Как стать начальником. Коучинг и развитие карьеры

Как стать начальником. Коучинг и развитие карьеры

«Это невозможно» — сказала Причина.
«Это безрассудно» — заметил Опыт.
«Это бесполезно» — отрезала Гордость.
«Попробуй…» — шепнула Мечта.

 

Если ваша мечта не сбывается,

значит она слишком похожа на мечту другого,

прилагающего больше усилий для ее реализации.

Развитие карьеры не происходит само по себе. Важны желание и усилия сотрудника.

В компании, где я работаю тренинг-менеджером, я провела проект по подготовке и сопровождению наставников. Это были старшие менеджеры, опытные и результативные продавцы, которые должны были научить своих коллег тому, что знали сами. Я провела для них двухдневный тренинг по навыкам наставника и затем, в течение двух месяцев, мы работали с каждым из них индивидуально на коуч-сессиях, раз в неделю.

Почему понадобился коучинг?

Наши наставники попали в новую для них ситуацию с новой ролью: теперь они должны были не просто выполнять план продаж, как обычно, а наблюдать и анализировать поведение коллег, проводить с ними беседы, ставить цели, мотивировать на достижение. Да, на тренинге они получили знания, как это делать, и потренировались в игровых ситуациях.

Тем не менее, игровые ситуации – это некий «скелет», «рыба», которые можно брать за основу и нанизывать на них свой опыт. Чтобы этот опыт появился, человеку нужно пробовать применять новые навыки и знания с тренинга, снова и снова. Вначале это сложно и непривычно. Попадая в новые условия, делая что-то в первый раз и наталкиваясь на препятствия, люди теряются, испытывают неуверенность в своих силах и знаниях, разочаровываются в новой роли и иногда даже впадают в депрессию. Важно, чтобы их грамотно поддержали на данном этапе.

Для поддержки наставников в условиях изменения деятельности я предложила руководству использовать индивидуальную работу с наставниками по методу коучинга.

Объясняя на тренинге наставникам, что такое коучинг, я видела, что не могу донести до них всю суть. Я поняла, что «лучше один раз показать, чем сто раз рассказать» и решила провести с каждым из них по две коуч-сессии. А если у моих коллег возникнет желание, продолжать с ними коучинговые встречи далее.

Первые встречи подтвердили мои опасения относительно понимания наставников, чем им может быть полезен коучинг. Но после них все захотели продолжить индивидуальную работу в таком формате. В результате с каждым из наставников я успела провести в среднем по 5 сессий. И это число, как показывает практика, минимальное для запуска процесса изменений в человеке.

В первый раз столкнувшись с коучингом, человек не сразу понимает, как это действует, и что он может получить. После нескольких встреч человек уже знает, какой вопрос он возьмет для обсуждения на встречу, что он хочет получить на выходе. Уже есть готовность и ответственность человека прилагать усилия для получения результата. При регулярных встречах постепенно вырабатывается навык трансформационного мышления и привычка действовать по-другому.

Один из инструментов, который я использовала при работе с наставниками – это составление Колеса Профессиональных Навыков (или Колеса Развития). В рамках этой техники мы определяли, какие навыки и компетенции хотят развивать наставники к определенному сроку, для чего, и что из этого есть сейчас. По отзывам наставников, такая ревизия помогла им нарисовать четкую картинку желаемого будущего, по-новому взглянуть на ситуацию, определить точки, запускающие «Колесо» в действие.

На встречах мы прорабатывали различные вопросы, которые поднимали сами наставники, и ответы на которые вели их к наиболее оптимальным путям решения задач и росту уверенности в своих силах. На последней сессии с каждым мы «вернулись к Колесу», чтобы посмотреть, что изменилось за время нашей работы. У ВСЕХ ПРОИЗОШЛИ ИЗМЕНЕНИЯ – сразу в нескольких областях развития. Некоторые заметили, что «Колесо» «как бы работает само по себе». И еще – что изменения к лучшему начинают распространяться и на личную жизнь тоже!

Мне удалось увидеть, как мечты наставников, которые они рассматривали как цели, воплощались в реальную жизнь!

Два наставника видели себя директорами отделений. Самое удивительное, что к концу проекта (через 3 месяца) они стали директорами отделений! Один из наставников хотел поменять профиль работы и заниматься кредитованием юридических лиц – через два месяца его пригласили на эту желанную работу в другую компанию! Еще двое наставников хотели достойно завершить проект и продолжать развиваться в продажах. Сейчас они – сильные продавцы, «правая рука» директоров.

И в этом нет никакой мистики. От чего зависит развитие карьеры? От знаний, навыков, потенциала человека, от его отношений с начальниками, от традиций компании. Что может сделать сам сотрудник для развития своей карьеры?

  • оценить свою базу (профессиональные знания и навыки, сильные и слабые стороны)
  • быть на виду у начальства
  • развивать личную эффективность для бизнеса

Оценить свою базу можно с помощью тестов, деловых игр, различных опросников. Все они позволяют померить знания и навыки. После оценки — понять, что есть, а чего пока еще нет.

«Быть на виду у начальства» означает постоянно пиарить свои результаты и достижения, вносить предложения, предлагать идеи.

Под личной эффективностью понимают то, насколько успешно и результативно человек может общаться с коллегами на разных уровнях, быть гибким в различных ситуациях, как он организует свое время и пространство, какие цели ставит перед собой. Быстрее и легче развитие личной эффективности происходит, если человек готов работать над ней целенаправленно, под руководством опытного коуча.

Будучи обычными людьми, мы погружены в свой текущий образ жизни, в свой способ мировосприятия. Во множестве ситуаций мы действуем не раздумывая — привычно, «на автомате». Это позволяет нам достигать необходимых результатов, не затрачивая энергию. Но это же становится препятствием на пути к изменениям.

Поэтому мы нуждаемся в ком-то, кто поможет нам выйти за пределы своего восприятия, расширить спектр своего осознавания, постепенно создавая новый опыт. В том, кто своим отношением создаст достаточно комфортную атмосферу для этого и своей верой поддержит нас. Кто поможет найти или создать системы, которые будут поддерживать изменения. Этот кто-то и есть коуч.

Для меня же моя работа в качестве коуча означает удовольствие смотреть, как меняются мои клиенты. Как растет их уверенность в себе, сила, как появляется потребность в достижениях! Как работа становится удовольствием! Как люди, с которыми я работаю над развитием карьеры, начинают менять и личную жизнь тоже! И вся их жизнь наполняется удовольствием и осознанностью. И еще: мне очень приятно, когда они говорят мне: «Спасибо!».

Автор — Малышева Лариса

Мой эксперимент

Мой эксперимент

«Вижу цель – в себя верю» или о том, насколько каждый из Вас готов к переменам.

Я  очень люблю свою работу, мне нравится  проводить тренинги совершенно различной тематики, заниматься  психологическим консультированием и коучингом.  Нет большей радости для меня, чем достижения тех людей, с которыми пересеклись мои жизненные рельсы. Очень часто моими клиентами становятся не только та категория людей, которая пока в процессе самоопределения,  но и довольно успешные и состоявшиеся личности.  Наше общение обычно проходит на позитивной волне, люди уходят с инсайтами, окрыленные мечтой и предвкушением успеха!  Но последнее время мне очень часто приходилось слышать  от совершенно  разных людей следующие утверждения: «Развитие – это здорово, но пока я не могу позволить себе  услуги профессионального коуча…» или что-то типа «я бы хотела изменить в своей жизни многие вещи, но у меня нет возможности тратить на это деньги…» Что это – оправдания бездействия или истинная причина?Это меня заставило задуматься, и я решила провести  эксперимент,  результатам которого  посвящена эта статья. На порталах нескольких крупных компаний мы запустили  одну статью о том, что такое жизненный баланс,  как жить в гармонии с собой и миром и о том, как способствовать важным жизненным переменам. Далее я написала о том, что в течение двух  месяцев я смогу заниматься коучингом с любым желающим абсолютно бесплатно! Получила много предложений о сотрудничестве. Люди писали о том, что они хотят расти, что они  готовы меняться, что у них есть важные жизненные цели, над которыми надо работать.  Я внимательно читала, отвечала на письма, и мы обговаривали дату и время наших встреч.  Результаты моего энтузиазма были достаточно интересные.

Любой живет эмоциями, когда их нет (ни положительных, ни отрицательных, вообще никаких) и жизнь течет ровно, человеку становится скучно и на бессознательном уровне начинается поиск… Человек  ищет эмоции, не важно где и как — в радостях, встречах, общении, ощущениях…  А есть категория людей, которые получают очень сильные эмоции от гореваний…Простыми словами — они получают наслаждение  от реального, а иногда от созданного собственными руками горя…  Для них переживания – это тот источник, который дает им максимум эмоций  и  «вечное недовольство» — это обычное состояние их жизни. Самое интересное, положительные события в своей жизни они не замечают, они акцентируются только на минусах. Это те  люди, «которых не долюбили в детстве».  Некоторые выросли в негативной среде, там,  где родители были всегда  всем недовольны, и их поведение – проекция поведения родителей.

Ситуация заключается в том, что первоначально многие  из  данной группы  с особым наслаждением  рассказывали мне о том,как им плохо, когда они ссорятся с коллегами, мужьями, детьми, когда они не получают «положенных от жизни благ»…  Когда я просила представить себя в той жизни, которая будет наполнена любовью, благополучием и радостью, люди просто не могли воспроизвести эту картинку внутри себя… Им было непривычно и некомфортно…    А как идти вперед, если ты даже не можешь представить куда идти?  Это самая сложная группа людей,с которыми  мне когда-либо приходилось работать, «люди – гореватели», как я их называю. Но с другой стороны, когда я видела положительные изменения, то  это заряжало меня настолько сильно, что сравнить с какими-то другими  ощущениями, которые я испытывала  прежде, у меня тоже не получалось.

Вторая категория людей, это люди с позицией безответственности за свою жизнь. Когда я задавала вопрос: «Что ты готов сделать, чтобы изменить ситуацию?», ответ мне могли дать не все…Люди по привычке ждали готовых рецептов, а их в жизни может дать только каждый себе сам. Все ответы внутри нас! Многие  ждут, что кто-то, но только не они сами в определенный момент исправит ситуацию к лучшему.  Ждут, но сами  ничего не делают, перекладывая ответственность на другие плечи и находя причины неудач в ком угодно, но только не в себе. Очень обидно, что многие являются пассивными игроками в этой жизни и ничего не делают, чтобы начать радоваться, а не горевать. Люди живут в созданном мирке, это их «зона комфорта», они не готовы что-то менять. И когда они вдруг в ходе «сократовских вопросов»  осознают, что только  сами могут что-то изменить,что никто не поможет, что нет таких «колдунов» и «волшебных палочек», которые вдруг все поменяют в жизни, люди  просят дать им время, чтобы они самостоятельно поразмышляли об этом. А потом они снова погружаются в свои «крысиные бега» и ничего не меняется…

Потому что с позицией неответственности за свою жизнь проще существовать!

И, наконец, третья группа участников эксперимента, это те люди, которые активно искали способы изменения жизненной ситуации к лучшему!  Они были готовы к сотрудничеству, они меняли свои привычки, создавали то окружение, которое может помочь на пути к цели, они работали с энтузиазмом и принимали любые неудачи как пищу к размышлению, а потом снова начинали идти вперед! Это та категория людей, которая из всей моей выборки за 2 месяца достигла видимых результатов!  Люди «достигаторы», как я их называю. Теперь у них есть ресурс, который поможет дальнейшему развитию.

Из тридцати  человек, с которыми я работала, конструктивно  и достаточно   успешно стали менять свою жизнь только десять человек.  Т.е. только десять человек перешли из позиции «хочу изменить жизнь» в позицию «активно меняю»! Из первой группы  «людей-горевателей» двое осознали, что их модель поведения неэффективна и проделали колоссальные  усилия, научились видеть мир в ярких красках, научились радоваться! Три человека из второй группы научились позиции ответственности, это помогло им идти к поставленным целям. Из третьей описанной группы все пять человек начали активно работать, искать ответы внутри себя, планировать свою жизнь и время, результаты не заставили ждать! И  тем не менее, я искренне рада, что мой альтруизм помог десятерым  достичь каких-то результатов, что у них в жизни «началось то движение», о котором они  давно мечтали! Но, самое главное, именно эти десять человек сказали впоследствии, что они готовы были платить за свое развитие. Эксперимент позволил сделать вывод, что если Вы не берете ответственность за свою жизнь и Вы привыкли видеть мир в темных красках, тогда даже «бесплатный» коучинг не всегда сможет сотворить чудо, фразы типа:  «Я не могу себе позволить коучинг и развитие»  в большинстве случаев лишь оправдания. Первый шаг, который Вам стоит сделать в таком случае – это научиться видеть все причины в себе и своем отношении к жизни.  Если Вы сделаете данный шаг, я уверенна, дальше у Вас все получиться!  А если Вы стремитесь  к чему-то всей душей, Вы грезите какими-то идеями, твердо уверенны в своем успехе и можете анализировать причины своих побед и неудач, тогда Вы из категории достигаторов – чемпионов! Для Вас коучинг именно тот инструмент, который  поможет Вам максимально раскрыть свой потенциал. Вклад в развитие – это инвестиции в себя, единственные инвестиции, которые принесут максимальную прибыль и сделают Вашу жизнь ярче и многограннее!  Вы рождены для счастья, мир ждет своих героев!

Автор — Городничева Людмила

Налаживание процесса управления корпоративными знаниями

Налаживание процесса управления корпоративными знаниями: психологические аспекты

В этой статье подробно описано  взаимодействие коуча с клиентами, которое касается налаживания и функционирования knowledge management  (КМ).  Анализируя суть понятий «управление знаниями» и «коучинг»,  автор  отвечает на основные вопросы, возникающие в ходе проектирования, создания и действия в компании КМ.

