больше шансов на успех.

Оказывайте на всех этапах внедрения проекта эмоциональную поддержку персоналу, поощряйте инициативы. Это самый лучший способ помочь людям быстро адаптироваться в новых условиях, а руководителю таким образом снизить риски.

И самое основное, помните, что именно первое лицо организации является флагманом внедрения новых подходов и методов работы, и именно  от него зависит, как быстро он перейдет от уровня управления отдельно взятыми людьми, к уровню управления процессами.

Ведь именно это дает возможность контролировать всю ситуацию в целом и получать от работы удовольствию и удовлетворение. А там где есть радость и движение, нет места страхам, беспокойствам и  сомнениям.

А какие методы Вы будете использовать – привлекать аутсорсинговые компании для постоянного сотрудничества или периодически, строить систему работу внутри организации, искать компромиссные решения, решать только Вам.

Автор — Беляева Любовь

Тренер тренеру люпус ест

Тренер тренеру люпус ест

К сожалению, за те 15 лет, что я веду тренинги и консультации, ничего не изменилось в нашей стране в смысле отношения людей к практической психологии…

Меня по-прежнему спрашивают, дает ли это результат, не опасно ли это, не является ли воздействие на психику человека вредным.

Это означает, что наша психологическая культура все еще находится в зачаточном состоянии. Люди не понимают пользы практической психологии и боятся обращаться к психологу.

А ведь все на самом деле очень просто. Проходить психологические тренинги – это то же самое, что учиться музыке, рисованию или вождению. Хочешь уметь – учись. Не нравится преподаватель – поменяй. Тренеров сейчас огромное множество: хорошо обученных и не очень, профессиональных и шарлатанов. Пока не попробуете сходить на тренинг данного конкретного тренера, не узнаете, подходит вам это или нет. Остальное дело вкуса. Кому-то нравятся тренеры пожестче, чтобы ка-а-а-ак припечатал… Другим помягче, чтобы не лез глубже, чем вам комфортно… Одним больше нравится, когда все рыдают и бьются в экстазе, другим, когда спокойно, сухо и технологично…

Велкам! Тренеры есть на любой вкус. Было бы желание учиться.

Теперь важный вопрос, чему же собственно можно научиться.

Я бы разделила все тренинги на 4 отдельных категории.

Первая – это очень востребованные сейчас в бизнес-среде тренинги публичных выступлений. Они позволяют любому человеку научиться выступать перед аудиторией, вести дискуссию и отстаивать свою точку зрения. Причем не важно, участвуете ли вы в пресс-конференции,  выступаете с презентацией в институте или докладываете один на один непосредственному руководителю. Все эти форматы требуют одних и тех же навыков, которые у нас почему-то долгое время были не в почете. В этом смысле в бизнес-среде очень выделяются люди, получившие образование за границей. Они свободно говорят на любые темы, отвечают на вопросы и ведут себя раскованно и доброжелательно. Нам пока этому еще учиться и учиться. Страх перед публичными выступлениями по-прежнему крайне силен в наших соотечественниках.

Вторая категория тренингов – это разного рода коммуникационные и управленческие тренинги. Сюда входят навыки планирования, управления командой, ведения совещаний и переговоров, тайм-менеджмент, продажи, общение по телефону и т.д. и т.п.. Это очень важные навыки, позволяющие серьезно повысить эффективность любого менеджера. Увы, они также пока недостаточно распространены среди наших управленцев среднего звена (я имею в виду навыки). Мы все еще действуем по принципу: «Гром не грянет, мужик не перекрестится». А ведь, как хорошо, когда есть четкий алгоритм действий, дающий заранее запланированный результат.

Третья категория – это тренинги личностного роста. О них знает большинство, хотя, как правило, извлекает из подобного рода тренингов минимум пользы. Дело в том, что для эффективности тренинга необходимы 2 обязательных условия:

а) Тренинг должен четко отвечать вашим запросам. Для этого нужно честно признаться себе, что вот «этого» я делать не умею, а должен бы. А это, поверьте, просто подвиг для большинства людей.

б) Вы должны очень хотеть «этому» научиться. При этом важно помнить, что никакой навык не приобретается за раз. Вам придется практиковаться постоянно и планомерно, так, чтобы навык стал для вас устойчивым и естественным. Уверяю вас, что в последний раз вы так старались только в начальной школе. Увы, таблеток для гениальности еще не изобрели. И не важно, чему вы хотите научиться, проходить собеседование, разруливать семейные конфликты или перестать нервничать по пустякам.

Четвертая категория тренингов – совсем особая. Она стала довольно популярной в последнее время. Это парапсихологические или эзотерические тренинги. Никто толком не знает, что такое парапсихология или эзотерика, но всем ясно, что это нечто таинственное и не для всех. Понятно, что такое отношение приводит к тому, что большинство тренеров завлекает людей на свои программы именно парапсихологическими заманухами. Избавление от негативной энергии, подключение к новым источникам энергии, энергетическое воздействие на людей… Увы, чаще всего это просто рекламный ход. Нет способов влиять на людей помимо их воли! Нет способов стать энергичным, не затрачивая усилий! Нет возможности научиться быть успешным, если не стремишься к этому изо всех сил, и даже, когда сил больше нет, все равно стремишься!

