Принятие управленческий решений

Принятие управленческий решений

В жизни много соблазнов. Что именно выбрать?

Как не ошибиться? Знал бы прикуп, подстелил бы соломку.

Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется, и верно принятое решение вчера, сегодня уже под сомнением, а завтра ошибочное. Поэтому от руководителя требуется не просто продумать решение до мелочей, учтя все детали, а принимать их очень и очень оперативно.

Принятие управленческих решений психологически тяжелый груз ответственности для нас. Повезло тем, кто умеет это делать быстро и качественно. При такой работе достичь высоких результатов можно за несколько лет. Рассмотрим, каким образом освоить качественный выбор из альтернатив.

Принятие решений состоит из двух компонентов.

Инструменты – помогают просчитать каждую из альтернатив и подготовить информационную базу для принятия решения. Они просты и освоить их можно за считанные недели, доведя до навыка.

Смелость при наличии всей информации помогает быстро принять решение. А также в случае, когда информации не хватает, что особенно часто бывает в конкурентном рынке.

«К черту торпеды – пойдем на пролом», – таков девиз людей с высокой смелостью и не слишком отягощенных инструментальным запасом при принятии решений. Вторая крайность – постоянное оценивание, взвешивание до бесконечности. Эти люди, как правило, редко принимают решения. Их удел – смотреть со стороны за развитием ситуации и «логичное объяснение причин успеха других». Им сложно принять решение. Они всегда думают, что чего-то не учли, и пробуют до последнего ждать и собирать информацию. А тем временем, пока будет получена последняя цифра, первые уже потеряют актуальность. Порочный круг, пока ждем прогноза погоды – погода уже меняется, и опять нет возможности принять «правильное решение».

Помощь рядом. Даешь инструмент!

С опытом руководители вырабатывают интуицию. Она позволяет принимать качественные решения быстро. Как описано в «Кодексе самураев»: правильное решение принимается в течение 7 секунд. Такое возможно, если вы «варитесь» в своей специальности 5–7 лет. Примерно за этот срок формируется профессиональная интуиция. Чтобы ее выработать, следует заложить хорошие основы. Основой профессиональной интуиции являются качественные инструменты расстановки приоритетов. Выделим основные инструменты расстановки приоритетов в делах:

  • принцип Парето;
  • матрица Эйзенхауэра;
  • матрица сравнений.

Для того чтобы отсеять большую часть наших дел, требуется некий критерий. Мерилом выступает соотношение 80 : 20, или принцип Парето. Применительно к тайм-менеджменту он гласит следующее: 20% всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80% результата. То есть в любой области однородных объектов есть неравномерность распределения. Польза правила Парето – это четкое соотношение 20 : 80. Ключевая часть всегда составляет примерно одну пятую часть всего целого. Зная это заранее, вы можете избавиться от 80% малоэффективной работы. Поэтому если удастся разглядеть эти зерна и отделить их от плевел, мы получаем сильный рычаг роста КПД нашей работы.

Главный вывод из правила Парето: Всегда из массы дел, задач, проектов, целей, и т.д. можно выделить ключевую часть. И размерность этой части составляет одну пятую от общего объема.

Важно верно подобрать критерий, который будет разделять дела на 20 и 80. Здесь могут быть различные варианты: «цена вопроса» – и тогда 20 дел из ста дают 80% денег, а 80 дел дают 20% денег. Будущие перспективы, отношения с окружающими и т. д. – все это может выступать как шкала оценки в правиле Парето. Рекомендую использовать вопрос, помогающий качественно зачистить рабочий день, «Каковы отдаленные результаты решения данной задачи?»

Задайте ряд вопросов перед выполнением дела. Если я выполню эту задачу, что произойдет через день? Неделю? Месяц? Год? Решив эту задачу, какие выгоды получу через день? Неделю? Месяц? Год? Если откажусь ее выполнить, что потеряю через день? Неделю? Месяц? Год?

К примеру, вы выбираете между двумя контрактами. Один – на 1000$, второй – на 5000$. Ваш выбор? Наверное, 5000. Добавим дополнительную информации касаемо контрактов. Первый – это ежемесячно 1000$, а второй – разово. Еще усложним выбор. В первом случае вам требуется выполнить работ на 10 часов, чтобы отработать условия контракта. Во втором – 100 часов. Каково теперь ваше решение? Наверняка изменилось. Вы отдаете предпочтение первому. При таком многофакторном выборе правило Парето уже не спасает. Здесь самое время рассмотреть матрицу сравнений.