Пролонгированные проекты, а именно таковыми является  работа с knowledge management (КМ), дают возможность не просто участвовать в процессе управления знаниями, но и постоянно наблюдать закономерности «взаимодействия» компаний-заказчиков с собственными намерениями и динамику результатов этого процесса. И статья эта посвящена преимущественно тем сложностям при принятии решений о КМ, которые испытывают компании в ходе проектирования и функционирования системы КМ.

Оговоримся сначала, что я разделяю две господствующие точки зрения на само явление КМ. Первая – это формальное описание КМ, вторая – мнение специалистов о том, что КМ в отдельно взятой организации является абсолютно уникальным по целям и дизайну. То есть существует некая общая идея, отражающая мысль, что КМ – это организация и использование информации в целях достижения компанией поставленных перед нею задач, однако то, каким образом конкретная фирма будет «строить» КМ и затем его использовать – характеристика совершенно индивидуальная.*

Однако о чем я считаю важным сказать сразу же, потому что именно здесь находится один из главных «камней преткновения». Я не видела еще ни одной компании, которая была бы на 100% довольна своей системой КМ. Идеальный вариант, часто существующий в голове у заказчиков, подразумевает неограниченность финансового ресурса. На практике такого не встречалось ни разу. Поэтому выработка оптимальной модели КМ – это всегда четкое представление  (взвешивание) компании того, какую модель КМ она может получить за те деньги (и другие ресурсы), которые для этого могут быть выделены.

Предлагаю  параллельно рассмотреть те задачи, которые стоят перед компаниями, реализующими идею КМ, и  процесс коучинга – его роль и особенности диалога по обсуждаемому вопросу. Статья не претендует на полноту описаний всего явления, а отражает характер запросов к коучингу для создания и функционирования КМ, мой опыт и размышления по этому поводу.

Итак, вооружимся двумя точками отсчета: что такое КМ и что такое коучинг?

Суммируя точку зрения множества специалистов и практиков, воспользуемся следующей формулировкой: основным назначением “knowledge management” является эффективное накопление и применение знаний на предприятии для организации его деятельности. Основополагающие задачи КМ (описание приводится по статье Силкова С. В.):

  • Сохранение и передача профессионального опыта и знаний сотрудниками организации;
  • Интеграция работников в сообщества и выявление экспертного мнения;
  • Резкое сокращение времени на поиск информации;
  • Стандартизация и унификация процедур и технологий.

В свою очередь, коучинг – особый вид межличностной коммуникации, направленный на то, чтобы собеседник коуча успешно решал свои жизненно важные задачи, в данном случае относящиеся к КМ. Давайте договоримся, что «собеседником» в данной статье мы будем считать тех представителей компании, которые являются агентами влияния в процессе организации и функционирования процесса управления корпоративными знаниями. Итак, кто и для чего обращается к коучингу, задумав воспользоваться возможностями КМ?

Заказчиками запроса на создание КМ всегда являются те сотрудники организации, которые обладают реальной властью в компании. Потому что КМ – это системное явление, и для реализации замысла требуется стратегический подход мышления. (То есть эта идея должна, во-первых,  зародиться в чьей-то «стратегической» голове, и, во-вторых, у «идеолога» должны быть соответствующие возможности для реализации замысла. Понятно, что сочетанием таких условий практически всегда будет обладать высший управленческий эшелон компании.) Поэтому обсуждение КМ в моей практике – всегда взаимодействие с собственниками или топ-менеджерами компаний. А именно, с моделями мышления, надеждами и опасениями, характерами и установками этих людей.

И здесь мы подходим к ключевой характеристике любого запроса по КМ, впрочем, как и обычно в коучинге. Запрос всегда уникален, и работа с каждым отдельным заказчиком варьируется по содержанию, времени и моделям коммуникации, и адаптируется к его личности. А «проводниками» этой уникальности в КМ является персонал компании и, в частности, лицо, обращающееся к коучингу.**

Почему я на этом делаю упор? Коучинг, по сути, индивидуально «сшитая» услуга. Поэтому оставим в стороне экспертный подход, когда коуч по своим профессиональным компетенциям в состоянии посоветовать, КАКИМ должен быть КМ и КАК его «строить». Обратимся к модели коучинга как деятельности, направленной на активизацию ресурсов клиентов. Исходя из этого, задача коучинга при намерении компании-заказчика использовать КМ – это проектирование. А проект – это всегда уникальный продукт. Как и в любом проектировании, коуч способствует тому, что заказчик находит (или озвучивает) ответы на следующие вопросы:

  • Для чего компании КМ? (Здесь возникает сложность № 1.)
  • Каким образом решить задачу обеспечения знаниями бизнес-процессов компании? (Сложность № 2.)
  • Кто и как будет участвовать в КМ (создании и функционировании)? И какие ресурсы для этого потребуются? (Сложность № 3.)
  • Мониторинг и поддержание системы КМ. (Сложность № 4.)

Я не буду комментировать те стандартные действия, которые должны быть сделаны коучем для ответа на вышеуказанные вопросы. Они являются типовыми при любом проектировании. Давайте разберем те сложности в коучинге, которые были обозначены при попытках клиентов ответить на вопросы про «портрет» КМ. Их можно разделить на 2 категории – универсальные и индивидуальные («уникальные»). Универсальные – это те, зона которых обозначена выше. Чаще всего они связаны с недостаточным навыком планирования, целеполагания и организации деятельности. И «уникальные» — те, которые являются отражением личностей заказчиков – характера и мировоззрений.

Первая общая универсальная проблема — «сценарий» и «детали» КМ мало «прописаны». В описании сложности № 1 я обозначу общую причину этого явления при ответе на любые вопросы, требующие объемной информации. Вторая проблема – компания-заказчик или собеседник коуча мыслит из парадигмы «ухода от проблем», а не «достижения целей». Я остановлюсь на этой стратегии мышления при анализе 2 и 3 сложностей.

Вопрос «Для чего компании КМ?» и Сложность № 1

Из практики консультирования, да, скорее всего, из собственной жизни тоже каждый из нас знает, что одним из самых сложных вопросов для человека является «А чего ты хочешь?». Сложный и для человека как Личности, и компании как активно действующего субъекта, и для компании как Заказчика тренинговых-коучинговых-консультативных услуг.

Каким же образом коуч может способствовать «ясности сознания» клиента при планировании КМ?

Немного из практики. По моему опыту, компании подходят к управлению знаниями в основном по двум полярным стратегиям. Один вариант – это деятельность, которую можно назвать целевой. Второй – подход, который мне представляется воплощением скорее исследовательской парадигмы. То есть, проще говоря, посыл следующий – «Давайте попробуем собрать и организовать информацию и посмотрим, что получится». Конечно, компании не ставят задачу в таких формулировках. Но прямым или косвенным признаком этой стратегии является затруднения представителей компании-заказчика с ответами на вопросы о целевом контуре. То есть отсутствует выраженная словами связка между планируемым намерением и его результатами, направленными на достижение  целей компании. Скажу сразу, что второй путь, с моей точки зрения, тоже правомерен и заслуживает уважения (лучше «рисковать» и пробовать, чем не пробовать вообще), однако компания здесь платит скорее за ориентировку в реалиях управленческих подходов, нежели непосредственно за повышение уровня управляемости знаниями. Кстати, от грамотного коуча может зависеть возможность определения для компании той самой целевой картинки, на основании которой затем и будет проектироваться процесс управления корпоративными знаниями.

Далее я предлагаю рассматривать преимущественно первый вариант, так как только при наличии грамотно проработанного целевого контура правомерно говорить об управлении корпоративными знаниями.

Надо сказать, что две эти  наиболее часто используемые стратегии – отражение реальности нашего мышления. И вы можете сами ясно увидеть, каким будет сценарий организации деятельности при доминировании той или иной стратегии.

Что делать? При обеих стратегиях необходим тщательный анализ по любому инструменту целеполагания – SMART, «рамка цели», GROW и т.п. Я предпочитаю использовать «рамку цели», в которой желаемое будущее формируется на речевом и визуальном уровне. То есть мой собеседник определяет свою цель, рассказывая о ней и представляя образ будущего. Это дает нам максимальный объем информации, тогда как при использовании только слов мы прорабатываем цель на 15-20%. Есть несколько важных содержательных моментов в этом осмыслении – собственно, цель планируемого КМ (за формулировками «защита информации» и «уменьшение количества времени на обслуживание клиентов» последует создание совершенно различных планов), целевые группы потребителей информации, привязка целей КМ к стратегии компании, «физические» и «эмоциональные» критерии достижения целей. А также все те параметры, которым должна отвечать грамотно поставленная цель.

На что здесь можно опираться, так это на мотивацию Заказчика. Если Клиент приходит с готовым «хочу», — он будет честно «вкладываться» в процесс создания видения цели, даже если он по своей модели мышления реализует «исследовательский» способ организации деятельности. Как уже было сказано выше, чаще всего это достраивание навыка, которого не хватает клиенту. Что не всегда будет справедливо для следующих шагов, и об этом – ниже.

Вопрос «Каким образом решить задачу обеспечения знаниями бизнес-процессов компании?» и Сложность № 2

С какими «неожиданностями» приходится сталкиваться клиенту при обсуждении эффективно действующего КМ? Если не делать постоянно связки с практикой компании, инструменты могут оказаться «бесполезными». То есть процесс обращения за нужными знаниями должен быть четко и прозрачно привязан к бизнес-процессу – сотрудники должны знать, в какой момент решения КАКОЙ задачи к КАКОМУ ресурсу и КАК они могут обратиться. Как хозяйка на своей кухне знает, где находится нужная ей приправа, и в удобный (или нужный) для нее момент создания кулинарного шедевра просто протягивает руку к нужной полке. Так же и при реализации, например, проектной деятельности у сотрудника должен быть доступ к типовым решениям  в ситуациях, которые являются уже накопленным опытом компании.

И сейчас немного о возможных сложностях диалога по обсуждаемому поводу. Вообще-то, ниже описываемые реалии начинают происходить уже на этапе создания системы КМ, но в коучинге принципиально важно, чтобы они были обсуждены при проектировании. Почему? В отличие от этапа определения и детализации цели, которая до начала реализации воздействует на Личность заказчика только эмоционально, этап реализации задуманного впрямую сталкивает две динамики – характеров и процессов. Они не всегда совпадают.

Например, процесс создания КМ должен быть неоднократно промодерирован и обсужден со всеми заинтересованными людьми. То есть теми, кто является потребителями корпоративных знаний, «целевыми группами». Потому что именно эти сотрудники являются «заказчиками услуги» системы КМ, и они лучше всех могут сказать, «на какой полке должны быть приправы». И потребители эти – из разных категорий, потому что маркетологам нужны будут одни знания, структуре управления персоналом – другие, а генеральному директору, логистикам, производственникам и т.д… в общем, понятно, что анализ должен быть проведен весьма объемный. Процесс этот требует времени и, возможно, новой организации и форм деятельности. Это и является иногда для клиента неприятной неожиданностью. Чаще всего это становится дискомфортным «сюрпризом» для людей, хорошо ставящих цели и любящих импульсивную деятельность, «спринтеров», но «скучающих» при выполнении регулярных задач или предполагающих отсроченные по времени результаты. (А, как мы знаем, опыт любой системной реорганизации в компаниях занимает минимум полгода.)***

Отсутствие терпения в процессе налаживания – одна из проблем для динамичных характеров, а часто именно люди такого плана задумывают что-то новое. С чем коуч работает в данной ситуации? Необходима детализация плана, так как это дает «нетерпеливому уму» возможность реально соотнести намерения с временными и иными затратами (другая реальность такого мышления – это недооценка ресурсов при планировании). Если динамика процесса не совпадает с динамикой характера (например, придумать что-то интересное и увлечь людей – всегда пожалуйста, а вот последовательное выполнение задуманного – скука смертная), мы определяем те точки контроля разработки идеи,  которые мой клиент в обязательном порядке мониторит сам. И вторая важная задача — наличие грамотного «реализатора» (руководителя проектной группы), которого нужно или выбрать из персонала, или привлечь под решение задачи создания КМ.

Другой возможный путь – это определение той ценности, которой обладает задуманный план для Личности клиента. Например, если «запускатель проектов» ставит себе задачу расширить свои компетенции в роли «руководителя проектов», долгосрочный проект – как раз то, что ему нужно. И здесь важно, чтобы представление о грядущей деятельности было полным и соотнесено с характером. С установкой «Пятилетку за 3 дня», характерной для «запускателей», проекты обречены на сбои и изматывающее напряжение. В ходе коучинга необходимо добиться понимания клиента, если он планирует для себя нетипичную ранее деятельность, для чего ему это нужно и какую «цену» он готов за эту новизну платить. А насколько правильным оказался выбор, покажет только будущее.

Вопрос «Кто и как будет участвовать в КМ (создании и функционировании)? Какие ресурсы для этого потребуются?» и Сложность № 3

Здесь мы подходим как раз к условию, которое было обозначено в начале статьи – соотнесение целей КМ и ресурсов (любых), выделяемых на него. А также оптимизации этих ресурсов. Например, с одним из моих клиентов, с которым мы обсуждали специфику КМ для компании, предоставляющей интеллектуальные услуги, была разработана идея в приложении КМ, которая часто является прерогативой HR-структуры (в моей практике достаточно много таких примеров). Речь идет о внутренних семинарах, где лучший опыт компании передается «следующим поколениям» живыми носителями этого опыта. То есть помимо зафиксированных документально технологий, обучение персонала компании проходит также через систему наставничества. Мы можем увидеть, что здесь есть много параллелей с деятельностью правильно организованного HRM или операционного менеджмента. С моей точки зрения, не так важно, как будет называться система – КМ, корпоративная политика HRM или как-то еще, — важно, чтобы она способствовала реализации стратегии компании. Хотелось бы отметить, что компания задала определенные стандарты деятельности «передающим знания». Помимо опыта, для успешности передачи знаний сначала выбирались люди с «развивающими» коммуникативными моделями, а затем компания ввела обучение для опытных сотрудников навыкам наставничества и коучинга. И, что еще важно, функция наставничества как модель деятельности с хорошо заданными параметрами зафиксирована в описании должности. (Нерешенной пока задачей является создание адекватного «экзамена» для наставников или кандидатов на эту роль.) То есть вопрос об организации и функционировании КМ – это ревизия «хозяйства» компании. Проблема та же, что и при ответе на предыдущий вопрос – долго, рутинно, методично и «скучно». Рецепты – те же.