Настоящая эзотерика основана на исследовании и понимании себя и окружающего мира. Это длительный и кропотливый труд, основным условием которого является честность перед самим собой. Эзотерические знания действительно могут дать человеку порой уникальные возможности. Но начинать придется с работы над собой. Нельзя заниматься эзотерикой и продолжать думать, что твой начальник козел, или жена – стерва. Не всем нравится. Многие предпочитают сваливать ответственность за вою жизнь на жену и начальника.

А теперь про опасность. Должна вас разочаровать, никакой тренинг не может быть столь же опасен для человека, как его невежество и лень! Никакое воздействие на психику невозможно без согласия на то самого человека! То, что многие считают психологические тренинги опасными, всего лишь результат тайного желания снять с себя ответственность за свою жизнь. В самом деле, какая прелесть: «они на меня повоздействовали, и с тех пор у меня проблемы». Или «они на меня повоздействовали, и с тех пор у меня проблем нет». Сочувствую, но ни то, ни другое невозможно. Только сам человек кузнец или капец (ну, вы поняли) своего счастья.

Есть, конечно, ряд направлений, которые называются тренингами, но ими не являются, а потому могут быть небезопасны. Их легко отличить по некоторым признакам: во-первых, они всегда разделены на ступени, уровни посвящения и т.п. и попасть на более высокий уровень сразу вам не позволят; во-вторых, прошедшие их стремятся объединяться в закрытые сообщества, соответственно «уровню посвящения» и относятся к остальным (непосвященным) пренебрежительно. Вот и все. Это признаки любой сектантской организации, основанной на затягивании людей в закрытые сообщества.  Разумеется, с целью выманивания у них денег.

Любой профессиональный психологический тренинг направлен только на освоении эффективных навыков, которые вы сможете применять в своей каждодневной жизни. Они эффективны и в деревне, и в мегаполисе, и на работе и в семье. Правда, они требуют усилий для своего освоения.

Выбирать вам!

Автор — Ирина Котон

Профориентация. С чего начать

Профориентация. С чего начать

Профориентация. С чего начать.

«Я в растерянности – привожу практически дословный пересказ слов молодой мамочки, встревоженной за своего четырнадцатилетнего сына, — скоро он закончит школу, должен будет поступать в какой-то ВУЗ, а он и слышать об этом не хочет. Я выбрала несколько вариантов наиболее престижных профессий. Принесла ему программки. Даже не взглянул. Голова забита совсем не тем: то он на гитаре учится играть. Потом – бросает. То начинает рисовать какие-то ужастики. А в последнее время совсем дома не появляется – гуляет с новыми друзьями и совсем не думает о будущем!»

Эта мамочка желала, чтобы ее сын определился с выбором профессии, которой он будет заниматься всю жизнь. Естественно, это должна была быть профессия престижная, популярная, несущая собой большие финансовые перспективы. Согласна, неплохо быть обладателем диплома. Но ведь наличие корочки не обеспечит человеку безоблачное карьерное будущее.

Безусловно, мама этого подростка желала ему счастья. Ей казалось, что, пересилив себя и пойдя учиться в выбранный ею ВУЗ, ее сын, со временем, войдет в колею и добьется столь желаемого ею же успеха. Но она не с того начала.

Выбор профессии должен стать итогом личностного становления, а не его началом. Только испытав себя в различных видах деятельности. Только примерив на себя как можно большее количество социальных ролей. Только оценив свои силы в самых разных, в том числе и экстремальных, ситуациях, человек получает примерное представление о том, кем он является. И лишь тогда он может сделать адекватный выбор профессии. Именно той, которая откроет ему дорогу к осуществлению своих стремлений и жизненных планов.

Работая по своей профессии, человек не страдает от того, как бездарно проходит его время. Он совершенствуется. Занимаясь любимым делом, он все глубже познает себя и обретает личностную гармонию.

К сожалению, столь свойственные и столь необходимые молодым людям метания от одного увлечения к другому, от одного образа себя к абсолютно противоположному, зачастую не одобряются родителями, а порой и жестко пресекаются. И выйти из этого извечного противостояния отцов-детей можно только общими усилиями. Как правило, подростку не нужно объяснять всю научно-теоретическую подоплеку его душевного состояния. Он интуитивно чувствует необходимость освоения все новых и новых социальных пространств. Однако, несмотря на сильнейшее рвение к свободе и самостоятельности, подросток все же нуждается в родителе. Но не в запрещающем, авторитарном родителе, а в родителе понимающем и поддерживающем.

Что же можно посоветовать человеку, находящемуся в ситуации выбора будущей профессии?

— Общаться с самыми разными людьми, уже определившимися со своим профессиональным и в целом жизненным выбором. Но не просто знакомиться, а вглядываться в них. Замечать, что кажется привлекательным в их образе жизни, а что – нет.

— Вспомнить любимые фильмы и книги. Проанализировать, какие переживания возникают при их просмотре и чтении. Что есть общего между всеми этими сюжетами. Постараться представить себя участником событий и, возможно, дополнить историю новыми деталями.

— И, конечно же, по-возможности, пробовать свои силы в различных видах деятельности: физической, умственной, художественной и т.д.

Сегодня существует множество тестовых методик, направленных на выявление склонностей и интересов, как для детей, так и для взрослых. Но одной теорией здесь не обойтись. Только получив практический опыт, человек может с уверенностью сказать о том, готов он заниматься определенным видом деятельности, или нет.