Проиллюстрируем механизм матрицы сравнений на примере выбора ноутбука.

Мы решили купить ноутбук. Выбор происходит между двумя моделями. Они представлены в таблице.

Модель Цена, $ Вес, кг Время работыот аккумулятора Размер диагонали, дюймы
Compaq M700 600 3 1,5 13
Fujitsu Siemens Р-7010 1600 1,3 6,5 10,5

Чтобы определить, какому лаптопу отдать предпочтение, мы выделяем ключевые характеристики каждого ноутбука (условно – критерии сравнения). Цена, вес, время работы, диагональ становятся качественными характеристиками. Каждую модель оценим по всем критериям и внесем эти данные в графы. Заполняем таблицу. Цифровую оценку каждого качественного критерия модели обозначим как количественные характеристики. Получается, у нас 4 шкалы оценки двух ноутбуков. По каждому из них проведем тендер и посмотрим на результаты.

Модель Цена, $ Вес, кг Время работыот аккумулятора Размер диагонали, дюймы
1 Compaq M700 600 3 1,5 13
2 Fujitsu Siemens Р–7010 1600 1,3 6,5 10,5
Победа по критерию 1 2 2 1

По цене и диагонали выигрывает Compaq M500, а по весу и времени работы – Fujitsu Siemens Р-7010. Ситуация 50 на 50. Что делать? Возможны несколько путей. Во-первых, добавить дополнительных характеристик – расширить диапазон критериев выбора. Во-вторых, выделить ключевые характеристики среди уже имеющихся. Выделить важное можно, только исходя из цели – «зачем нам ноутбук?»

В случае «ноутбук для командировок» ключевыми критериями из представленных становятся вес и время работы.

В случае «рабочая лошадка для дома» ключевые – цена и размер диагонали.

В нашей таблице мы убрали критерии скорость работы, память и т. д., поскольку они либо примерно равны, либо незначимы для нас. К примеру, цвет лэптопа одному безразличен, а другому – критичен. Это отбрасывание критерия на уровне вкуса. Также, при реальном сравнении отбросить качественную характеристику разумно после ее оценки. И если результаты у обоих ноутбуков равны, поступаем, как в уравнении с равными членами, – убираем их.

Подведем итоги в виде краткого алгоритма составления матрицы сравнений

  1. Определяем цель сравнения.
  2. Выбираем два и более реальных объекта сравнения.
  3. Набрасываем качественные критерии, 5–7 шт.
  4. Вносим исходные данные (заполняем таблицу количественными значениями).
  5. Проводим поединки по каждому из критериев, определяем кто выиграл.
  6. Исходя из цели выделяем ключевые критерии.
  7. На основе ключевых критериев принимаем решение.

МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА

Два параметра, которые описывает любую задачу:

«ВАЖНОСТЬ» – критерий как в принципе Парето.

«СРОЧНОСТЬ» – насколько задача близка к крайнему сроку своего выполнения.

Рисунок Матрицы Эйзенхауэра

Если все дела поделить по двум критериям, то получатся четыре квадрата. Условно обозначим квадрат «важно-срочно» как «А». Дела, не терпящие отлагательств. Их нужно делать немедленно. Этот квадрат – как пожар, требующий вашего сиюминутного вмешательства. Если задачу нужно сделать сегодня и она, по Парето, попадает в 20% ключевых дел то это и есть задача категории «А». Представьте, что завтра у вас будет 2, 5, 10 дел, которые нужно сделать именно завтра и которые достаточно важные. Как назвать такой день? Цейтнот. Аврал. Правда в том, что 80% авралов человек планирует себе самостоятельно. Сознательно или бессознательно, мы не учитываем факторы и переменные, которые и приводят к тому, что мы работаем ежедневно в ситуациях аврала. Логичный вопрос: как этого избежать? Откуда берутся эти «А»-вралы?

80% горящих дел приходят потому, что мы не уделяем внимания квадрату «В» – важным, но не срочным делам. Именно отсюда растут корни кочевников. Как только вы обошли своим вниманием этот квадрат, он тут же о себе напоминает, совершая кочевнические набеги – и вот вам форс-мажоры. Работайте с ними. Тушите пожары.

В квадрате «В» три важнейшие группы дел:

  • здоровье;
  • обучение;
  • регулярные задачи.

Подробнее о каждой из них.