Есть еще один вопрос, который чаще всего возникает именно в месте проектирования – это защита корпоративной информации. Здесь коучу приходится сталкиваться как с вполне обоснованными размышлениями клиентов, так и с отсутствием баланса между реальными и мифическими «угрозами», представляемых клиентами. Это приводит к тому, что необоснованно ограничивается в первую очередь круг тех людей, которые должны принимать участие в разработке КМ (см. выше). Если это вопрос оценки рисков, то все решается нахождением баланса между целями и разумными мерами предосторожности, да и целесообразности. (Зачем, например, к информации, потребителем которой будет топ-менеджмент, привлекать линейных сотрудников?) Однако процесс создания и функционирования, безусловно, объемный. Поэтому основная проблема клиентов – это то, что привычно организованное мышление не справляется с валом входящих данных. Без проговаривания вполне обоснованных опасений мозг будет сопротивляться не до конца продуманному решению, что и вызывает сложность в его принятии. Мозг как бы «зависает» — и не «говорит», почему упорствует. Поэтому надо спросить. Сам процесс изложения информации клиентом коучу и грамотные вопросы помогают по-другому организовать информацию. Представьте себе, что вы ищете какую-то вещь в шкафу, где все вещи вперемешку, причем вы точно знаете, что она там есть. Примерно так мучается наше мышление, когда мы пытаемся во внутреннем диалоге найти какой-нибудь ответ («каких сотрудников вовлекать в процесс обсуждения»). А диалог с коучем – это «раскладывание кучи по полочкам».

Есть одна распространенная закономерность или общий ответ. Если организация не относится к строго иерархическим или по другим причинам ограничивающим информацию, в КМ должна быть вовлечена практически вся компания. (Не всегда, но часто справедливо: чем более формализована и/или «секретна» организация – тем меньше сотрудников включено в разработку процесса КМ. И наоборот.) Поэтому основной задачей заказчика на этот вопрос является определение той информации, потеря которой может угрожать жизненно важным процессам и успешности компании. Это ответы на вопросы (или их аналоги) – «Какая информация является ключевой в критически важных областях жизнедеятельности компании?».

Здесь, конечно, еще нужно обратить внимание на эмоциональную составляющую. Все, что нашим мозгом воспринимается как неявная угроза, заставляет человека диффузно тревожиться, энергия тревоги идет «внутрь» и разбалансирует систему – будь то человек или организация. На явную угрозу обычно быстро следует ответ действием. А на неявную – нет. И усилия уходят на «поддержание равновесия» — причем много, но это не очень заметно. Вроде и дискомфортно, но жить-то можно. Вот почему неявные страхи, тревоги и опасения без достаточного внимания к ним являются обессиливающими. Поэтому проговаривание вполне обоснованных опасений – это освобождение организма от задачи компенсирующего «поддержания равновесия». А высвобожденная таким образом энергия тут же передается сознанию, и принятие многих решений становится намного проще. Наверняка вы знаете по себе, как диалог с хорошим собеседником (не обязательно профессиональным) может «облегчить жизнь» и «открыть перспективы».

Еще один «сюрприз», который может поджидать клиентов – осознание, что их задумка это очень обязывающий и объемный проект, для успеха которого необходимо создание полноценной проектной группы. А это, соответственно, один из ресурсов, который необходимо выделить и организовать его жизнедеятельность. Процесс создания системы КМ будет идти в параллель с привычной жизнью компании, и эти два процесса важно уравновесить, то есть обеспечить экологичность. Задача для коуча – инструментальная, аналог вышеупомянутых тем обсуждения. Для гарантии успеха реализации замысла клиента важно отследить все те ограничивающие личностные характеристики, о которых я уже писала.

Вопрос «Мониторинг и подержание системы КМ» и Сложность № 4

По сути, касается уже этапа функционирования КМ. Здесь  основные задачи проектирования решены, следовательно, ограничивающие стратегии мышления клиентов не беспокоят. Да, надо сказать, что коучинг одновременно является еще и системой обучения on-line, то есть в ходе сессий мозг приобретает новые элементы мышления, которые клиент потом может использовать самостоятельно, часто неосознанно.

Яркой характеристикой этого этапа я бы назвала то, что созданная система КМ часто ставит перед клиентами новые задачи в организации жизни компании. Вот несколько примеров тем, которые мы часто обсуждаем с клиентами.

Для того, чтобы система КМ была «живой», ей требуется энергия личностей, поставляющих информацию и пользующихся ею. И здесь встает  вопрос на создание мотивации на сбор и шеринг информации сотрудниками. Безусловно, это вопрос правильно построенной системы мотивирования персонала. И если он возникает, практически всегда это сигнал о том, что в способах мотивирования данной компании есть что улучшать. Часто обсуждение этого вопроса приводит клиента к осознанию нового подхода в управлении персоналом. Для меня это прекрасный пример того, как любая реализованная идея, связанная с развитием, начинает стимулировать мышление клиента в направлении повышения эффективности компании.

Иногда приходится «побиться», чтобы клиент принял мысль о том, что поддержание процессов КМ, мониторинг и рефреш системы каждые полгода – это норма и плановое действие. При долгосрочном контракте на коучинг мониторинг осуществляется по двум контурам – «ответственный» за КМ в компании следит за процессом, а коуч при соответствующем контракте, в свою очередь напоминает «ответственному» о том, что пришло  время для запланированных ранее действий.

Вы можете видеть, что сложность № 4 гораздо меньше по объему, чем предыдущие три. Это отражает следующую закономерность – если предыдущие действия были выполнены грамотно и на них не пожалели времени, то реализация проекта носит характер технических задач. Если же предыдущие шаги были сделаны «наспех» или не привели к «ясности сознания» по поводу замысла, все потенциальные трудности перекочуют из планирования в реализацию, и с ними придется разбираться «по ходу», то есть урывками и часто при дефиците ресурсов.

И, пожалуй, последняя мысль, верность которой иногда осознается компаниями лишь в результате прожитого опыта, это то, что КМ – постоянно развивающаяся динамичная система, налаживание которой не закончится никогда.

Что хотелось бы сказать в заключение? С точки зрения коуча, я хочу обратить внимание клиентов на следующие ключевые моменты:

По отношению к любому значимому решению (а система КМ, безусловно, просто новая реальность или «рамка жизни» для компании) необходимо осознание во всех вышеупомянутых аспектах;

КМ как целенаправленная организация деятельности всего предприятия – целостный проект, который  с неизбежностью поменяет жизнь компании;

  • система КМ каждой компании – это уникальное явление, и к его созданию надо подходить как к поиску органа для пересадки, по принципу максимальной органичности. Аналогия, возможно, шокирующая, но «неприжившийся» орган – еще большая трагедия;
  • время, затраченное на тщательное целеполагание и планирование, даст вам дивиденды в будущем в виде четкости и простоты реализации задуманного замысла;
  • одна из ваших главных задач в ходе планирования – определить, какие сложности в реализации замысла могут быть спровоцированы недостаточными профессиональными навыками, а какие – вашими личностными характеристиками. Все корректируется, только способы различны;
  • люди – авторы идеи и люди, которые ее реализуют – часто совершенно разные «психологические портреты». Поэтому под определенную деятельность нужно подбирать правильный ресурс.

И последнее – найдите для себя причину («связку»), почему КМ вам интересен – не только профессионально, но и личностно. Ваша мотивация и успешность возрастут в разы. Я много раз имела возможность видеть, как осознание клиентом личностного значения профессионального замысла зажигало взгляд, придавало сил и меняло динамику событий.

*Одна из очень распространенных ошибок – это представление о том, что можно взять какой-либо образец без достаточной примерки к реалиям корпоративной культуры. Ну, это для тех, у кого денег много. Не всегда такой подход является самоцелью. Часто – просто результат недостаточной продуманности. Рецепт – прояснение и обсуждение целей КМ и постоянная апелляция к целесообразности каждого решения. Слава богу, последствия таких решений встречаются все реже.

** Почему мы говорим об уникальности запроса? Везде, где в «продукте» участвует человеческий фактор, мы должны помнить о «неповторимости» явлений. Например, выпущенные сковородки Tefal будут одинаковыми (как минимум, внешне), если они являются одними и теми же единицами модельного ряда. Но, например, вы не найдете полного сходства как ни в одной из компаний, предоставляющих, к примеру, IT-услуги, так и в различных подразделениях Estee Lauder, разбросанных по миру.

Так и КМ отдельно взятой компании, о чем говорилось выше, — это явление, которому вы не найдете полного аналога в других компаниях. Соответственно, структура запроса в коучинге по поводу КМ будет зависеть от:

  • людей, создавших компанию;
  • людей, в ней работающих;
  • людей, являющихся инициаторами КМ.

То есть все эти люди (или их имена) будут отражать определенные реалии корпоративной культуры, и от этого будет зависеть «портрет» корпоративного КМ.

***Чем дальше компания в корпоративных нормах от моделей обсуждения, тем сложнее сделать процесс совместным. Да и всегда ли надо? Хотелось бы обратить внимание читателей на некий общий принцип коучинга. Мой опыт в этой деятельности говорит о том, что Личность (в данном случае, клиента) все равно принимает то решение, которое ей кажется более «правильным» (если быть точнее, органичным индивидуальным характеристикам), а не то, о котором говорит. И правильно. Задача коуча здесь чаще всего – помочь осознать собственные мотивы и предпочтения. Они не всегда должны быть подвергнуты корректировке, если Заказчиком коучинга является собственник бизнеса или лицо, наделенное стратегическими полномочиями. (Я не рассматриваю сейчас инструментальную задачу коучинга, когда в условиях недостаточного навыка нужно просто пройти все шаги, например, планирования.) Гораздо важнее «уравновесить» реалии корпоративной культуры, задачи КМ и реалии личности (-ей) компании-Заказчика. То, что декларируется, не всегда реально желаемо. (Например, запрос на «делегирование» часто связан со скрытой тоской по отдыху, а вовсе не со стремлением правильно распределить полномочия. А психологическая проблема гиперконтроля руководителя без ее проработки вообще может свести на «нет» любые намерения о делегировании полномочий и ответственности.)

По отношению к КМ, бессмысленно пытаться сразу построить «открытую» систему, если до этого деятельность базировалась на достаточно «секретной» модели. Надо создать условия диалога, в которых Клиент сможет осознать, какие причины заставляли «ограничивать» информацию, и какова безопасная степень ее раскрытия в будущем. Вопрос «открытости» может касаться как содержания информации, так и моделей взаимодействия внутри компании. Тогда коуч и, самое главное, компания-Заказчик могут быть уверены в том, что явное или неявное сопротивление по отношению к нововведениям (при новизне событий всегда же немного «перехватывает дыхание», правда?) будет сведено к минимуму.

Автор — Ковалева Ольга

Обучение действием: технология ведения группы

Обучение действием: технология ведения группы

Как мы уже рассматривали в предыдущей статье, ключевое ноу-хау «Обучения действием» лежит в проведении рабочей группы. Рабочая группа, которая проводится регулярно, является своего рода ускорителем и катализатором работы участников.

Можно найти людей, помочь им выбрать амбициозные проекты, найти для этих проектов заказчиков и помощников, но если рабочая группа проводится некачественно (т.е., как обычно проводятся наши рабочие совещания), результаты, если будут, будут гораздо ниже ожидаемых. А про энтузиазм участников лучше и не говорить.

Однако в технологии «Обучение действием» есть и очень позитивная особенность, делающая ее гораздо более легкой в освоении, чем, скажем, методику коучинга. Дело в том, что в отличие от того же коучинга, где результат сессии во многом является производным от мастерства коуча, в Обучении действием значительная часть работы может быть алгоритмизирована. И простое выполнение этого алгоритма уже дает неплохие результаты. Если ведущий обладает хорошим мастерством как коуч – группа пройдет отлично. Но если ведущий таким мастерством не обладает, но просто выдерживает алгоритм (регламент) работы группы – результаты тоже будут, и будут весьма удовлетворительными.

Эта особенность технологии дает своего рода «низкий порог» для входа, что позволяет многим компаниям постепенно осваивать и внедрять эту технологию в свою повседневную работу, обучаясь ей по ходу дела. Уже после нескольких групп, проведенных хорошим специалистом, многие участники начинают обнаруживать в себе способности к проведению таких групп. И по окончании цикла Обучения действием вы можете обнаружить, что элементы этой технологии постепенно прокрадываются и в проведение планерок, летучек, и в совещания совета директоров (если, конечно, директора участвовали в программе). И компания, кроме основного, получает хороший побочный результат – как минимум, экономия времени на обсуждениях и принятии решений. А как максимум – зарождение в компании культуры постоянного самообучения.

В этой статье мы с вами рассмотрим алгоритм ведения группы, — тот самый, придерживаясь которого вы уже сможете создать среду для успешной работы участников. Все действия, заложенные в алгоритм, будут поясняться с точки зрения «почему и зачем надо делать именно так».