Конечно, нельзя объять необъятное. И порой, к сожалению, жизненного опыта бывает недостаточно для того, чтобы в полной мере познать себя. Бывает, что молодой человек сам чувствует неуверенность в своем жизненном выборе. И в таком случае лично я бы порекомендовала ему посетить тренинговую группу, занятия в которой направлены на самопознание, раскрытие личностного потенциала и, в дальнейшем, на профориентацию.

Особая обстановка в такой группе позволит получить самый разнообразный опыт жизненных ситуаций, пусть и организованный тренером, но от этого не менее реальный. А также разработанные психологами игры и упражнения помогут заглянуть в свой внутренний мир и раскрыться как личности.

Таким образом, ответ на вопрос о будущей профессии, нужно искать не вовне (в листовках и программках различных ВУЗов) а внутри – в особенностях собственной личности, ее индивидуальных свойствах и способностях.

Автор — Ермоленко Татьяна

Принятие управленческий решений

Принятие управленческий решений

В жизни много соблазнов. Что именно выбрать?

Как не ошибиться? Знал бы прикуп, подстелил бы соломку.

Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется, и верно принятое решение вчера, сегодня уже под сомнением, а завтра ошибочное. Поэтому от руководителя требуется не просто продумать решение до мелочей, учтя все детали, а принимать их очень и очень оперативно.

Принятие управленческих решений психологически тяжелый груз ответственности для нас. Повезло тем, кто умеет это делать быстро и качественно. При такой работе достичь высоких результатов можно за несколько лет. Рассмотрим, каким образом освоить качественный выбор из альтернатив.

Принятие решений состоит из двух компонентов.

Инструменты – помогают просчитать каждую из альтернатив и подготовить информационную базу для принятия решения. Они просты и освоить их можно за считанные недели, доведя до навыка.

Смелость при наличии всей информации помогает быстро принять решение. А также в случае, когда информации не хватает, что особенно часто бывает в конкурентном рынке.

«К черту торпеды – пойдем на пролом», – таков девиз людей с высокой смелостью и не слишком отягощенных инструментальным запасом при принятии решений. Вторая крайность – постоянное оценивание, взвешивание до бесконечности. Эти люди, как правило, редко принимают решения. Их удел – смотреть со стороны за развитием ситуации и «логичное объяснение причин успеха других». Им сложно принять решение. Они всегда думают, что чего-то не учли, и пробуют до последнего ждать и собирать информацию. А тем временем, пока будет получена последняя цифра, первые уже потеряют актуальность. Порочный круг, пока ждем прогноза погоды – погода уже меняется, и опять нет возможности принять «правильное решение».

Помощь рядом. Даешь инструмент!

С опытом руководители вырабатывают интуицию. Она позволяет принимать качественные решения быстро. Как описано в «Кодексе самураев»: правильное решение принимается в течение 7 секунд. Такое возможно, если вы «варитесь» в своей специальности 5–7 лет. Примерно за этот срок формируется профессиональная интуиция. Чтобы ее выработать, следует заложить хорошие основы. Основой профессиональной интуиции являются качественные инструменты расстановки приоритетов. Выделим основные инструменты расстановки приоритетов в делах:

  • принцип Парето;
  • матрица Эйзенхауэра;
  • матрица сравнений.

Для того чтобы отсеять большую часть наших дел, требуется некий критерий. Мерилом выступает соотношение 80 : 20, или принцип Парето. Применительно к тайм-менеджменту он гласит следующее: 20% всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80% результата. То есть в любой области однородных объектов есть неравномерность распределения. Польза правила Парето – это четкое соотношение 20 : 80. Ключевая часть всегда составляет примерно одну пятую часть всего целого. Зная это заранее, вы можете избавиться от 80% малоэффективной работы. Поэтому если удастся разглядеть эти зерна и отделить их от плевел, мы получаем сильный рычаг роста КПД нашей работы.

Главный вывод из правила Парето: Всегда из массы дел, задач, проектов, целей, и т.д. можно выделить ключевую часть. И размерность этой части составляет одну пятую от общего объема.

Важно верно подобрать критерий, который будет разделять дела на 20 и 80. Здесь могут быть различные варианты: «цена вопроса» – и тогда 20 дел из ста дают 80% денег, а 80 дел дают 20% денег. Будущие перспективы, отношения с окружающими и т. д. – все это может выступать как шкала оценки в правиле Парето. Рекомендую использовать вопрос, помогающий качественно зачистить рабочий день, «Каковы отдаленные результаты решения данной задачи?»

Задайте ряд вопросов перед выполнением дела. Если я выполню эту задачу, что произойдет через день? Неделю? Месяц? Год? Решив эту задачу, какие выгоды получу через день? Неделю? Месяц? Год? Если откажусь ее выполнить, что потеряю через день? Неделю? Месяц? Год?

К примеру, вы выбираете между двумя контрактами. Один – на 1000$, второй – на 5000$. Ваш выбор? Наверное, 5000. Добавим дополнительную информации касаемо контрактов. Первый – это ежемесячно 1000$, а второй – разово. Еще усложним выбор. В первом случае вам требуется выполнить работ на 10 часов, чтобы отработать условия контракта. Во втором – 100 часов. Каково теперь ваше решение? Наверняка изменилось. Вы отдаете предпочтение первому. При таком многофакторном выборе правило Парето уже не спасает. Здесь самое время рассмотреть матрицу сравнений.

Проиллюстрируем механизм матрицы сравнений на примере выбора ноутбука.

