Богорац Ольга

Богорац Ольга

Психолог, тренинг-менеджер

Образование

  • Московский городской психолого-педагогический университет, факультет психологии (дневное отделение, закончила в 1999 году)
  • Специальность:    Педагог-психолог

Ключевые навыки и достижения

  1. Руководство проектом по организации внутреннего обучения сотрудников.
  2. Мотивирование новичков (отсроченное получение доходов), опытных продавцов (повышение стрессоустойчивости).
  3. Системная психологическая работа по оказанию помощи выхода из эмоционального кризиса в рамках бизнес-процесса.
  4. Изменение внутренних установок специалистов всех уровней для формирования клиентоориентированности, увеличения продаж, адекватного отношения к сотрудникам.
  5. Ведение специалистов в постановке и достижении профессиональных задач посредством поэтапных коуч-сессий с результатом увеличения личных продаж специалистов и продаж группы более 30%.
  6. Достижение поставленных целей семьи через психологическую работу.
  7. Обеспечение достижения менеджерских, психологических, педагогических задач через:
  • разработку программ обучения для специалистов, продавцов, родителей, детей;
  • детальное обучение групповой и индивидуальной работе с продавцами, агентами, специалистами, клиентами;
  • контроль качества работы специалистов по проведению обучения посредством супервизирования;

Результат: поэтапное достижение целей специалистов и клиентов в перечисленных областях.

Контакты

Мобильный телефон:    (905) 584-70-09 (с 15.00 до 21.00)
E-mail:    guds_oa@mail.ru

Статьи в нашем журнале

  1. Работа с агрессией

 

Работа с агрессией

Работа с агрессией

С агрессией мы встречаемся очень часто, особенно в больших городах. Агрессия может быть в отношении себя, может быть в отношении других. Сейчас я хочу поговорить о той агрессии, которая проявляется в отношении других людей, но направляется не по адресу.

Многие из нас сталкиваются с людьми, с которыми страшно находиться рядом — чаще это люди, имеющие над нами власть – формальную или неформальную. Например, — родители, начальники, близкие родственники или «друзья».

Чем характеризуются «страшные люди»? Высокой степенью агрессии, проявляемой к нам и, возможно, к другим. Это выражается криком, «холодным» или злым выражением лица, оскорблениями, «стальным» тоном, угрозами. Большинству трудно выдержать такой натиск. Чаще всего «жертва» реагирует на агрессора уклонением от конфликта (ушел в другую комнату), извинениями, слезами и т.д. Но, к сожалению, для агрессора подобная реакция означает следующее: «я слаб, и бороться с тобой не буду».

Поэтому, в следующий раз, когда нужно будет от «жертвы» чего-то добиться, напугать, агрессор просто воспроизведет тот же стиль поведения и добьется нужного себе результата.

Этот круг является порочным как для агрессора, так и для «жертвы». И вот почему. Что происходит с человеком, который вытерпел от другого угрозы, оскорбления и т.д.? Ему внутренне плохо, он переполнен чужой агрессией, и, либо она будет направлена на него же самого (аутоагрессия: «как я мог», «какой я размазня»…), либо на других, естественно более слабых (дети, подчиненные и близкие родственники). Так и получается замкнутый кругМоя знакомая, менеджер по продажам, рассказала мне историю. Своего начальника она считает авторитарным. Он кричит на своих сотрудников и унижает их публично. Его боятся не только женщины-подчиненные, но и мужчины. При этом прослеживается его желание получить признание от других в наивысшей степени (его фотографии висят в каждом кабинете сотрудника). Он обучает других людей, при этом старается сделать так, чтобы конкурентов рядом с ним не было – в их рабочей группе осуждается передача друг другу профессионального опыта и использование творческого подхода к работе. То есть, его потребность в любви, признании не удовлетворена, поэтому он не готов делиться этим с другими.

Соответственно, как только он чувствует угрозу в чем-то для себя, он начинает яростно защищаться (в его случае – нападать). В то же время, как только он чувствует слабость другого – его ярость увеличивается в разы.

Причина подобного поведения долгое время не была известной, до тех пор, пока она не встретила его на улице вместе с семьей. Рядом с начальником была жена, дочь и маленький сын. Сотрудница и члены семьи были друг другу представлены. Разговор зашёл о предстоящих новогодних праздниках. Жена руководителя, несмотря на первичное знакомство с подчиненной мужа, на протяжении всего разговора демонстрировала неуважение к супругу и его рабочему коллективу. Почти в каждом ее высказывании звучал сарказм, при этом она, что называется, все время «лезла на рожон». Начальник реагировал на ее выпады ответной агрессией, она – обидой, он – чувством вины. И так около 20 минут. Рядом стоявшие 25-ти летняя дочь и маленький сын воспринимали ситуацию спокойно, как привычную.
К слову сказать, этот начальник сделал хорошую профессиональную карьеру – он является менеджером среднего звена и руководителем двадцати подчиненных. Но при этом, как оказалось, не уважаем собственной женой.