Материалы для участников

Перед тем, как мы перейдем к описанию алгоритма – несколько слов о материалах. Для упрощения и организации работы участникам предлагаются специальные формы. За основу этих форм были взяты материалы А.В. Павлуцкого, первого из российских консультантов, кто начал работать в режиме Обучения действием. В процессе работы они были изменены и дополнены, и в том виде, в котором их использую я, вы сможете скачать их на моем вебсайте, пойдя по соответствующим ссылкам в статье.

Всего форм пять. Первая – это «Бланк заявки на проект» или «Мини-концепция проекта». Ее заполняет кандидат на участие в программе. В этой форме он излагает свои идеи и задачи по поводу этого проекта, и когда проект будет согласован, она является отправной точкой в работе участника.

Вторая форма – это «Техническое задание на проект». Она более подробно раскрывает нюансы согласованного проекта, здесь отражаются сроки, ресурсы, условия и т.п.. которые участник согласовывает с заинтересованными сторонами относительно своего проекта.

Две следующие – это «Бланк подготовки к сессии» и «План работ по итогам сессии», — здесь все понятно по названию. И последняя – «Самооценка и обратная связь по итогам сессии». Подробнее об этих формах мы поговорим ниже.

Итак, начнем.

Начало работы

Если ведущий обладает навыками тренера, перед началом работы неплохо сделать какую-либо разминку, настраивающую участников друг на друга. Тип разминки варьируется. Это может быть нескольких синхронных вдохов-выдохов, упражнение на передачу сигнала по кругу (рукопожатия, похлопывания) и любые другие упражнения, делающиеся участниками синхронно, стоя в кругу. Можно обойтись и без них, но с ними вы быстрее войдете в работу. Затем участники садятся в круг (желательны стулья с откидной подставкой для письма, но можно и за круглый стол).

Первый вопрос ведущего: «Какие изменения произошли с момента нашей последней встречи?» Участники высказываются по кругу. Высказаться должен каждый, кратко. Смысл этого вопроса заключается в следующем. Поскольку участники выполняют проекты, направленные на значительные изменения, эти проекты в самом начале будут тормозиться по вполне объективным причинам. Это и банальная ригидность окружающей среды, и отсутствие необходимой компетентности у участника. Поэтому здесь очень важно замечать и «цепляться» за малейшие изменения. Чтобы понять, что процесс идет, чтобы извлечь из них выгоду. Чтобы подхватить и не дать этому изменению заглохнуть, пока оно еще совсем маленькое

Может случиться так, что большинство участников отмечают лишь изменения к худшему. Это нормально в самом начале, ибо любое развитие без кризисов не происходит (Подробнее см. в моей книге: А. Сорокоумов. Стратегии успеха в эпоху перемен: коучинг игроков в бизнесе. Екатеринбург, У-Фактория, 2006, глава 1). Но если такое происходит, ведущему стоит переформулировать вопрос: «Хорошо. А теперь скажите мне, какие изменения к лучшему произошли с нашей последней встречи?» И опять-таки, высказаться должен каждый.

Следующий вопрос: «С какой целью/задачей вы пришли на эту группу?» Ведущему необходимо, во-первых, следить, чтобы высказывался каждый участник, и во-вторых, чтобы формулировки были предельно четкими и краткими. Поначалу этот вопрос будут забалтывать, участники будут путаться в пространных рассуждениях, но постепенно натренируются. Задача ведущего – также следить за формулировками целей. Если человек хочет чего-то получить, спросите его, чего он хочет добиться. Если человек обрисовывает проблему, спросите, что он хочет от группы. И т.п. Более подробно нюансы работы с задачами вы можете прочитать в Разделе 1 Главы 4 упомянутой выше книги.

Для упрощения работы здесь участникам предлагается перед рабочей группой заполнить специальную форму (форма 3 подготовка к сессии), где уже есть раздел о целях.

Работа над проектами участников

Работа над проектами участников происходит в режиме «все на одного». Т.е., сначала берется чей-то проект и полностью прорабатывается всей группой, затем берется следующий, и т.д., до тех пор, пока все проекты не будут проработаны. Начинается работа с доклада автора (его еще называют хозяином) проекта.

Доклад автора проекта. В докладе участник должен ответить на 6 вопросов, опять-таки, кратко и четко:

  • Что из запланированного сделано по проекту
  • Что не сделано
  • Неудачи
  • Достижения
  • Чему научился за это время
  • Какие новые возможности увидел

На эти вопросы участник отвечает в той степени, в которой может ответить (перед рабочей группой он отвечает на них письменно в Форме 3). Задача ведущего – и участников – помочь ему ответить на эти вопросы полнее и шире, особенно на последние два. Это осуществляется следующим образом.

Вопросы группы. После того, как прозвучал доклад, группа задает вопросы. Любые вопросы. Цель этих вопросов – помочь автору проекта посмотреть на свой проект с разных сторон, увидеть что-то новое. На этом этапе категорически нельзя предлагать решения описанных проблем и давать советы. За этим следит ведущий. Также пресекаются наводящие вопросы вроде «а ты не пробовал сделать так-то и так-то?…». Не очень полезны вопросы типа «почему», «от чего». Хороши вопросы описательные, начинающиеся со слов «кто, что, когда, где, как», а также вопросы «с какой целью» и т.п.

Если участники начинают настойчиво предлагать советы, ведущий может прерывать их вопросом «с какой целью ты это сейчас говоришь?» Это хорошо помогает, без необходимости «затыкать рот».

Как я уже говорил, вопросы могут быть любыми. Именно здесь начинает работать ресурс группы: каждый со своей колокольни может подбросить неожиданный ракурс, и все вместе они оказывают помощь человеку просто благодаря тому, что их много и что они – разные.

Сам ведущий может пользоваться своими навыками тренера, коуча, консультанта, чтобы задавать технологически грамотные вопросы (подробнее см. раздел 4 главы 3 моей книги), фокусирующие человека на проблеме, помогающие отсечь ненужное и т.п., например:

  • В чем проблема? ключевое противоречие проблемы?
  • Что бы вы могли сделать если бы обладали безграничными возможностями?
  • Что из этого можно сделать сейчас?
  • Кто в вашем окружении может знать ответ/оказать помощь?
  • Что в текущей ситуации целиком зависит от вас, что – нет?

А участники, в свою очередь, от группы к группе смогут постепенно перенять у ведущего этот навык – задавать вопросы.

Предложения и советы участников. После того, как вопросы закончились или сам автор проекта ими удовлетворен, мы переходим к советам. Советы даются в режиме мозгового штурма: по кругу, каждый участник предлагает любую идею, что взбредет ему в голову. Критика запрещена. Автор проекта на отдельном листочке записывает все подряд, никак это не комментируя, а говоря лишь «спасибо», «понял» и т.п. После того, как советы иссякнут, участники удаляются пить чай, а автор проекта готовит план действий по итогам сессии (форма 4). В план автор пишет только те действия, которые сам считает необходимыми. А листок с советами является лишь шпаргалкой, которой он волен пользоваться по своему усмотрению.

План действий по итогам сессии содержит следующие пункты:
1. Область работы и конкретная задача. Здесь описывается сфера приложения усилий (например, «изучение качества услуг компании») и конкретная задача, которую человек собирается решить до следующей встречи (например, «провести встречи с 20 ключевыми клиентами и собрать с них обратную связь по работе компании»)
2. Учебная цель. Это очень важный пункт. В таком проекте важно не только чего-то добиваться от сессии к сессии, но и чему-то учиться, ибо лишь обучение сегодня может гарантировать результаты завтра. Сравните, например, две формулировки задачи: «попасть в десятку» и «научиться попадать в десятку». Чувствуете разницу? Учебную цель можно сформулировать так: «разобраться, какие клиенты и благодаря чему становятся нашими постоянными, а какие – нет, и что делает компания, чтобы клиентов потерять»
3. Производственные задачи. Здесь цели разбиваются на задачи, выполнение которых целиком зависит от данного человека, и эти задачи четко планируются по срокам.
4. Ускорение прогресса. Этот раздел посвящен действиям, облегчающим участнику работу над проектом. Это может быть помощь со стороны других участников, сотрудников, помощников и т.п., обратившись за которой, автор проекта сможет значительно облегчить себе жизнь. Это фокусировка на главной проблеме/препятствии и ее первоочередное решение. Это может быть создание поддерживающих условий (всем известно, что заниматься спортом в компании легче, чем в одиночку, и не требует такого напряжения воли). Очень важный подпункт – это «необратимый шаг». Если участник сможет запланировать шаг, после которого невозможно будет оставить все как было, – это даст значительное ускорение прогресса. Например, значительное изменение стоимости услуг, публичное объявление о начале реструктуризации, увольнение надоевшего генерального директора и т.п.

Обратная связь по плану действий. После того, как план написан и оглашен, от участников требуется еще два действия. Во-первых, если кто-то желает, он может еще раз предложить свой совет и аргументировать его. Автор проекта волен принимать этот совет, волен не принимать. А во-вторых, все участники по кругу должны отметить сильные и понравившиеся им стороны этого плана действий. Только сильные стороны, без критики. Это также необходимо в качестве поддержки автору проекта.

Завершение рабочей группы

После того, как отработаны все участники, все планы написаны, группа приступает к завершению.

Самооценка и обратная связь. По итогам сессии участники заполняют пятую форму. В ней есть два раздела. В первом каждый участник должен оценить свою работу на группе, пользуясь специальной таблицей с парами высказываний, например «то, что я говорил, было правильным – то, что я говорил, было открытым для изменений». На специальной шкале он должен пометить, какое из пары высказываний ближе описывает его работу. Так, из сессии в сессию, заполняя эту таблицу, каждый участник сможет обращать внимание на важнейшие детали, делающие его работу эффективной, и постепенно научиться этими деталями пользоваться.

Во второй части участнику требуется написать, что было эффективным и неэффективным в работе группы и ведущего, и как окружающим лучше строить работу с данным участником в следующих сессиях. После того, как все написано, первая часть участниками не оглашается. А вот вторая (про группу и ведущего) обязательно произносится вслух. После чего ведущий в свою очередь дает свою характеристику эффективного и неэффективного, и обязательно отмечает позитивные сдвиги в работе. Ведущий также может пользоваться таблицей из первой части, обращая внимание участников на ряд параметров, например «Сегодня я заметил, что вы все еще пытаетесь скорее реагировать на проблемы, чем искать в них возможности… но уже перестали защищаться и в той или иной мере становитесь открыты новым идеям»

Последний вопрос: «Чему мы научились за сегодня?». На этот вопрос также отвечает каждый, по кругу. Вопрос имеет такую же важность, как и самый первый. Про изменения. Ибо если отмечать даже малейшие вещи. Которым мы за сегодня научились, процесс обучения пойдет быстрее. И, соответственно, быстрее принесет результаты.

После всего этого рабочая группа завершается, и участники идут выполнять свои проекты до следующей встречи. Пока группа еще незрелая и неопытная, встречи должны происходить 1 раз в 2 недели, чтобы приобретаемый на группе навык не успевал «погаснуть». По мере того, как группа срабатывается, втречи можно проводить реже: сначала 1 раз в 3 недели, затем 1 раз в месяц.

Хотя ведение группы и является основным ноу-хау, у читателя может возникнуть и масса других вопросов относительно Обучения действием. Как собрать такую группу? Как мотивировать участников? Что делать, если компания к такому режиму не готова? Какие кризисы могут быть в процессе работы группы и как с ними справляться? И многие-многие другие. Этим вопросам будет посвящена следующая статья.

Автор — Александр Сорокоумов

Обучение и действие

Обучение и действие

Бизнес-обучение – это серьезно. Это – необходимо. Это – конкурентное преимущество вашей компании. Об этом знают все. Или почти все. Но если послушать, что об этом говорят, особенно в кулуарах… Приведу лишь несколько примеров.

— Когда мне говорят сходить поучиться, я говорю «нет-нет, я лучше книжку почитаю»…Зачем слушать, как мне ее пересказывают?
— Работал я в компании, в которой тренинги проводились по три-четыре раза в году. И вот сидишь ты на таком тренинге, а там приходит девочка и говорит: «Ничего нового я вам не скажу, вы и сами это знаете…» И начинает говорить. Действительно ничего нового. Но что делать, говорить надо – деньги-то заплачены…
— Выезд на природу плюс ящик водки дают приблизительно такой же эффект, как и тренинг командообразования. За одним исключенем: ящик водки гораздо дешевле.
— Я хожу на эти тренинги лишь за фишечками и приемчиками для уговаривания клиента…

По поводу этих высказываний можно очень долго спорить, говорить, что то были низкокачественные «тренинги» (а есть, разумеется, и высококачественные), и что клиенты сами виноваты, и что выборка недостоверна… Но посмотрите сами. На себя. На свое подразделение (компанию). На тех людей, которые посещали семинары (тренинги, курсы МВА и пр.). Что произошло с ними? Вне зависимости от названия тренинга и величины ведущего, кто-то нашел для себя полезную информацию, кто-то — нет. Кто-то смог ее применить, кто-то — нет. И результаты у всех – разные. А большинство так называемых «результатов» относится к категории «мы еще немного улучшили то, что и так умеем делать хорошо». Почему?

Результаты приносит не обучение

А те действия, которые следуют после обучения.
Какие действия мы можем ожидать от человека, сходившего на семинар (тренинг)?

  1. Никаких. «Это все было интересно и познавательно, но…» И далее следует абсолютно логичный и аргументированный рассказ о том, почему это невозможно сделать.
  2. Каких-то. «Это все было интересно и полезно, я кое-что попробовал, но…». Не получилось. Значит, не судьба. Или же идеи дурацкие, к нашей специфике не подходящие.
  3. Некоторых. «Не все было применимо, но кое-что я нашел». Это как раз те «фишечки», «приемчики», которые можно встроить в свою деятельность и получить от них какую-то пользу.
  4. Конкретных. «У меня была конкретная  проблема, я ее обозначил, тренер попался нормальный, помог разобрать, —  и я понял, что делать». Ага! Теплее! Когда вас мучает «конкретная проблема» и просто так от нее не отвертишься, приходится искать «конкретные действия». И даже их делать.