Мы решили купить ноутбук. Выбор происходит между двумя моделями. Они представлены в таблице.

Модель Цена, $ Вес, кг Время работыот аккумулятора Размер диагонали, дюймы
Compaq M700 600 3 1,5 13
Fujitsu Siemens Р-7010 1600 1,3 6,5 10,5

Чтобы определить, какому лаптопу отдать предпочтение, мы выделяем ключевые характеристики каждого ноутбука (условно – критерии сравнения). Цена, вес, время работы, диагональ становятся качественными характеристиками. Каждую модель оценим по всем критериям и внесем эти данные в графы. Заполняем таблицу. Цифровую оценку каждого качественного критерия модели обозначим как количественные характеристики. Получается, у нас 4 шкалы оценки двух ноутбуков. По каждому из них проведем тендер и посмотрим на результаты.

Модель Цена, $ Вес, кг Время работыот аккумулятора Размер диагонали, дюймы
1 Compaq M700 600 3 1,5 13
2 Fujitsu Siemens Р–7010 1600 1,3 6,5 10,5
Победа по критерию 1 2 2 1

По цене и диагонали выигрывает Compaq M500, а по весу и времени работы – Fujitsu Siemens Р-7010. Ситуация 50 на 50. Что делать? Возможны несколько путей. Во-первых, добавить дополнительных характеристик – расширить диапазон критериев выбора. Во-вторых, выделить ключевые характеристики среди уже имеющихся. Выделить важное можно, только исходя из цели – «зачем нам ноутбук?»

В случае «ноутбук для командировок» ключевыми критериями из представленных становятся вес и время работы.

В случае «рабочая лошадка для дома» ключевые – цена и размер диагонали.

В нашей таблице мы убрали критерии скорость работы, память и т. д., поскольку они либо примерно равны, либо незначимы для нас. К примеру, цвет лэптопа одному безразличен, а другому – критичен. Это отбрасывание критерия на уровне вкуса. Также, при реальном сравнении отбросить качественную характеристику разумно после ее оценки. И если результаты у обоих ноутбуков равны, поступаем, как в уравнении с равными членами, – убираем их.

Подведем итоги в виде краткого алгоритма составления матрицы сравнений

  1. Определяем цель сравнения.
  2. Выбираем два и более реальных объекта сравнения.
  3. Набрасываем качественные критерии, 5–7 шт.
  4. Вносим исходные данные (заполняем таблицу количественными значениями).
  5. Проводим поединки по каждому из критериев, определяем кто выиграл.
  6. Исходя из цели выделяем ключевые критерии.
  7. На основе ключевых критериев принимаем решение.

МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА

Два параметра, которые описывает любую задачу:

«ВАЖНОСТЬ» – критерий как в принципе Парето.

«СРОЧНОСТЬ» – насколько задача близка к крайнему сроку своего выполнения.

Рисунок Матрицы Эйзенхауэра

Если все дела поделить по двум критериям, то получатся четыре квадрата. Условно обозначим квадрат «важно-срочно» как «А». Дела, не терпящие отлагательств. Их нужно делать немедленно. Этот квадрат – как пожар, требующий вашего сиюминутного вмешательства. Если задачу нужно сделать сегодня и она, по Парето, попадает в 20% ключевых дел то это и есть задача категории «А». Представьте, что завтра у вас будет 2, 5, 10 дел, которые нужно сделать именно завтра и которые достаточно важные. Как назвать такой день? Цейтнот. Аврал. Правда в том, что 80% авралов человек планирует себе самостоятельно. Сознательно или бессознательно, мы не учитываем факторы и переменные, которые и приводят к тому, что мы работаем ежедневно в ситуациях аврала. Логичный вопрос: как этого избежать? Откуда берутся эти «А»-вралы?

80% горящих дел приходят потому, что мы не уделяем внимания квадрату «В» – важным, но не срочным делам. Именно отсюда растут корни кочевников. Как только вы обошли своим вниманием этот квадрат, он тут же о себе напоминает, совершая кочевнические набеги – и вот вам форс-мажоры. Работайте с ними. Тушите пожары.

В квадрате «В» три важнейшие группы дел:

  • здоровье;
  • обучение;
  • регулярные задачи.

Подробнее о каждой из них.

Здоровье. Сегодня или завтра съесть витаминку – не срочно. Сегодня или завтра сделать пробежку, зарядку – не срочно. Профилактика никуда не горит.  Можно отложить и на завтра. Но если так поступать ежедневно, то в итоге мы получаем болезнь, знак того, что пора уделить организму внимание. Один мой знакомый, руководитель крупной московской компании, потерял контракт на 450 тыс. долларов из-за того, что в день сделки у него разболелся зуб. Челюсть просто раскалывалась, и ему пришлось полдня пролежать в кресле стоматолога. Кто знает, что такое зубная боль, его понимает. Однако самое интересное он рассказал спустя несколько недель.

– У меня за неделю до даты контракта начал побаливать нижний коренной зуб. Да все времени не было. То одно, то другое. Постоянно в делах. Боялся упустить важное. Как оказалось, упустил куда большее – потерял 450 тыс. долларов. Теперь действительно понимаю, что здоровье не может быть на втором месте. Здоровье – это первостепенный приоритет успешного руководителя.