Здоровье. Сегодня или завтра съесть витаминку – не срочно. Сегодня или завтра сделать пробежку, зарядку – не срочно. Профилактика никуда не горит.  Можно отложить и на завтра. Но если так поступать ежедневно, то в итоге мы получаем болезнь, знак того, что пора уделить организму внимание. Один мой знакомый, руководитель крупной московской компании, потерял контракт на 450 тыс. долларов из-за того, что в день сделки у него разболелся зуб. Челюсть просто раскалывалась, и ему пришлось полдня пролежать в кресле стоматолога. Кто знает, что такое зубная боль, его понимает. Однако самое интересное он рассказал спустя несколько недель.

– У меня за неделю до даты контракта начал побаливать нижний коренной зуб. Да все времени не было. То одно, то другое. Постоянно в делах. Боялся упустить важное. Как оказалось, упустил куда большее – потерял 450 тыс. долларов. Теперь действительно понимаю, что здоровье не может быть на втором месте. Здоровье – это первостепенный приоритет успешного руководителя.

Некоторым нужно на личном опыте понять цену здоровья. Как говорится, пока не заболеешь – не сможешь оценить состояние стопроцентного здоровья. Чтобы научиться ценить что-то, нужно попробовать обойтись некоторое время без этого.

Обучение. Как и в случае со здоровьем, обучение – важное, но не срочное дело. С возрастом понимаешь, что в детстве не дали тех навыков, которые сейчас ох как нужны. В университете учили-учили тонны знаний, из которых дай бог только 5–10% реально пригодились к 30 годам жизни. Вот снова аврал – срочно осваиваем новый программный продукт, латаем дыры студенчества в плане общих практик и т. д. Задача успешного управленца – поставить на регулярную основу получение новых знаний и навыков. Следует взять за ориентир такие цифры: минимум раз в полгода проходить курсы повышения квалификации. И суть здесь не в дипломах и возможности списать это на затраты. Важно, чтобы это были реальные, практичные знания. Применить которые можно уже на следующий день после пройденного обучения. И самое главное, как уже было сказано выше – пользу в работе приносят только те знания, которые доведены до уровня Навыка и Привычки. Поэтому, как только вы получили новую порцию знаний – практикуйте их, чтобы быстрее перекачать на верхние этажи подсознания.

Регулярные задачи. Резервное копирование данных, наведение порядка на рабочем столе и т. д. Все, что требуется делать ежедневно, недельно, месячно. Каждый период времени определенные дела требуют вашего внимания. Если вы своевременно их выполняете, то вы на 80% снижаете авральность своей работы. Как вам такой масштаб? Вы бы хотели на 80% сократить свои рабочие пожары? Тогда приступайте к зачистке квадрата «В». Они ждут вашего внимания. Ждут молча. Они не кричат как «А». Но если вы про них забыли, они придут как авралы. И тогда будет поздно бить себя в лоб и кусать локти, говоря «кто ж знал». Теперь вы знаете. Поэтому если ваша работа по-прежнему продолжает быть авральной, вы делаете это уже осознанно. Вопрос один: зачем вам это?

Пример

Компаний Zander. Участники тренинга получают задание написать список авралов произошедших за последний месяц. После этого идет рассмотрение каждого случая и оценка это «А» или «В». Менеджер проекта зачитывает список. Все идет хорошо, все согласны, но вот следующий пункт вызывает бурное обсуждение:

— на прошлой неделе у клиента замерз кондиционер. Мы потратили два дня на его «отогрев», работая в авральном режиме. Это однозначно внешний форс-мажер, «А».

— как это? Это не форс-мажер, а твоя непредусмотрительность – включается в разговор Алексей, непосредственный руководитель подразделения.

— откуда я мог знать что завтра он замерзнет? – защищается менеджер.

— сколько надо времени, чтобы принять меры «анти-замерзания»?

— 2-3 часа.

— Коль, в Интернете каждый день бываешь. Погоду смотрел? Что там, -32 по Цельсию! А значит пулей надо лететь к клиенту, выделить 3 часа на подготовку кондиционера к таким условиям. Это задача «В». И если бы ты это сделал, не пришлось бы потом 2 дня жить в аврале.

Все участники, однозначно согласились с тем, что это «В» — задача которую можно было сделать заранее, а не ждать пока она созреет до «А»-врала.