Но бывает и так, что конкретная проблема (задача) разобрана, конкретные советы (планы, рекомендации) есть, но в итоге – ничего не происходит:

— Да ничего эти тренинги не дают. Вот приходили консультанты, мы им столько денег заплатили, чего-то мы там наработали (бросает на стол папку с целями, миссией, СВОТ-анализом,  и т.п.) – но ведь ничего не изменилось!
— А вы что-нибудь делали с этим (киваю на папку)?
— Да нет … … …

Дело в том, что есть еще пятый – самый тяжелый – пункт в ответе на вопрос «какие действия мы можем ожидать от человека (компании), сходивших на семинар (тренинг)». Этот пункт звучит так:

5.   Новых.
И эти действия совершаются крайне, крайне, крайне редко.

Если вам нужны другие результаты, вам надо совершать другие действия

Это очевидно. Но гораздо проще работать, как и раньше. Если «новые идеи мастеров управления» вписываются в это ваше «как и раньше» — значит, семинар прошел не зря. И вы научились еще немного лучше делать то, что и так умели.
А вот если вам предложат нечто, не вписывающееся в ваше «как и раньше», то в большинстве случаев вы это даже не услышите. Новый материал просто отфильтруется, как спам. Потому, что у вас уже есть представление о том, как правильно.
Немного лучше (точнее, сначала хуже, а уж потом – лучше) бывает в случае, описанном в п. 4. Когда есть конкретная проблема, которая болит и тем самым заставляет что-то делать по этому поводу. Иногда это помогает научиться новому. Но, как мы уже говорили, далеко не всегда. В качестве примера – еще один диалог:

— Раньше мы платили много, но люди понемногу стали хуже работать. Уменьшили зарплату… Сначала работать стали лучше, а потом опять хуже…
— И?
— Ну, увеличили зарплату. Сначала опять лучше, а потом по-старому…
— И чего же вы хотите?
— Научите нас так платить, чтобы люди лучше работали…
— А может, здесь не  в деньгах дело? Что еще ваши люди могут от вас хотеть?
— Да ну, что же  им хотеть, кроме денег?!!

Мы разбирали «конкретную проблему» этого господина. И она оказалась совсем не в деньгах (платили они и в самом деле хорошо). А в том, что руководство стягивает все решения на себя, не умеет передавать полномочия и обучать сотрудников, — да и просто не общается с ними, не слушает их. Но когда этот господин увидел, к чему ведут те вопросы, на которые ему приходится отвечать… он в буквальном смысле слова убежал. Новая реальность оказалась слишком тяжелой. Семинар прошел зря.

Для решения этой проблемы данному господину надо было сделать совершенно новые действия. Те, которые никак не вписывались в его существующее представление о том, как правильно. И даже если бы он не убежал и понял бы что-то новое для себя, – вовсе не факт, что ему удалось бы сделать что-то новое после семинара.
Почему?

Новые действия требуют новых навыков

А откуда им взяться? Из тренингов? Не смешите меня и своих коллег, которые там побывали. Даже на тех тренингах, которые действительно тренируют новые навыки, невозможно сделать самое главное: внедрить эти навыки в вашу повседневную жизнь. Это – ваша задача, и вам придется делать это в вашей повседневной жизни. А как у вас получится – опять-таки ваше дело.
Что происходит, когда вы пытаетесь сделать что-то новое? С одной стороны, у вас поначалу не получается – это нормально, ведь никто с первого похода в бассейн не показывает олимпийские результаты. Но одно дело, когда не получается в детстве в бассейне, и совсем другое – когда в сорок лет на работе… С другой стороны — окружение давит, хотя и это обычное явление. Кому-то надо чтобы олимпийские результаты были уже вчера, кому-то ваши действия просто мешают, а кто-то уже ни во что не верит и авторитетно распространяется об этом направо и налево.
Плюс сила привычек, которые надо менять – а с какой стати? Плюс риск (в новой деятельности ошибок больше). И плюс все остальное, про что уже не раз написали все те же мастера управления.
Вот и пытаемся мы решать наши проблемы (задачи) так, как в известном анекдоте:

— Ты чего по земле ползаешь?
— Да ключ потерял, ищу
— А где ты его потерял?
— Да там, под забором
— А чего ж ты здесь ползаешь?
— Так здесь же фонарь горит…

Для обычного человека в обычных условиях единственный способ начать делать что-то новое – это, увы, кризис. Когда мосты сожжены, обратного пути нет и по-старому проблема никак не решится. Когда все пространство под фонарем обследовано, и нет ну никаких шансов, что ключ досюда докатился, — а домой попасть надо.
Когда просто убежать не получится, и боль от этой нерешенной проблемы уже превысила неприятные ощущения, связанные с необходимостью переучиваться – тогда да, может быть, человек что-то новое и освоит. Не было бы счастья, да несчастье заставило…
Для обычной организации – то же самое. Любое серьезное изменение деятельности идет через кризис. Когда гром грянет – начнем реструктуризацию. Когда пятки прижжет – побежим командообразовываться… И тогда у обучения (как и у консалтинга, коучинга и т.д., и т.п.) есть большой шанс оказаться эффективным. Вне зависимости от того, что это за «трейнинг» и кто его ведет.
И только потом возникает вопрос: а можно ли (было) это все сделать заранее? С минимальным кризисом? И не так больно?

Заходить с другой стороны

Обычно мы сначала учимся, а потом – работаем. Это хорошо действовало тогда, когда надо было научиться чему-то простому, механическому. Работать на станке, водить машину. Но даже для того, чтобы научиться набирать текст на компьютере, совсем не обязательно сначала учиться. Когда я был консультантом, и мне приходилось писать много отчетов, я сначала начал набирать тексты – и лишь потом, по ходу работы, учился это делать быстро. Работа заставляла.
В гуманитарной сфере, в человеческих отношениях, в бизнесе, главное требование, — это сначала – действия, потом – обучение. Это главное условие того, что вы чему-то научитесь. Только когда есть задача, и вы не просто «хотите» — но и уже делаете хоть что-то для ее решения, – только тогда у вас есть шанс научиться решать эту задачу.
Сейчас, когда я пишу эти строки, я готовлюсь к тренингу. Это будет третий по счету тренинг в одной и той же компании за последний месяц. На этом тренинге, как и на всех предыдущих, не будет «новых идей мастеров управления», не будет лекций, раздаток, слайдов, схем, цитат из классиков и т.п. Я не буду давать никакой новой информации, мы не будем обсуждать ни одной из множества наболевших проблем. До тех пор, пока эта компания не начнет действовать, и действовать по-другому. Только когда появятся малейшие признаки новых действий (вместо забалтывания, переливания из пустого в порожнее, игры в страусов и т.п.), только когда я увижу эти новые действия, – только тогда можно будет начать чему-то учиться.
И что самое удивительное – толстые раздатки и красочные слайды тогда почему-то не требуются.

Обучение через действие

Для того, чтобы взрослый человек начал учиться, ему мало даже кризиса. Ибо кризис требует обучения лишь в той мере, в которой оно поможет с неприятностями справиться. Только когда взрослый человек  захочет добиться чего-то большего, и это большее будет недостижимо имеющимися средствами – и при этом все равно очень-очень желанным, — только тогда, двигаясь к этой цели, человек начнет действительно учиться. Искать ответы на вопрос: «так как же все-таки…???». И находить. На практике. Чтобы добиться этой вожделенной цели.
Если вам нужно развивать ваш бизнес, вам будет мало «новых идей мастеров управления». Этим идеям будет не хватать внедрения.
А чтобы внедрение произошло, надо с него начинать. Для начала просто собрать тех людей, которые хотят большего и превратить их желания в нужные им – и вашей организации – проекты. Затем организовать из этих людей группу, которая, месяц за месяцем, будет двигаться через эти проекты. Обсуждать результаты, разбирать ошибки, искать новые идеи, пробовать на практике, делиться опытом – и поддерживать друг друга. А учиться теориям только тогда – когда им действительно будет не хватать знаний для движения к этим целям. И так, приблизительно за год, эти люди вырастут сами – и вырастят ваш бизнес.
Просто, скажете вы? И да, и нет. Для того, чтобы такое обучение – обучение действием – организовать, усилия все-таки потребуются. И проблемы будут. И не всякая компания с самого начала на такое готова.
Но результаты того стоят. И чтобы не быть голословным, пример. Около пяти лет назад компания, в которой я тогда работал, проводила годовую программу «Обучения действием». Специалисты компании тогда были совсем новичками в такого рода мероприятиях и учились этой методике вместе клиентом. Расстались вроде бы довольные, с результатами. И вот полтора года назад на конференции я встречаю того заказчика. Разговорились. И я спросил про долгосрочный эффект той самой программы (заранее настроившись на «первый блин все-таки…»)

— Ты знаешь, эта программа дала нам такой заряд, которого хватило на три года. Только недавно набранные темпы стали падать. Вот сейчас ищу что-то подобное, чтобы еще года на три…

Автор — Александр Сорокоумов

Обучение действием: особенности и подводные камни

Обучение действием: особенности и подводные камни

Как мы уже рассматривали в предыдущих статьях, технология «Обучения действием» – вещь относительно простая, четко регламентированная и на первый взгляд, легко организуемая. По крайней мере, этот процесс легко начать. Однако в данной технологии начало, вопреки известной поговорке – отнюдь не половина дела. Несколько лет проб и ошибок показали, что данная программа – отнюдь не универсальна и далеко не всегда и не для всякой компании применима. За кажущейся простотой кроется множество нюансов, от которых зависит успех или неуспех проекта. И в данной статье мы будем говорить об этих особенностях. О том, что надо учитывать при планировании проекта по «Обучению действием», что делать категорически не надо, и при каких условиях этот проект имеет все шансы успешно состояться.

Компания не готова

Первая группа проблем, с которыми сталкиваешься при внедрении «Обучения действием» в работу компании, происходит от того, что далеко не все компании готовы эту технологию принять. Организации нужно пройти определенный путь для того, чтобы она смогла усвоить этот новый режим работы. Каким компаниям такая программа противопоказана?

  • Компаниям без внутреннего объединяющего фактора. Мы называем его «точкой сборки». Это может быть или сильная цель, или ясные общие ценности, или просто генеральный, который собрал вокруг себя классную команду. Когда внутренней «точки сборки» нет, каждый сотрудник здесь сам по себе и «просто деньги зарабатывает», то компания будет сплочаться только перед внешней угрозой или благодаря «приходящему тренеру», как это приходилось наблюдать не однажды. А в отсутствие этого тренера все будет возвращаться на круги своя, все результаты куда-то пропадут, и эффект от программы (если она хотя бы начнется), будет лишь в том, что кто-то уволится и найдет себе более достойное место работы.
  • Маленьким и молодым. Им лишь бы выжить да денег заработать – какое уж тут развитие? На него не будет ни времени, ни желания. Кроме того, у маленьких компаний остро стоит угроза потери ключевых сотрудников. И если в компании нет сильного внутреннего единства (как мы рассматривали в предыдущем пункте), то… см. предыдущий пункт.
  • Компаниям в состоянии кризиса. Здесь нужны сильные антикризисные менеджеры, с полномочиями и ответственностью. Коучи и консультанты по развитию здесь слишком дороги, а результаты их работы слишком отдаленны для задач, вопиющих здесь и сейчас. И опять-таки, см.первый пункт.
  • Компаниям с очень долгой и болезненной историей. С тяжелым «осадочком» в корпоративной культуре. И до тех пор, пока этот «осадочек» не будет разобран, никакое развитие просто не начнется. Максимум, что будет – это банальная показуха. На подготовительном тренинге компания бодро рапортует о том, как все у них хорошо, красочно оформляет планы развития по отделам, — а сразу после тренинга планы валяются по всему учебному центру и единственный, кому они оказываются нужны – это менеджер по персоналу.

Критический вопрос, который поможет проверить, готова ли компания к обучению действием, звучит так: обязательно ли нужны консультанты для того, чтобы процесс изменений пошел? Если ответ – нет, если компания уже делает попытки сотворить что-то новое, инновационное, — то программа пойдет. Если ответ – да, советую насторожиться.

Истины ради стоит сказать, что практически любая компания недостаточно готова к такой программе. Но для тех, кто почти готов, решить эту проблему относительно просто – перед началом любой программы нужно провести подготовительный интенсив. Этот интенсив и покажет, где могут возникнуть проблемы, и поможет их предотвратить.

Взрослый человек учиться разучился

Следующая группа проблем заключается в том, что даже если компания готова, на самом деле хочет и уже что-то пытается сделать сама, ей будет чрезвычайно трудно сделать первые шаги. Просто по тому, что в этой программе надо учиться по-настоящему. По-взрослому, без школярства. Не на семинарах класса «гуру-шоу», не на тренингах в режиме «клоунада с элементами активного отдыха». А на собственных пробах и ошибках. И иногда проходят месяцы, прежде чем люди становятся способны свои ошибки принимать, признавать и на них учиться.

Вот несколько проверочных вопросов:

  • Есть ли в культуре компании «право на ошибку»? На какую сумму?
  • Способны ли топ-менеджеры признавать свои ошибки перед своими подчиненными?
  • Есть ли в компании истории успешного взращивания младших менеджеров – старшими?

Если хотя бы на один вопрос есть положительный ответ –хорошо дело. Если нет – ситуация все же не очень критична, ибо эта проблема относится скорее к нашей культуре в общем, нежели к отдельным компаниям. По крайней мере, мне с этим приходится работать в каждом проекте, так или иначе. Единственное исключение встретилось недавно.