Некоторым нужно на личном опыте понять цену здоровья. Как говорится, пока не заболеешь – не сможешь оценить состояние стопроцентного здоровья. Чтобы научиться ценить что-то, нужно попробовать обойтись некоторое время без этого.

Обучение. Как и в случае со здоровьем, обучение – важное, но не срочное дело. С возрастом понимаешь, что в детстве не дали тех навыков, которые сейчас ох как нужны. В университете учили-учили тонны знаний, из которых дай бог только 5–10% реально пригодились к 30 годам жизни. Вот снова аврал – срочно осваиваем новый программный продукт, латаем дыры студенчества в плане общих практик и т. д. Задача успешного управленца – поставить на регулярную основу получение новых знаний и навыков. Следует взять за ориентир такие цифры: минимум раз в полгода проходить курсы повышения квалификации. И суть здесь не в дипломах и возможности списать это на затраты. Важно, чтобы это были реальные, практичные знания. Применить которые можно уже на следующий день после пройденного обучения. И самое главное, как уже было сказано выше – пользу в работе приносят только те знания, которые доведены до уровня Навыка и Привычки. Поэтому, как только вы получили новую порцию знаний – практикуйте их, чтобы быстрее перекачать на верхние этажи подсознания.

Регулярные задачи. Резервное копирование данных, наведение порядка на рабочем столе и т. д. Все, что требуется делать ежедневно, недельно, месячно. Каждый период времени определенные дела требуют вашего внимания. Если вы своевременно их выполняете, то вы на 80% снижаете авральность своей работы. Как вам такой масштаб? Вы бы хотели на 80% сократить свои рабочие пожары? Тогда приступайте к зачистке квадрата «В». Они ждут вашего внимания. Ждут молча. Они не кричат как «А». Но если вы про них забыли, они придут как авралы. И тогда будет поздно бить себя в лоб и кусать локти, говоря «кто ж знал». Теперь вы знаете. Поэтому если ваша работа по-прежнему продолжает быть авральной, вы делаете это уже осознанно. Вопрос один: зачем вам это?

Пример

Компаний Zander. Участники тренинга получают задание написать список авралов произошедших за последний месяц. После этого идет рассмотрение каждого случая и оценка это «А» или «В». Менеджер проекта зачитывает список. Все идет хорошо, все согласны, но вот следующий пункт вызывает бурное обсуждение:

— на прошлой неделе у клиента замерз кондиционер. Мы потратили два дня на его «отогрев», работая в авральном режиме. Это однозначно внешний форс-мажер, «А».

— как это? Это не форс-мажер, а твоя непредусмотрительность – включается в разговор Алексей, непосредственный руководитель подразделения.

— откуда я мог знать что завтра он замерзнет? – защищается менеджер.

— сколько надо времени, чтобы принять меры «анти-замерзания»?

— 2-3 часа.

— Коль, в Интернете каждый день бываешь. Погоду смотрел? Что там, -32 по Цельсию! А значит пулей надо лететь к клиенту, выделить 3 часа на подготовку кондиционера к таким условиям. Это задача «В». И если бы ты это сделал, не пришлось бы потом 2 дня жить в аврале.

Все участники, однозначно согласились с тем, что это «В» — задача которую можно было сделать заранее, а не ждать пока она созреет до «А»-врала.

Третий квадрат обозначим как «С» – это задачи срочные, но не важные. Пустышки. Вы отдали им свое время, а взамен ничего. Как лотерейный билет без выигрыша. В чем опасность таких дел? Жизнь, к счастью, конечна, а «С» делают ее пустой. Нам следует заранее определиться, кто такие эти «воры времени», как они к нам подходят. На что они нас ловят, ведь мы каждый день отдаем частичку своей жизни таким паразитам, как ожидания, очереди, пробки, пустые звонки, бесплодный поиск в Интернете, «мертвые» клиенты.

Важно понять, что от таких самозванцев следует ставить сильный щит.

Про оставшийся квадрат просто забудьте. Для вас, как управленца их не существует. А если такие есть – вы не управленец!

Кстати, если вы поставили себе четкие цели, то оборона от «C» выстраивается автоматически. Мозг изначально блокирует «воров» времени при наличии четкой, амбициозной цели. Соответственно постановка цели работает и на приоритеты, оборону вашего рабочего графика и личной жизни.

Таким образом, если вы прочли данную статью, то еще один человек стал частью большой когорты руководителей знающих «тайный трехбуквенный код» приоритетов:

А — авралы

В – плановые задачи

С – воры времени

Данные знания, переведенные в умения и навыки, помогут вам при ежедневной работе с плановыми и входящими задачами. Приоритеты не позволят вам потонуть в бездне постоянно растущей информации бизнес среды.

В целом общие выводы по матрице Эйзенхауэра.

  1. Дела А можно сократить на 80% за счет ежедневного выделения внимания квадрату «В».
  2. «С» – воры времени, следует выстраивать линии обороны своего времени от таких дел.
  3. Постановка целей помогает нам выстроить работу по приоритетам.
  4. Планировать можно только задачи «В». «А» – приходят сами, вы не знаете, сколько завтра будет форс-мажоров. «С», если есть защита, вам не помешают.
  5. Если из 20 рабочих дней 4 дня вы задерживаетесь на работе на час-два, это нормально. 20% – авралов это здоровый пульс бизнеса. А вот если вы 16 рабочих дней допоздна только и работаете – это показатель того, что пора взяться за квадрат «В».