Мы выходим на выше описанный круг – мужчина не может  решить ситуацию дома – он начинает «отыгрываться» на тех, кто в его подчинении.
Решить происходящее без вреда для себя и других, можно только выйдя на разговор с тем, с кем реальный конфликт. На это требуется большая смелость, но если нам уже задана подобная задача, значит, мы сможем с ней справится.

Как это можно сделать?

1. Задайте себе вопросы:
Почему вы находитесь рядом с этим человеком, что он значит для вас? Вы его любите? Так ли уж необходимо иметь с ним дело?
Возможно это псевдодруг, который просто самоутверждается за ваш счет, и которого вы можете заменить на ценящего и любящего вас.
Если же это жена, муж, отец, мать, сестра, то есть близкий родственник, вам точно необходимо разрешить возникшую ситуацию. У кого-то на разрешение уйдет неделя, у кого-то годы. Если вы ее не разрешите, она вас догонит.

2. Подготовка к разговору
Какие отношения вы хотите видеть с этим человеком (опишите для себя на бумаге). Если сложно сформулировать желаемый характер отношений, то нарисуйте таблицу, где в левой колонке – описание имеющихся отношений (что не устраивает), в правой – какие отношения хотите иметь. При этом четко прописывайте наблюдаемые желаемые и нежелаемые действия. Например, неуважение, может проявляться в криках, оскорблениях или насмешливом взгляде. Соответственно, уважение, в спокойном тоне, доброжелательном взгляде. Опишите, что именно происходит у вас.

3. Напишите положительные аффирмации (формулировки) желаемых отношений в настоящем времени, например

  • Сейчас  — Повышает на меня голос
  •  Хочу — Говорит спокойно
  • Аффирмация — Мой муж говорит со мной спокойно и доброжелательно

4. Повторяйте аффирмации каждый день. Желательно их повесить или наклеить в то место, куда вы часто обращаете свой взгляд. Возможно, это будет ваша записная книжка, ваш компьютер или дверь вашего шкафа. Постарайтесь сделать так, чтобы кроме вас эту записку больше никто не видел.

Аффирмации нужны для того, чтобы настроить себя на изменения. Читая их, вы начинаете верить, что с вами нужно обращаться по-другому, вы достойны уважения и любви. Они также готовят вас к разговору с «агрессором», если вы не можете решиться на него сразу.
При сложной ситуации, недели может быть достаточно для внутренней подготовки к разговору.

5. Найдите близких для вас людей (это могут быть друзья, подруги, коллеги по работе, родственники), которые целиком поддерживают вас в вашем решении защитить себя от «агрессора». Скажите им о своем намерении поговорить с этим человеком. Обозначьте дату предстоящего разговора (это поможет вам перешагнуть страх).

6. Если поведение «агрессора» повторяется, дождитесь следующего случая.

И сделайте следующее:

  • Смотрите ему прямо в глаза
  • Не улыбайтесь
  • Держите спину прямо
  • Не извиняйтесь и не оправдывайтесь

Скажите четко: ЧТО вы не готовы больше терпеть и какого впредь ожидаете к себе отношения.

При повышении на вас тона, действует следующее: несколько медленных вдохов и выдохов для восстановления внутреннего спокойствия и уверенности, твердым тоном говорите свой ответ. При систематическом повторении подобного приема, снижение тона «агрессора» происходит само по себе.

Что делать, если вас постоянно перебивают: не бойтесь, перебивайте в ответ, даже если это начальник. Это метод «отзеркаливание». При возможности говорите «я договорю» и договаривайте свою мысль. Эффект будет такой же – вас начнут слушать.

Если вас начинают безосновательно запугивать мерами дисциплинарного характера, восстановите дыхание. Помните, что запугивание используется для того, чтобы добиться вашей мгновенной реакции, часто это страх. Когда человек испытывает иррациональный страх, он перестает трезво рассуждать.

Ваша реплика на оскорбления (начальника): «вы считаете, что сотрудников можно оскорблять?» Если вдруг ответ «да»: «я уверена, что ни один человек не имеет право оскорблять другого» (таким образом, вы ставите себя и его на одну планку – вы оба люди и имеет одинаковые права).