Это стоит принимать как данность. И в подготовительный интенсив нужно просто ввести ряд заданий и ситуаций, где люди будут учиться тому, как учиться на ошибках. Именно эти события дают больше всего энергии – и последующих результатов в жизни.

А благодаря следующей за интенсивом программе «Обучение действием» к компании будет постепенно создаваться культура обучения, которая сделает компанию самообучающейся.

Групповую динамику никто не отменял

И это особенно видно в длительной программе. Если на семинаре за два дня можно легко обойти острые углы, избежать конфликта и расстаться на эмоциональном подъеме, то в длительной программе это не получится. Здесь обязательно будут кризисы. Обязательно проявятся скрытые проблемы, внутренние конфликты, будет недовольство от низких результатов (а на первых порах результаты всегда низкие и ошибок гораздо больше, чем успехов)… И если ведущий не умеет или боится работать с групповой динамикой, — то его ждут серьезные испытания.

До тех пор, пока группа по обучению действием не пройдет групповой кризис, об успешной работе лучше не говорить. А вот когда кризис пройден, и опыт из него извлечен – тогда да, можно сказать, что группа состоялась. И начинать подсчитывать результаты.

Спросите себя:

  • Есть ли хотя бы у нескольких участников группы опыт успешного прохождения групповых кризисов?
  • Есть ли такой опыт у вашего ведущего?

А куда же вы без шефа-то?

Говорят, на западе успешно проводят группы обучения действием из рядовых менеджеров, специалистов и т.п. У нас же участие шефа является сильным залогом успеха. Во-первых, подается личный пример. Во-вторых, шеф является заказчиком для большинства участников группы, и зачастую именно на группе, под руководством ведущего, люди наконец-то и выясняют нюансы того, что собственно шефу от них нужно. И в-третьих, сам шеф начинает лучше понимать своих людей и что там у них творится. В результате нередки случаи, когда формат группы обучения действием просто переносится в рабочие совещания (однажды меня прямо попросили: проведи несколько групп, чтобы мы научились так же вести совещания…). Да и вообще, такая группа – это еще и обучение людей правильному общению. А это особенно важно для общения между разными уровнями.

Группы без шефа проводить можно. Но как-то ни разу не получалось.

Уйдя – уйдет

В «Обучении действием» есть такое наблюдение: если человек уходит из группы, поработав в ней некоторое значимое время, он вскоре уйдет и из компании. Насколько я знаю, это происходило всегда. Да и сам я однажды взял – и ушел из такой группы. Потому, что понял, что задуманный мною проект в данной корпоративной среде я выполнить просто не смогу. И через полгода пошел выполнять его в самостоятельном режиме…

Режим «Обучения действием» очень сильно проявляет людей. Будут уходить и слабые («не свои» люди для компании), и сильные («не та» компания для них). Компании надо быть готовой к такому кровопусканию. И если готовы – решиться. Ибо такие потери очень многому вас научат. Если, конечно, вы уже научились учиться по-взрослому.

Никаких обрезаний!

Я несколько лет в порядке эксперимента пытался проводить «Обучение действием» в урезанном формате. Все попытки сошли на нет. Насколько мне известен опыт коллег, такое было и с ними.
Урезанный формат – это когда хотя бы одно правило не выполняется. Например, берутся не инновационные, а рабочие проекты, или за одно заседание прорабатываются не все участники, а 1-2, или у проектов нет клиента… В итоге рано или поздно группа рассыпается, не дойдя до результатов.

Как такое случается? Посудите сами: что чувствует участник, если он пришел на заседание, и ушел без отработки своего проекта? Это лазейка для тех, кто не двигает свой проект и потеря времени для тех, кто двигает. А силен ли будет моральный дух группы, если в ней есть те, кто отсиживается в сторонке, и те, кто не получает своей доли помощи? Если нет клиента – то зачем такие проекты компании? А если такие проекты идут, то получается, что люди развиваются за счет компании, но в какую-то совершенно свою сторону, или делают просто бесполезные для компании вещи. Понятно, что такая группа долго не живет. Если берутся не инновационные проекты, то рано или поздно возникает вопрос, зачем тратить время и деньги на то, что мы и так обсуждаем в рабочем режиме…

И так далее. Поэтому если нельзя делать проект в полном формате – лучше его вообще не делать.

И напоследок…

Еще несколько наблюдений:

  • Очень хорошо, когда в группе участники подобраны так, что есть несколько пар «клиент-исполнитель». Тогда вопросы согласования проекта с клиентом можно проработать прямо на группе – это быстрее и эффективнее.
  • Нельзя смешивать форматы. Например, если в компании идет реструктуризация, то она должна идти или в формате «Обучения действием», или в каком-либо другом. Если форматы запускать параллельно, один из них умрет. Скорее всего, это будет обучение действием. Как требующий большей ответственности участников.
  • Неплохо перед «Обучением действием» обучить людей основам коучинга. Сэкономится масса времени рабочих групп на то, чтобы научиться обсуждать проекты с пользой для того, чей проект обсуждается.

Автор — Александр Сорокоумов

Уровни обучения

Уровни обучения: от программируемых знаний к обучению действием

Как мы уже говорили, взрослый человек учиться не любит и не умеет. И от этого, разумеется, страдает. Только сам об этом даже не догадывается. Жизнь взрослого человека напоминает этакую старую черно-белую кинопленку, засмотренную до дыр. Вроде бы и фильм интересный, и все, что нужно, в нем есть, но… блеклый какой-то. Утрачена интенсивность переживаний. Еще более интересно, когда такие вот взрослые люди собираются на какой-нибудь «Семинар!!!».

Дескать, поедем «Учиться!!!». Заходишь в аудиторию, а там, приблизительно 80% сидят и уже требовательно (ну, или с надеждой) глядят на тебя, всем своим видом показывая: дай, дай нам технологию!!! Расскажи, покажи, заинтересуй. Сообщи чего-нить новое. А нового не будет – мы тебя, наверно, освистаем.

Ну что ж, говорю в ответ, — начинайте свистеть. Ибо нового я вам ничего не скажу. Оно вам все равно не поможет.

Взрослому человеку новое ни к чему

Это как еще не поможет? Ну нет, так не бывает. А зачем мы тогда сюда пришли?

А действительно, зачем? Зачем взрослый человек ходит на обучение? Подавляющее большинство – все-таки в надежде узнать что-то новое. Узнать которое они почему-то, в большинстве случаев, и не могут. Почему?

Дело в том, что, согласно Жану Пиаже, есть две схемы, по которым наш с вами мозг учится. Первая схема называется «ассимиляция». Это действительно пассивная ассимиляция новых данных в ту картину мира, которая уже у нас существует. Или, если хотите, в ту структуру папок, «полочек», которые уже есть в нашем уме. И понятно, что у взрослого человека с его опытом на имеющихся полочках знаний навалом. И мало чего нового он сможет сюда доложить. Да и вряд ли оно принесет существенную пользу.

Вторая схема называется «адаптация». И она означает серьезное изменение картины мира, структуры файлов, «полочек» и т.п. в нашем с вами уме. «Адаптация» означает, что наш ум адаптирует свою внутреннюю структуру под изменившуюся внешнюю среду. Надо взять наши «полочки», все с них выгрести, переставить их по-другому, и заново их заполнить, тем, что у нас уже есть. Параллельно стряхивая пыль, выбрасывая ненужное, и по-новому переоценивая что-то из дальних углов.

Вот это обучение происходит гораздо реже. И что особенно интересно, оно, как правило, не дает человеку так уж много новых знаний. Оно позволяет по-новому посмотреть на то, что он и так знал и видел давно. Переосмыслить имеющийся опыт.

И только после этого мы с вами можем обнаружить, что у нас есть много пустого места в новой картине мира, и нам действительно не хватает новых знаний. Вот тогда мы можем перейти к ассимиляции и быстро восполнить недостаток.

Учимся учиться

Итак, для того, чтобы действительно узнать нечто новое, нам бесполезно за ним гоняться. Нам нужно прежде всего изменить структуру нашего ума, подготовить его для восприятия этого нового. И уж потом он начнет заполняться сам.

Рег Реванс, автор концепции «обучения действием», называл знания, полученные путем адаптационных изменений нашего ума, Q-знаниями. От английского слова questioning, вопрошание. Это знания, полученные в результате задавания вопросов самому себе. В противоположность этим знаниям, Реванс выделял P-знания, от английского  programming, программирование. Р-знания получаются нами пассивно в результате передачи их из книжек, семинаров и лекций.

Р-знания нужны в самом начале, когда изучаемая область для нас девственно чиста, и в ней очень мало данных. Любая информация приветствуется. Любая структура лучше, чем никакой. Но по мере накопления опыта нам становятся позарез нужны Q-знания. Знания, полученные в результате переосмысления собственного уникального опыта. Те, которые делают вас мастером.

То же мы можем сказать и о навыках. P-навыки – это те, которые вы когда-то заучили, в режиме «делай как я». А Q-навыки – это те, которые вы смогли развить в себе сами, из своего уникального потенциала. Заложенного природой. Как? Да так же, задавая себе вопросы, исследуя и взаимодействуя с окружающей средой. На своих семинарах я это показываю на весьма ярком примере – на изучении приемов уворачивания от гимнастической палки… можно 10-15 минут заучивать один прием. И можно за те же 15-минут в Q-режиме достать из себя какой-то свой собственный, уникальный прием, движение и т.п., который останется с вами навсегда…

И понятно, что наша проблема в том, что мы вовсю налегаем на Р-знания, получаемые в режиме пассивной ассимиляции, и практически не умеем по-настоящему учиться. Т.е., получать Q-знания, в режиме активной адаптации нашей карты реальности к условиям окружающего нас мира.

Уровни обучения

В 2006 году на одном из мастер-классов по «Обучению действием» вместе с участниками мы пытались определить место данной технологии во всем многообразии учебных подходов и методик. Как результат родилась вот такая схема уровней обучения.

Уровень Содержание Типы знаний и навыков Учебные технологии
6 Спонтанный эксперимент в жизни В основном Q Обучение действием, коучинг, работа с командами в режиме outdoor
5 Срежиссированный эксперимент в жизни Q>>>P Полевые задания, «реалити-шоу», хепенинги
4 Спонтанный эксперимент в аудитории Смесь P и Q знаний и навыков, P<Q Моделирование реальной работы, организационных изменений, Фанки-битва, Открытое пространство, реалити-тренинги, динамические группы
3 Срежиссированный эксперимент в аудитории Смесь P и Q знаний и навыков, P>Q Деловые игры, решение заданий, упражнения в режиме «сделай – ошибись – научись», перфомансы
2 Тренировка Р-навыки Тренинг в режиме заучивания действий
1 Информирование Р-знания Семинар, лекция, книга

«Учебка»

Самые нижние два уровня – это обычное информирование и тренировка в режиме «делай — раз!». То, что делают с нами в средней школе. И то, чего навалом на рынке семинаров и тренингов. Понятно, что это обучение хорошо работает только для новичков в данной профессии. Но и новичкам, если это весьма взрослые новички, оно далеко не всегда нужно в том объеме, в котором предлагается.

Если сравнивать это с военной подготовкой, то первые два уровня – это классическая «учебка». Здесь проинструктируют, натренируют и вобьют в вас все, что нужно, чтобы вы могли воевать. В смысле, работать.

«Учения»

Для большинства солдат учебка – это единственное место для подготовки. А дальше – бой, то есть, жизнь, работа и т.п.. И крутись, как хочешь… Но если мы готовим профессионалов, для серьезных боевых операций, им нужна специфическая подготовка. Если мы собираемся брать штурмом некое укрепление, лучше всего сначала построить модель этого укрепления и провести несколько месяцев, оттачивая схемы нападения и обороны. Это – учения. И этим же мы занимаемся на следующих двух уровнях.

Т.е., в том же классе, в тренинговой группе, мы уже ничего не заучиваем. Мы делаем эксперимент. Сначала – срежиссированный (хорошая деловая игра, попытка что-то сделать самостоятельно, но по схеме и под наблюдением). А затем – полностью спонтанный. Т.е., когда тренинг построен так, что события возникают сами собой, проявляется наконец, групповая динамика и действовать надо сообразно обстоятельствам. А заранее известных решений нет.

Так выглядят тренинги в режиме моделирования реальной жизни. Это можно встретить на высших уровнях тренинга профессионалов (переговорщиков, тренеров, коучей), в тренингах моделирования организационного развития, в продуктах вроде «фанки-битвы» (разработка группы компаний «Прогрессор»), открытого пространства и т.п.

«Бой»

А после надо идти в бой. И не только воевать, т.е., жить, работать и добиваться результатов. Но и – учиться дальше. Ибо настоящим мастером становятся не в учебном классе, и не в «потешных полках». А в настоящих, серьезных испытаниях. Все предыдущие ступени готовили нас к самому главному. К тому, чтобы мы научились извлекать опыт из жизненных ситуаций. Учиться у жизни, без отрыва от жизни. Экспериментировать с реальными событиями, и изменять свою картину мира в соответствии с получаемым – и перерабатываемым – опытом.

Сначала эти события мы все же режиссируем. И после них возвращаемся в класс, чтобы доложить о полученном опыте и проанализировать его. Есть такие методики, как «полевые задания». Вам нужно выйти на улицу и собрать 100 подписей за отмену московской регистрации. Завязать разговор с 50 представителями противоположного пола. Вступить в драку и проиграть (помните «Бойцовский клуб»?). Познакомиться с шеф-поварами 3-х наиболее приятных вам ресторанов и взять у них рецепты их любимых блюд… Есть более высокохудожественные методики, например, хепенинги. Надеваете белую рубаху, берете кисти и краски. Выходите вечером на пирс и под музыку саксофона молча предлагаете всем желающим нарисовать что-нибудь у вас на рубахе вашими красками. Или что-нибудь другое, красивое, душевное, и обязательно вовлекающее других, не подозревающих ни чего, людей.