Автор — Александр Горбачев

Переговоры: что ведёт к провалу?

Переговоры: что ведёт к провалу?

Общение  – это основа человеческих взаимоотношений. Общение присутствует абсолютно во всех сферах нашей жизни. Частным случаем общения в деловой сфере, или сфере бизнеса, являются переговоры. Переговоры – это один из ключевых моментов в ведении бизнеса. Успешный бизнесмен всегда умеет чётко поставить условия, настоять на своём мнении и добиться выполнения своих требований. Другими словами, успешный бизнесмен умеет провести переговоры в свою пользу. Специфика переговоров состоит в том, что общение, которое происходит во время их проведения, не реализует чувственную и эмоциональную сферы, но служит для навязания своей воли оппоненту.

В этой статье  будут описаны основные ошибки, приводящие к невыгодному для вас исходу переговоров. Возможно, что-то из описанного ниже, вы заметите у себя, и это позволит вам, в дальнейшем  успешно проводить переговоры, контролируя проблемный аспект.

Итак, а теперь сами ошибки:

1. Отсутствие критики авторитета

Очень часто бывает так, что при проведении переговоров все требования оппонента, являются для Вас обязательными для выполнения, вы даже не пытаетесь критиковать эти требования, не говоря уже о том, чтобы выдвинуть свои. Это происходит из-за того что вы ставите статус оппонента априори выше своего, и всё что он говорит для вас становиться истинной в последней инстанции. Притом обоснованием статуса оппонента может служить любое обстоятельство: возраст, пол, место работы и должность, полученное образование. Зачастую это обоснование не имеет прямого отношения к делу и является псевдорациональным.

2. Снятие ответственности

При проведении переговоров, да и в повседневной жизнь часто бывают ситуации, когда человек боится нести ответственность за принятое им решение. В таких ситуациях вы просто-напросто передаёте инициативу в проблемном для вас вопросе оппоненту, а он в свою очередь начинает навязывать вам свои условия. Это происходит, потому что для вас психологически легче выполнять чужие требование, чем опасаться, что вас обвинят в неправильности ваших решений. Тем не менее, попробуйте вспомнить как часто вы привлекали кого-нибудь к ответственности за то, что он принял неправильное решение и какие меры наказания вы при этом использовали.

3. Боязнь конфликта

Конфликт всегда воспринимается человеком крайне негативно, люди в большинстве своём совершенно не готовы к конфликту. Потому многие возможности, открываемые в результате переговоров, остаются незатронутыми только из-за того, что они могут привести к конфликту. Пугает даже сама возможность  конфликта. При таком положении дел в более выгодной ситуации, оказывается тот, кто проявляет большую устойчивость к конфликтам, тот, кто готов пойти на открытое противостояния или хотя  бы открыто и твёрдо предъявить свои требования. Зачастую происходит так, что если оппонент идёт на конфликт, то вы стараетесь уступить свои позиции, лишь бы предотвратить конфликтную ситуацию, не разбираясь, даже в том, чем этот конфликт вам угрожает и какие трудности, кроме психологических, он несёт. Задумайтесь, как часто с вами бывают такие ситуации.

4. Непонимание собственных интересов

Эта ошибка происходит из-за недостаточного изучения ситуации. Очень часто человек в погоне за своими текущими целями, может упустить моменты связанные с другими текущими или долгосрочными планами. При этом оппонент может сознательно подводить вас к невыгодному в общем случае решению, уступая те позиции, которые важны для вас на данном этапе.

5. Эмоциональное восприятие оппонента

Личная зависимость от мнения и реакции оппонента – это гарантия провала переговоров. Если вы будете бояться обидеть, разозлить своего оппонент, ждать от него одобрения или наоборот разозлитесь на него, то это неизбежно приведёт к провалу. Во-первых, вы не сможете адекватно оценивать — ситуацию чувства и эмоции будут заглушать голос разума, во-вторых, эти же чувства будут сковывать Вас в действиях и поступках. Например, вы не сможете довести положение дел с оппонентом до желаемого только из-за того, что пожалеете его или побоитесь потерять его уважение. Задумайтесь, что для вас важнее мнение оппонента или ваша выгода? Тем не менее, не стоит ограничивать себя в проявлении эмоций, если это приведёт к успешному исходу переговоров.

Приведенное здесь описание наиболее частых ошибок в переговорах весьма условно, легко заметить, что все они взаимосвязаны. Это обусловлено тем, что в реальности к провалу приводит не какая-то одна из этих ошибок, а некоторое их сочетание. Притом это сочетание в каждой ситуации и для каждого человека совершенно особое.

Первым шагом, на пути к успешному ведению переговоров, является осознание таких ошибок у себя. Осознание своих слабых и сильных мест позволит вам контролировать ситуацию так, как это будет удобно для вас.

Автор — Егор Канчар

Как не разорваться на работе

Как не разорваться на работе

Я за вас свою работу делать не буду!

Армейский фольклор

Итак, вы – руководитель. Возможно сочетание руководства с владением фирмой, возможно, что вы руководите подразделением – это уже не столь важно.  Важнее другое: у вас есть некое количество подчинённых, которые скорее подопечные. Вас разрывают на клочья дела и заботы, вы вдруг в один не самый прекрасный день вдруг замечаете, что с некоторых пор живёте на работе. И вас не очень-то этот расклад вдохновляет. Что будем делать? Разгоним неуклюжих подчинённых и наберём новых? А где гарантия, что они не окажутся ещё хуже? Верно, такой гарантии нет. И даже поведаем по секрету: есть гарантия обратного эффекта.