Ваша реплика на повышение тона и оскобления (родственника,…): «Смени тон!» Требуйте этого до тех пор, пока тон не изменится.

Важное составляющее подобных разговоров: У ВАС НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ВНУТРЕННЕЙ АГРЕССИИ НА ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА. Следите за дыханием и спокойствием. Иначе подобные приемы приведут вас к драке.

«Отзеркаливание» позволит «агрессору» получить то, что он посылает вовне.

Сохраняя уверенность, вы создадите уважение к себе (и не только во взаимоотношениях с начальником). При этом, вы не дадите возможность чужой агрессии проникнуть в вас, соответственно, круг разомкнется.

Автор — Богорац Ольга

Корпоративная культура. Короткая история внедрения

Корпоративная культура. Короткая история внедрения

Клетка. В ней 5 обезьян. К потолку привязана гроздь бананов, к которым ведет лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к ней с явным намерением — достать банан. Как только животное касается лестницы, в потолке открывается кран, и всех обезьян обливает холодной водой.

Через некоторое время другая обезьяна пытается достать лакомство – снова открывается кран, и  происходит точно то же самое. Когда за дело берется третья обезьяна, остальные оттаскивают ее от лестницы, не желая холодного душа.

Теперь убираем  из клетки одну обезьяну и сажаем туда новую. Заметив бананы, она сразу же пытается их достать. Однако злые сородичи тащат ее прочь от лестницы, чем вызывают ее недоумение и ужас. После третьей попытки животное понимает, что поесть не удастся.

Убираем из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запускаем новенькую. Увидев бананы, она, в свою очередь, намеревается сделать то же, что и ее предшественницы. Но как только она подходит к лестнице, все обезьяны дружно на нее набрасываются. Причем та, которую заменили первой, демонстрирует в этих атаках наибольший энтузиазм.

Постепенно заменяя всех обитателей клетки, придем к ситуации, когда в ней окажутся пять новых обезьян, которых водой вообще не поливали, но и они не позволят никому достать банан. Почему?
Потому что здесь так заведено.

Эксперимент с обезьянами описывает четвертую стадию формирования корпоративной культуры организации, самую зрелую, когда корпоративная культура осознанно формируется компанией , в данном случае, представителем компании, который следит за тем, чтобы обезьяны не ели бананы и, в случае нарушения, льет воду  (существует еще три степени зрелости корпоративной культуры:  1 – когда она отсутствует, 2 – когда культура формируется стихийно, 3 – культура формируется неосознанно лидерами коллектива).

Конечно, в данном примере,  налицо – насилие над членами коллектива. Оно существует всегда, где есть расхождение интересов и норм поведения.  И, как правило, чем  это расхождение больше, тем большее насилие необходимо.

Давление может быть открытым, в виде последующего наказания, как в данном случае. А может быть скрытым. Более гуманным. Иногда и вовсе незаметным. Настолько, что индивидууму кажется, что он сам, добровольно, сделал свой выбор и отказался от бананов.

Вы подумали, что речь о манипуляции? Не-е-е-т! Об идеологической работе. Хотя… можно поставить знак “равно”.

Грамотная идеологическая работа позволяет добиваться соблюдения необходимых норм поведения при полном отсутствии давления на членов коллектива. Например, можно распространить слух о результатах последних исследований: “ О! Ужас!  Оказывается, в бананах содержатся вещества, вызывающие слабоумие!” Или вывесить лозунг: “Отказавшись от банана, ты помог голодающим собратьям Южной Африки!” Или еще что-нибудь в этом роде.

Конечно, рекомендуется сначала провести разъяснительную работу, подробно рассказать о результатах научных исследований или о ситуации в Южной Африке, реализовав таким образом    два первых принципа идеологической работы по формированию  корпоративной культуры – разъяснять и обсуждать.

Ну, а затем не забыть и про третий — поощрять. Поощрять за соблюдение.

Первое время, народ, конечно,  будет иногда  забывать о том, по каким правилам  “все решили” жить. И, может быть, самых забывчивых иногда нужно будет побрызгать водичкой.

Но пройдет время. И вскоре в этой компании разлюбят бананы.  В коллектив будут приходить новички. Но вот что интересно! Оказывается, многие из них тоже не будут  любить бананы. А те, кто их когда-то любил, с легкостью будут отказываться от них.  Почему?

А потому что здесь так заведено.

Да, еще такой важный момент. Бананы в этой компании с тех пор  не едят.  Все.  Даже вожак стаи. И даже его любимая самка.

Автор — Летицкая Марина