А на самом верхнем уровне мы уже ничего не режиссируем. Мы просто выполняем реальные задания в жизни. Работаем над своими неподъемнейшими проектами, амбициозными целями, трудными – но такими желанными – задачами. И учимся только на этом опыте. По мере необходимости прибегая и к книгам. И семинарам. И разного уровня тренингам.

Обучение в реальности

Технологий, которые обслуживают этот уровень, не так уж много. Наиболее известный ныне – это коучинг. Вы встречаетесь раз внеделю с вашим личным помощником, дабы отчитаться о сделанном, проанализировать полученное и спланировать следующий шаг.

То же самое вы делаете в режиме «Обучение действием», но только встречаетесь группой, раз в 2-4 недели, и по очереди отрабатываете проекты каждого участника группы (подробнее об этом было написано в предыдущих статьях).

И немного экзотическая методика – это реальные, довольно трудные походы для команды управленцев, в которых участвуют не только тренера по походу, но и коучи по командообразованию. И там, на реальных событиях, ошибках и передрягах, команда учится быть командой.

Наверное, есть еще технологии, которые мы здесь не упомянули. Но не это важно.

Важно то, что реальная жизнь занимает большую часть нашей жизни. А технологии, которые позволяют учиться на этой реальной жизни, до сих пор являются для многих чем-то экзотическим.
А вот на семинар сходить – это да, это хорошо. И буфет там у них, говорят, отличный…

Автор — Александр Сорокоумов

Преодолеть табу, или коучинг организационных изменений

Преодолеть табу, или коучинг организационных изменений

Иногда очень трудно объяснить, что это такое – управление изменениями. Надо беречь уши своих слушателей от непонятных, и оттого пугающих словосочетаний. Понятия вроде «управляемая смена ценностной парадигмы», «проектирование событийных рядов» или – чур меня! – «моделирование кризиса с помощью провокативных техник» не должны будоражить сознание большинства наших сограждан. Не говоря уже о потребителях этой услуги.

Но объясняться как-то приходится.

И здесь на помощь приходит ее величество метафора. Однажды мне надо было очень просто, быстро и «популярно» объяснить некоторые важнейшие правила коучинга, которые используются для работы с менеджерами в процессе организационных изменений. И заодно показать, как эти изменения конфликтуют с культурой компании. И продемонстрировать, что в изменениях очень важно:

  • действовать (вместо того, чтобы много думать и сомневаться, как это у нас принято), чтобы получить хоть какой-то промежуточный результат,
  • и на нем (т.е., на этом результате) учиться — ибо больше учиться бывает не на чем.

И здесь мне в голову неожиданно пришла старая история про клетку, в которой сидят пять обезьян, которых поливают водой из шланга, чтобы они не лазили за бананами…

В итоге получилась весьма интересная метафора. А то, что некоторые из слушателей восприняли «сравнение с обезьянами» на свой счет, только добавило энергии в обсуждение, которое привело к ряду серьезных наблюдений, параллелей и выводов. О том, как в корпоративной культуре формируется некая норма (в данном случае – табу), и о том, что же надо сделать данному конкретному участнику (и всем вместе) для того, чтобы эту устоявшуюся норму изменить.

Здесь вы увидите этот рассказ целиком, в «литературно-причесанной» форме. Надеюсь, он окажется полезным как для понимания некоторых принципов изменения корпоративной культуры, так и для популярного объяснения этого своим сотрудникам, коллегам, слушателям.

Итак, клетка. В ней к потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с явными намерениями достать банан. Как только она дотрагивается до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете всех обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны. Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа.

Что произошло? В группе возникло правило: за бананом не лезть, или будет холодный душ. До тех пор, пока продолжаются попытки, и вы стоите наготове со шлангом, каждое подобное событие укрепляет это правило. И так до тех пор, пока это правило не закрепится в группе настолько, что сама группа начнет поддерживать его выполнение. После этого вы можете отключить воду.

А теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она понимает, что достать банан ей не удастся…

Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она пытается достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой (да еще и с энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы приходите к ситуации, когда в клетке находятся пять обезьян, которые никому не позволят достать банан, хотя ни одну из них водой не поливали…

Здесь мы наблюдаем переход правила на абстрактный уровень: за бананом лезть нельзя – и все. (На конкретном уровне причина глупая, но считаться приходится: нельзя потому, что соседи побьют). Обезьяны не обладают речью, поэтому не могут объяснить друг другу, почему нельзя. В человеческом сообществе вам могут объяснить, но также и могут дать ложную причину, а могут и не объяснить совсем. В культуре многих компаний «не принято» задавать неудобные вопросы. Нельзя – и все.

Итак, у нас сложилась устойчивая система с табу – за бананом лезть нельзя. Рано или поздно один из героев эксперимента все-таки задумается, почему нельзя, вспомнит про «если нельзя, но очень хочется…» и возьмет на себя роль лидера: попытается нарушить это правило. Это нормально. Гораздо более страшно, если в подотчетном вам коллективе людей таких лидеров не возникает. Вот здесь уже горе вашей компании.

Давайте предположим, что мы являемся «коучем» того из жителей клетки, кто решил нарушить табу. Наш герой хочет все-таки слазить за бананом. Или хотя бы попытаться. Но есть угроза, в виде запрета и других обезьян, которые могут помешать это сделать. Наша задача – поддержать его в его стремлениях, помочь обойти опасности и добиться цели.

Начнем работать с препятствием. Есть правило, запрещающее лазить за бананом. Поэтому мы, прежде всего, выясняем рациональную составляющую этого запрета, — проще говоря, ищем шланг. Когда мы нашли причину возникновения этого правила (угроза холодного душа), мы выясняем, насколько эта причина актуальна. Если мы сможем детально прояснить все, это может оказаться огромным подспорьем. Наш подопечный может увидеть, что реальных опасений для страха просто нет – и ему станет легче справиться с остальным народом. (Вопросы задаем следующие: что самое худшее может случиться? По какой причине? В каких обстоятельствах? Как этого избежать? Минимизировать? Застраховаться? А если не случится, то почему?) Но если мы не можем достоверно определить, угрожает нам что-либо или нет (все-таки в жизни все не так просто, как в зоопарке), то единственное, что нам остается – определять это в процессе совершения попыток.

И мы начинаем готовиться к попыткам, разрабатывать стратегии, ловить подходящий момент. Нам надо подготовить нашего героя к тому, что попыток придется совершить несколько – другие обезьяны не дремлют. И к тому, что, первые попытки могут быть болезненны. И что если мы не добьемся успеха в первый раз – то хоть потренируемся. Т.е., подготовить его к проигрышам до того, как он пойдет в игру.

И вот, приходит он к вам после первой попытки, поцарапанный и без бананов. Что самое худшее он может сказать? «Я неудачник, ничего у меня не получится…». Здесь наша задача — удерживать нашего героя от скоропалительных выводов по поводу первых неудач. И именно поэтому мы не разрешаем ему делать выводы, не описав ситуацию. Мы задаем описательные вопросы: «Как прошла попытка? Что получилось? Что не получилось? Каковы удачные решения? Каковы ошибки? Чему научился? Каков следующий ход?» и т.п. Мы не даем ему делать обобщения, и выводы. И особенно важно – мы должны поддерживать его в его стремлении добиться этой цели, и уберечь его от самого опасного поступка — согласиться сдуру с правотой этого «правила».

Заметьте, что если в нашем случае он все-таки согласится с правотой этой нормы, — он согласится не с реальностью, а с мнением группы, причем согласится потому, что он этой группе проиграл – и его наказали. Это обычный механизм, которым членам группы можно внушить что угодно. Один из приемов корпоративного «зомбирования», если хотите… Если будет соглашаться – так ему и скажите.

Возвращайтесь ко второй попытке, третьей и т.п. До тех пор, пока он не добьется успеха. Как только правило нарушается – и приводит к успеху, ярко видимому успеху – правило начинает отменяться. И чем больше членов группы (участников игры) побегут в открытую лазейку, тем быстрее она превратится в широкую тропу. Как только ваш подопечный достанет банан, все увидят, что правило было глупое. И –рванутся за лидером.

Но если бананов было мало, (или вы все-таки дежурили у шланга), то плоды своего риска сможет пожать лишь он. А остальные снова окажутся не у дел, погнавшись за толпой в «доказанном» и «гарантированном» направлении. Больше всех сливок снимает первооткрыватель, или тот, кто идет сразу следом за ним. В качестве платы за тот риск, те синяки и шишки, и прочие рискованные инвестиции… Ничего не напоминает?

Автор — Александр Сорокоумов

Практика коучинга. 10 принципов работы с картиной мира

Практика коучинга. 10 принципов работы с картиной мира

Будучи людьми психологически подкованными, многие из нас уже знают, что есть мир вокруг, и есть его отражение (карта или картина) внутри нас. И в своих поступках мы ориентируемся по данной карте. И если на ней написано «туда низзя», то мы туда и не пойдем. Как бы кто-то не настаивал.

Суть работы коуча, консультанта, психолога, наставника и пр. во многом заключается в том, чтобы помочь человеку осознать эту карту и сделать ее «апгрейд». Т.е., расширить, сделать более современной и адекватной окружающему миру. Убрать устаревшие пометки, запрещающие знаки, ввести новые данные и т.п. И многие на печальном опыте уже знают, что «просто сказать человеку что он неправ» ни к чему не приведет. Даже если вы говорите ему это за очень большие деньги. Даже если вы обладаете недюжинным даром переубеждения.

Человек сможет изменить свою карту мира, во-первых, только если захочет, и во-вторых, только сам. Только увидев что-то новое, важное, ранее неучтенное и т.п. И задача коуча, наставника, и вообще любого человека, который находится в роли помощника (будучи при этом руководителем, супругом, родителем или просто приятелем) – это помочь человеку это увидеть.
Давайте рассмотрим, на какие принципы нам надо опираться, чтобы успешно справиться с поставленной задачей. Хоть это и написано в виде инструкции для коуча, к самому себе все эти принципы тоже можно (да и нужно) применять.

Принцип первый. Не позволяйте себе принять картину мира клиента как нечто законченное

То есть, конечно, ваша задача — это изучить, понять его картину мира. Понять ее правильность для него. Восхититься идеальностью и законченностью — для него же. Но вовсе не надо соглашаться с тем, что эта картина единственно верная. Такое часто случается, когда тема, с которой работает клиент, недостаточно проработана у самого коуча. Не забывайте, что ваша задача не ехать с клиентом по одной колее, не стонать в унисон, а идти рядом и постоянно обращать его внимание на другие варианты, на то, что он не видит. Поэтому не принимайте близко к сердцу то, что он видит. Не зарывайтесь в его колею, не надевайте его шоры. Смотрите со стороны, сомневайтесь, интересуйтесь, любопытствуйте и постоянно задавайте себе вопросы: а в каких случаях бывает иначе? А что может быть еще? Изучайте, интересуйтесь, понимайте, принимайте. Но не соглашайтесь. Ищите.

Здесь необходимо прояснить одну принципиальную разницу в поведении коуча, на которую попадаются многие не только в коучинге, но и в жизни. Это разница между понятиями «жалеть» и «сочувствовать». Когда вы жалеете человека, вы присоединяетесь к его состоянию, и вам становится так же плохо, как и ему. В этом состоянии вы не способны помочь человеку. Каждый раз, присоединяясь к человеку, вы испытываете жалость за него, стыд за него, вы начинаете «болеть» за него и пытаетесь принять бразды правления им в свои руки. И становитесь неспособны ему помочь, и при этом теряете собственную энергию. Когда же вы сочувствуете человеку, вы понимаете его состояние, принимаете его, но тем не менее остаетесь собой и находитесь в своем собственном состоянии. Снаружи. Ваш подопечный — это ваш подопечный, а вы — это вы. Только в этом состоянии вы можете человеку помочь.

Принцип второй, вытекающий из первого. Не позволяйте клиенту выстраивать жесткие умозаключения

Нам не нужны умозаключения клиента, которые он уже сделал в своей жизни. Нам вообще не нужны умозаключения. Наша с ним задача — разобрать имеющиеся. Это значит — помочь ему ввести в рассмотрение как можно больше данных, чтобы клиент смог сделать свои причиннно-следственные связи и отождествления более гибкими и многовариантными. Это означает, кроме всего прочего, и не слишком увлекаться вопросами типа «почему», «отчего» и т. п., которые требуют от клиента делать умозаключения. И это означает, что вы просите клиента отвечать на вопрос «почему» лишь для того, чтобы самому сориентироваться в тех умозаключениях, которые у него уже есть, узнать его мнение. И отнестись к ответам, как к мнению, а не как к истине. В основном вы работаете с описательными вопросами типа «кто», «что», «как», «когда» и т. п.. И, что не менее важно, сами тоже не делайте выводов. Увидели — поняли: копать там… А чем больше накопаем, тем лучше.

Принцип третий. Если ответ туманен — проясняйте его, пока не станет предельно четким

Чем туманней ответ, тем больше в исследуемой области белых пятен, противоречий и т. п. И если коуч примет туманный ответ и додумает его за клиента, то работать ему придется не с реальным человеком. А с тем, которого он себе додумал. Поначалу кажется неудобным придираться к словам, задавать точные вопросы и быть похожим на следователя. Однако если цель следователя — найти правду, то цель коуча — помочь человеку самому найти правду. И если исходить в своей работе из этой цели, то ваши вопросы на допрос походить не будут. Чем быстрее вы пройдете вглубь этого тумана, тем скорее получите результат. И тем эффективнее этот результат будет. И как только клиент это ощутит, он сам начнет требовать работать четко и дотошно.