Новые подопечные с очень высокой долей вероятности будут работать хуже прежних. По крайней мере – первое время. И вам, вместо того, чтобы поехать на заслуженный отдых, придётся ходить за каждым новичком и заносить ему хвост на поворотах. Ничего в этом удивительного нет. Даже при условии, что свежий сотрудник уже имеет опыт деятельности в вашей области, новая фирма для него – это новые контакты, новое рабочее место и новые условия.

Чтобы во всём этом освоиться, требуется время, и порой – немалое. Но и это – не всё. Ротация кадров в надежде, что, наконец, будет найдено «то, что доктор прописал» — не панацея, и обычно не приводит к желаемым результатам. Вы по-прежнему разрываетесь на части, и у вас ощущение, что не хватает не только времени, но ещё как минимум двух-трёх голов и десятка рук. Да и ноги запасные не помешали бы…

Станьте магом!

«И следить лично!

Без этих ваших фокусов с раздваиваниями и растраиваниями.

Без этих ваших дубелей.»

Аркадий и Борис Стругацкие,

«Понедельник начинается в субботу»

В одном из ранних своих произведений братья Стругацкие нашли замечательный выход из описанной ситуации. Любой сотрудник, владеющий азами магического искусства, мог создать своего дубля, назначенного для выполнения рутинных задач различной степени сложности. Получить зарплату, сгонять за пивом, убраться в кабинете, помочь, подержать, привинтить-приколотить, стой там, иди сюда, пошёл вон, не мешай… В общем, есть масса дел, которые можно выполнить самому, но лучше бы их кто-то за нас сделал. Вот для этого всего дубли и предназначались. Настоящие мастера могли создавать сложнейших, самопрограммирующихся дублей. И даже посылать их в командировки вместо себя, или, там, на Учёный совет. Короче – доверять им работу уже весьма непростую и ответственную. Ну что же, скажете вы – это всё замечательно, а нам-то, не магам, что делать? Откуда дубля взять? Да ещё такого, чтобы действительно можно было на него переложить солидный кусок работы, и не опасаться, что он её провалит. Верно – не маги, но это и не нужно. Станьте магом сами.

Это просто – есть два волшебных слова, за которыми стоит целая система не вполне магических действий. Но эффект! Вы сами почувствуете, насколько он будет волшебным. Разве не волшебно: у вас вдруг, впервые за многие последние месяцы появилось свободное время! Как уж вы им распорядитесь – это ваше личное дело, но что время появится – это гарантировано! Итак, что же это за заклинание такое? Всего два слова:

Делегирование полномочий

Секретарша выбирала приблизительно подходящий по содержанию штемпель и клеймила им бумаги. Больше всего она налегала на осторожную резинку: «Тише едешь – дальше будешь!», памятуя, что это была любимейшая резолюция начальника. Работа шла без задержки. Резина отлично заменила человека. Резиновый Полыхаев нисколько не уступал Полыхаеву живому.

И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

Что же за магия в таком коротком заклинании? О, это волшебство огромной силы: оно позволяет получать свободное время. Разумеется, не в избытке, но всё же количество его достаточно, чтобы вздохнуть спокойно и разогнуться. «Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована». Это ежели по-научному, а проще говоря – передайте часть своей работы подчинённым. Не просто поручить и проконтролировать выполнение, а передать полностью, вместе с ответственностью за результаты и правами самостоятельного принятия решений по процессу. Вот однажды вы решили: всё, хватит убиваться над каждой бумажкой и звонком, пора привлечь в процесс подчинённых. Решить-то просто, а выполнить? Ведь что происходит сейчас? Вы стараетесь тянуть на себе все лямки общего рабочего цикла, которые только существуют. Даже поручив сотрудникам исполнение тех или иных задач, вы не даёте им полной свободы действий, тем самым привязывая самого себя к процессу исполнения этих задач.

Припомните, сколько раз на дню к вам прибегает кто-либо из подчинённых, дабы просто подписать какую-то очередную бумагу. Или звонит вам, желая утрясти детали соглашения, ФИО адресата или возможное смещение сроков. При этом просуммируйте время, потраченное на подпись документов, переговоры и звонки, и вы поразитесь, как же это вы умудряетесь ещё что-либо делать, кроме этих самых «перепорученных» задач! Фактически вы ничего никому не поручали. Именно так получается, если вы не можете на время выполнения той или иной части рабочего цикла быть от неё полностью свободным. Да, право подписи – право руководителя, но нельзя же по полдня заниматься проставлением автографов на бумагах. Можно, конечно, воспользоваться методикой товарища Полыхаева из незабвенного «Геркулеса», но при этом от изучения содержимого документов, предъявляемых на подпись, никуда не денешься…

Плюсы и минусы

Итак, необходимость вроде бы понятна. Посмотрим, какие положительные эффекты мы получим от применения нашего заклинания.

1. Передача полномочий — хороший способ мотивации. Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности, и при этом – стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.

2. Поручения — способ обучения людей. Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) – вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. По сути, такой сотрудник – уже не простой «дубль», а сложный самообучающийся. Создаётся, так сказать, привычка к самостоятельности – и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.

3. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи. Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия «генерального», при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения «на лету», путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов, и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.

4. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой. Это даже расшифровывать не нужно – тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже «командирской» будут выполнять «командирскую» работу – экономия выйдет ещё более ощутимой. Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых – сделают порученное не намного хуже меня? С первым случаем применения полномочий – вопрос скорее кадровый, хотя эти вопросы прочно связаны с общими принципами делегирования. Если короче и проще – не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия. И тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь. А вот насчёт «сделать не хуже»… Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, каковое улучшение без передачи полномочий было невозможным. Наконец, это ведь первый шаг. Дальше ваш сотрудник будет справляться успешнее, ибо приобретёт опыт и знания, которых ему не хватало в начале. А вы получаете постоянный свободный кусок времени, который можете использовать по своему усмотрению. Ну как, дальше объяснять стоит?

Положительные эффекты

Отрицательные вероятности

Снятие части нагрузки Возможен ущерб качеству
Больше возможности для успеха рабочей группы Работа может быть не выполнена
Развитие новых навыков у подчиненных Требуются более развитые связи с подчиненными
Сокращение временных затрат на выполнение делегированных функций «Сильные» личности могут представлять угрозу авторитарному управлению
Повышение эффективности групповой работы Усложняется процесс принятия решений
Творческий подход к работе Уменьшается количество стимулов

Когда именно делегировать полномочия?

«– Где же выход из этого исхода? – взволновался Бомзе.

— Мне срочно нужна резолюция Полыхаева. Я не могу без резолюции»

И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

В общем, пользу от передачи полномочий мы более обсуждать не будем. Принимаем это как данность. И действительно – вопрос не в том, передавать их, или не стоит. Вопрос иной: когда именно и в каком объёме их передавать? Для начала разберёмся, когда.

1. Когда работу может хорошо выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда. Звучит это достаточно цинично, но тем не менее – это реальность, от которой не спрятаться и не убежать. Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

2. Вам не хватает знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи. Тоже вполне обычная рабочая ситуация. Вы не можете уметь всё, причём даже то, что вы знаете и умеете делать, вы умеете не одинаково хорошо. Не бойтесь признать тот факт, что с некоторыми вашими обязанностями ваши подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше вашего. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями. И не нужно ревновать – мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберётся, разве нет?

3. Рутинные мероприятия. Стандартная рабочая канитель. Как раз то самое, ради чего товарищ Полыхаев завёл себе комплект резиновых резолюций. Однако резина могла заменить Полыхаева, но вас-то она заменить не в силах, и не надо. А надо – переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

4. Выполняемое задание может способствовать профессиональному росту сотрудника. Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

Ничего не забыли?

Ну что же, решено – приступаем к пресловутому делегированию. И сразу же упираемся в массу вопросов. Какие именно полномочия передавать, а какие – не стоит? Нужно это делать на срок выполнения данной конкретной задачи, или можно делегировать постоянно? Кому и что именно имеет смысл передавать из обширного набора ваших функций? И так далее, по списку. Попробуем перечислить ещё некоторые аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты.

1. Требования к результатам и возможности исполнителя Если вы хотите, чтобы делегируемые задачи и полномочия были бы выполнены не хуже, чем до этого их выполняли вы сам, то приготовьтесь слегка разочароваться. Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. И вряд ли вам повезёт, и вы получите именно такого сотрудника в своё распоряжение. Скорее всего, он первый блин таки скомкает. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Есть два типа руководства: постепенное повышение требований и изначальное их выставление по полной программе. Выбор, разумеется, за вами, но помните, что метод «большого болота» (подвести человека к незнакомому болоту и дать ему задание сходить на ту сторону и вернуться) могут спокойно перенести только люди с достаточно крепкими нервами. Так что при определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Иными словами, не заставляйте неподготовленного спортсмена сразу ставить олимпийские рекорды. Если же уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.

2. Ваши отношения с подчиненными. Эта часть – очень щекотливая и сложная в психологическом плане. Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением. Может показаться, что, передавая служебные полномочия, руководитель делегирует работникам и свою ответственность. Это не совсем верно. Да, степень ответственности подчинённого за выполнение делегированной задачи выше, чем его предыдущая ответственность, но это ни в коем случае не означает, что руководитель перекладывает свои проблемы с собственной больной головы на здоровую голову сотрудника. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач он делает виноватым во всех грехах именно сотрудника. Это – прекрасный способ лишиться грамотных и ответственных работников, ибо кто же по доброй воле станет выносить такое обращение? Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если у этого руководства есть претензии к ним. Если вы сняли с себя ответственность и переложили её на подчинённого, вы таким поступком подставили его под удар, заслонились им. Это – однозначный признак, как говаривал сын турецко-подданного, «бледной немочи и организационного бессилия». Принятие же на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них. Само собой, лавировать между этими крайностями очень непросто. Но именно в этом и состоит талант руководителя. С одной стороны, не допускать панибратства, а с другой – не ощущать себя Пол Потом, Пиночетом и аятоллой Хомейни в одном лице. Впрочем, это уже другая история.

3. Насколько свободно вы себя чувствуете, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее от вас? С одной стороны, при передаче полномочий неизбежна определённая ревность к исполнителю. Всё-таки, до этого момента вы худо-бедно справлялись и без всяких самозванцев. А тут приходят молодые да ранние, и забирают себе… Стоп-стоп, а не понесло ли нас? Нам что, жалко поделиться лаврами?