Принцип четвертый.  Расширяйте карту мира

Ваша задача — вытащить наружу как можно больше наблюдений и белых пятен. Требуйте больше данных. Спрашивайте, что еще клиент может рассказать об этой теме. Когда клиент дает данные, увязанные в логическую цепочку, режьте эту цепочку, меняйте данные и спрашивайте: «А так бывает»? Если вам говорят о равенстве, спросите, когда это не равно. Если вам говорят о причине (следствии), спросите, бывает ли другая причина (другие следствие) в такой же ситуации? Когда? Где? С кем? Если кто-то говорит, что он расстроился когда его унизили, спросите, когда его унизили, но он не расстроился. Не может вспомнить? Попросите предположить, вспомнить опыт других. Привести пример, когда другой человек в точно такой же ситуации не расстроился. И спросите про отличия.

Принцип пятый. Называйте вещи своими именами

И помогайте делать это клиенту. Это особенно важно при работе с информацией. Что это? Это наблюдение, мнение, вывод? Чья это точка зрения? Чей это ответ? Можете ли вы ответить на этот вопрос сейчас? Это данное из опыта или предположение? Чье предположение? Чем больше белых пятен мы назовем белыми пятнами, тем быстрее сможем их изучить и раскрасить. Если не знаете, как назвать то, что вы видите, так и говорите: не знаю. Будет повод узнать. И тренируйте клиента в умении четко определять, чего он не знает, вместо того чтобы пытаться что-то выдумать в ответ на ваш вопрос.

Принцип шестой. Обращайте внимание на мелочи

Чем больше мелочей, выбивающихся из генеральной линии, вы заметите, тем быстрее сможете пойти вглубь и вытащить наружу что-то существенное. Мельчайшие диссонансы, колебания, неувязки могут сказать многое. Любое смутное предчувствие имеет полное право быть высказанным и обсужденным. Интуиция — это штука вполне осязаемая. Особенно если к ней прислушиваться.

Принцип седьмой. Спрашивайте о чувствах.

Не может сказать, что он думает, — спросите, что он чувствует. И по поводу чего он это чувствует. Эмоции, как мы знаем, не врут. И попробуйте понять, что за информацию несут эти чувства, откуда они взялись, какую цель преследуют, в каких других ситуациях обнаруживались, при каких условиях исчезали и т. п.

Принцип восьмой. Спрашивайте о цели

Каждый раз, когда вы зависаете в проблеме, тумане и т. п., вернитесь к цели. Вспомните изначальную цель работы, проясните ту цель (задачу), которую человек пытается решить сейчас. Вопрос «а зачем это вам?» помогает отсеять массу ненужных проблем и прекратить массу мелких отвлекающих движений. Вопрос «какую задачу мы сейчас решаем?» позволяет выйти из глубокой штольни, куда вы только что нырнули, и определить, насколько вам нужно в ней копаться и для чего это все. А при групповой работе вопрос о цели — лучший способ утихомирить бурю обсуждений и уход на второстепенные темы совещания.

Принцип девятый. Переводите общее в частное

Иначе говоря, конкретизируйте и уточняйте все. Любой вывод должен приземляться и демонстрироваться на конкретных примерах. Любое предположение и заявление должно четко ориентироваться: кто, что, где, когда, каким образом и т. п. Любые обобщения должны переводиться в конкретные факты. Если «все блондинки глупы», то следует спросить, кто конкретно из знакомых блондинок подходит под это описание, что глупого она делала и т. п. И получив информацию, сразу же спросить о противоположном (см. принцип 4). Как разновидность этого принципа, всегда переводите  бинарную логику (белое — черное) в градиентную (оттенки серого). Если человек что-то не может, надо разложить это «что-то» на составляющее: где и в какой степени не может, где и в какой степени может, от чего зависит эта степень и т. п. Если что-то нельзя, нужно определить, где, когда, до какого предела можно, а до какого нельзя. Если что-то опасно, то надо определить степень опасности, силу последствий, сравнить с другими опасностями и определить, насколько это опасно в данный момент. И т. п.

Принцип десятый. Описывайте модели

Ищите аналоги того, что происходит с клиентом, в самых разных областях и пытайтесь применить их к ситуации клиента. Это здорово расширяет карту мира клиента. Если бы многие руководители международных компаний знали особенности жизни пчелиного роя, они не делали бы многомиллиардных ошибок, занимаясь слияниями и поглощениями других компаний. Потому что рой, после того как дорастет до определенного размера, делится. А вовсе не покупает себе другой рой.

Тренируя навыки ведения переговоров, сравнивайте их с боевым искусством. Отведите клиента в секцию к хорошему тренеру-рукопашнику. И анализируйте, какие навыки он получает там и как их перенести на то, что происходит в процессе переговоров. Создавая новый бизнес, разговаривайте про тот «генетический код» компании, по которому уже в самом начале будет видно, что компания имеет шанс вырасти большой и могучей, а не маленькой и кривой. Ищите аналогии в том, что происходит в семье клиента, с тем, что происходит в его бизнесе, и в соседней «маленькой, но гордой стране». Пытайтесь предсказать дальнейшее развитие событий. По какой модели будет происходить оно? Читайте литературу на тему того, как закономерности из разных дисциплин проявляются в бизнесе . И тренируйтесь в этом сами. Это делает карту мира очень гибкой и легко перестраивающейся.

Опираясь на эти принципы, можно в буквальном смысле творить чудеса. Например, час обсуждать какую-то сложную организационную проблему, в которой вы практически не ориентируетесь, и на выходе клиент вдруг породит такое ясное и простое решение, которое и вам захочется записать в блокнотик – авось пригодится. Можно выписать свое понимание своей проблемы на бумагу, а затем проработать его по вышеприведенным схемам – и неожиданно наткнуться на решение, которого раньше и не видели.

Главное – это не пытаться сразу искать ответы на поставленные вопросы. А сначала поискать правильные вопросы.

Автор — Александр Сорокоумов

Между драйвом и факапом

Между драйвом и факапом, или где искать мотивацию для самого себя

Почему так случается, что в один прекрасный миг мы вдруг опускаем руки? Казалось бы, есть еще к чему стремиться, вот новый интересный проект, вот масса возможностей, но… Отдых помогает, но ненадолго. Возвращаясь из отпуска в работу, и чувствуя, как уже устали, не успев сесть за стол, мы не находим ничего лучше, чем задуматься о том, как бы себя дополнительно «замотивировать», «простимулировать», чтобы делать эту самую работу. Чем окончательно загоняем себя в ловушку.

Потому, что мотивировать себя – это все равно, что говорить себе «спасибо» за каждый шаг, который вы сделали, за каждую ложку супа, которую вы съели, за каждое решение, которое приняли. Зачем? Посмотрите на любого ребенка, еще не пошедшего в школу: он настолько увлечен своими играми, что ему не нужна никакая дополнительная мотивация, чтобы в них играть. Но посмотрите на взрослого, который уже прошел школу, институт, не одну корпорацию… У него все уже серьезно. Жизнь – это вам не игра. Перегруженный задачами, в постоянном цейтноте, с грузом своей (и не своей) ответственности, он тянет свою лямку. И единственное, о чем он думает, это как бы себя еще дополнительно «простимулировать» тянуть эту лямку поэффективнее.

В крупных городах, вроде Москвы, есть два наиболее популярных вида таких «само-стимулов»:
1. «Драйв» (истеричное накачивание себя восторгом по поводу «Нового! Классного! Дела!»)
2. «Факап» (авральная ситуация, когда это Новое! Классное! Дело!, начатое на голом восторге и не организованное как следует, грозит вот-вот накрыться медным тазом. Причем само слово «факап» уже ругательным не считается — так, нормальный сленг)

Вот и мечется наш бедный коллега-менеджер между «драйвом» и «факапом», как хомяк в колесе, убегая от сидящего рядом с клеткой кота, и надеясь достать подвешенную на недосягаемой высоте морковку. Хотя для решения проблемы с собственной мотивацией надо заходить с совсем, совсем другой стороны. Зачем вам себя мотивировать? Не лучше ли найти то, что лишает вас этой самой мотивации?

Кто умеет водить машину? Ты? Ты? Ты? Пойдете красить кузова…

Первая причина, которая лишает вас мотивации, кроется в вопросе, «А тем ли делом вы занимаетесь?». В своем ли направлении вы идете? Делаете ли ту работу, которая вам по душе, в которой есть яркие и интересные перспективы для вас? В нашем обществе есть такой популярный вид «корпоративного спорта»: игра в «не хочу, но надо». У тебя есть интересный проект? Мы его рассмотрим, но потом… А пока продолжай перекладывать бумажки. Ты хочешь работать с персоналом? На тебе еще в нагрузку кадровый документооборот, секретарские функции  и т.п.

По мере того, как мы включаемся в корпоративную жизнь, это становится нормой, и вот уже мы имеем большого менеджера, который тянет на себе большую часть не своей, но совершенно самостоятельно взятой на себя работы… Потому, что  надо. И потому, что  если не я, то кто?

Многие люди сетуют на то, что у них не развита интуиция, что они не могут заниматься тайм-менеджментом и т.п. Причина здесь вовсе не в «неспособностях». Интуиция – это нормальное явление для любого человека. Да только вы ее не слышите. Ибо если попробуете прислушаться, то первое, что она вам закричит, это: «Ты что делаешь? Немедленно брось!»  А бросать-то нельзя, потому, что надо. Вот и не слушаете вы свою интуицию. Не видите ее.

Теперь берем тайм-менеджмент. Вести тщательный учет времени, записывать длительность всего, что вы делаете в течение каждого дня на специальных бланках, рассчитывать, как более рационально использовать свое время… Если вы тратите время на не свою жизнь, зачем вам его еще и учитывать и использовать более рационально? Ведь все равно как вы его используете – вы его тратите зря по определению!

Даже самый лучший родстер тонет в болоте

Вторая причина кроется в ответе на вопрос, «В подходящей ли среде вы работаете?» Там ли вы  работаете, где вам стоило бы, и с теми ли людьми? По роду своей профессии мне часто приходится сталкиваться с руководителями, которые очень талантливы, сильны, амбициозны… Но тонут в своей корпоративной среде, как тот самый родстер от БМВ в полесских болотах. И что самое интересное, причину они видят совсем не в болоте. А в качестве немецкого автомобилестроения.

Представьте, что вы переехали в новый дом, с уже расставленной мебелью, цветами  и т.п. И вы постоянно задеваете за острые углы плохо расставленной мебели, колетесь о кактусы и чихаете от аллергии на некоторые из растений. И вместо того, чтобы поставить мебель так, как вам было бы удобно, избавиться от острых углов и раздражающих вас растений, вы разрабатываете точные маршруты хождения по дому, вешаете таблички «Осторожно! Острый угол» и надеваете противогаз, проходя мимо подоконника второго этажа. А потом задумываетесь о том, что как-то мало у вас желания приходить в этот дом… Может, надо себя дополнительно мотивировать?

Капля по капле…

Третья причина заключается в несбалансированности вашей жизни. Александр Солженицын в одной из своих работ описывал интересный прием, с помощью которого в сталинских лагерях уничтожались наиболее старательные узники. Прием назывался «дополнительная пайка». Если арестант выполняет общую для всех норму, он получает общую для всех порцию еды. Но если он выполнит определенную дополнительную норму – получит дополнительную пайку… Вот только дополнительная порция еды не компенсировала затраты энергии на ее зарабатывание. И человек постепенно сгорал.

Точно так же мы сгораем, и физически, и эмоционально, если в какой-то из областей нашей жизни мы тратим больше сил, энергии, эмоций и т.п., чем получаем взамен. А если дисбаланс маленький, незаметный… То мы его и не замечаем поначалу. Обращая внимание лишь тогда, когда нам ставят диагноз.

Для выполнения работы 8 часов в сутки не хватает, поэтому мы тратим на нее 10-12, а то и 16 часов. Понятно, что мы забираем время у других областей своей жизни – у отдыха, у семьи и друзей, у собственного развития, наконец. И оставшихся часов нам для полного восстановления не хватает. Мы не успеваем выспаться, сходить в спортзал – и восстановиться физически, мы не успеваем переключить сознание – и восстановить работоспособность мозга, мы не успеваем получить необходимое число положительных эмоций – и восстановиться эмоционально, и т.п. Поначалу это незаметно. Затем у нас может не остаться сил, чтобы это заметить…

При таком дисбалансе организм живет за счет дополнительных внутренних ресурсов. Например, мышечной оболочки желудка, за счет которой покрываются дополнительные траты энергии в стрессе, — и так до тех пор, пока дело не закончится гастритом или язвой.

Можно сказать, что ваша жизнь за пределами работы – это тоже своего рода ресурс, источник энергии. Вам нужно вкладывать в него определенное количество времени и сил, чтобы получать энергию и поддержку с его стороны. И если вы забираете время у этой вашей части жизни, этот ресурс, оставленный без присмотра, тоже начнет истощаться… И никакие ухищрения по самомотивации здесь не помогут.

Самый главный вопрос

А теперь самый главный вопрос, который уже наверняка вертится на языке нашего искушенного читателя: Ну и что? Что конкретно вы предлагаете делать, чтобы от этого избавиться? Какую новую технологию ты попытаешься мне продать?

Увы, но никаких конкретных решений, которые так любят наши замученные жизнью менеджеры, здесь предложить нельзя. Ибо ситуация у каждого своя, и выход из нее придется искать свой собственный. Весь вопрос лишь в том, хотите ли вы искать этот выход. И в том, на что готовы пойти, чтобы этот выход, рано или поздно, найти. Или предпочтете сидеть и ждать, когда кто-то другой придет и скажет, что конкретно вам нужно делать?

Если вы, уважаемый читатель, из тех, кто не хочет сидеть и ждать «конкретных технологий», первые шаги напрашиваются сами собой. Задайте себе те вопросы, про которые говорится в статье. И ответьте на них. Искренне.

Автор — Александр Сорокоумов