Третий квадрат обозначим как «С» – это задачи срочные, но не важные. Пустышки. Вы отдали им свое время, а взамен ничего. Как лотерейный билет без выигрыша. В чем опасность таких дел? Жизнь, к счастью, конечна, а «С» делают ее пустой. Нам следует заранее определиться, кто такие эти «воры времени», как они к нам подходят. На что они нас ловят, ведь мы каждый день отдаем частичку своей жизни таким паразитам, как ожидания, очереди, пробки, пустые звонки, бесплодный поиск в Интернете, «мертвые» клиенты.

Важно понять, что от таких самозванцев следует ставить сильный щит.

Про оставшийся квадрат просто забудьте. Для вас, как управленца их не существует. А если такие есть – вы не управленец!

Кстати, если вы поставили себе четкие цели, то оборона от «C» выстраивается автоматически. Мозг изначально блокирует «воров» времени при наличии четкой, амбициозной цели. Соответственно постановка цели работает и на приоритеты, оборону вашего рабочего графика и личной жизни.

Таким образом, если вы прочли данную статью, то еще один человек стал частью большой когорты руководителей знающих «тайный трехбуквенный код» приоритетов:

А — авралы

В – плановые задачи

С – воры времени

Данные знания, переведенные в умения и навыки, помогут вам при ежедневной работе с плановыми и входящими задачами. Приоритеты не позволят вам потонуть в бездне постоянно растущей информации бизнес среды.

В целом общие выводы по матрице Эйзенхауэра.

  1. Дела А можно сократить на 80% за счет ежедневного выделения внимания квадрату «В».
  2. «С» – воры времени, следует выстраивать линии обороны своего времени от таких дел.
  3. Постановка целей помогает нам выстроить работу по приоритетам.
  4. Планировать можно только задачи «В». «А» – приходят сами, вы не знаете, сколько завтра будет форс-мажоров. «С», если есть защита, вам не помешают.
  5. Если из 20 рабочих дней 4 дня вы задерживаетесь на работе на час-два, это нормально. 20% – авралов это здоровый пульс бизнеса. А вот если вы 16 рабочих дней допоздна только и работаете – это показатель того, что пора взяться за квадрат «В».

Автор — Александр Горбачев

Переговоры: что ведёт к провалу?

Переговоры: что ведёт к провалу?

Общение  – это основа человеческих взаимоотношений. Общение присутствует абсолютно во всех сферах нашей жизни. Частным случаем общения в деловой сфере, или сфере бизнеса, являются переговоры. Переговоры – это один из ключевых моментов в ведении бизнеса. Успешный бизнесмен всегда умеет чётко поставить условия, настоять на своём мнении и добиться выполнения своих требований. Другими словами, успешный бизнесмен умеет провести переговоры в свою пользу. Специфика переговоров состоит в том, что общение, которое происходит во время их проведения, не реализует чувственную и эмоциональную сферы, но служит для навязания своей воли оппоненту.

В этой статье  будут описаны основные ошибки, приводящие к невыгодному для вас исходу переговоров. Возможно, что-то из описанного ниже, вы заметите у себя, и это позволит вам, в дальнейшем  успешно проводить переговоры, контролируя проблемный аспект.

Итак, а теперь сами ошибки:

1. Отсутствие критики авторитета

Очень часто бывает так, что при проведении переговоров все требования оппонента, являются для Вас обязательными для выполнения, вы даже не пытаетесь критиковать эти требования, не говоря уже о том, чтобы выдвинуть свои. Это происходит из-за того что вы ставите статус оппонента априори выше своего, и всё что он говорит для вас становиться истинной в последней инстанции. Притом обоснованием статуса оппонента может служить любое обстоятельство: возраст, пол, место работы и должность, полученное образование. Зачастую это обоснование не имеет прямого отношения к делу и является псевдорациональным.

2. Снятие ответственности

При проведении переговоров, да и в повседневной жизнь часто бывают ситуации, когда человек боится нести ответственность за принятое им решение. В таких ситуациях вы просто-напросто передаёте инициативу в проблемном для вас вопросе оппоненту, а он в свою очередь начинает навязывать вам свои условия. Это происходит, потому что для вас психологически легче выполнять чужие требование, чем опасаться, что вас обвинят в неправильности ваших решений. Тем не менее, попробуйте вспомнить как часто вы привлекали кого-нибудь к ответственности за то, что он принял неправильное решение и какие меры наказания вы при этом использовали.

3. Боязнь конфликта

Конфликт всегда воспринимается человеком крайне негативно, люди в большинстве своём совершенно не готовы к конфликту. Потому многие возможности, открываемые в результате переговоров, остаются незатронутыми только из-за того, что они могут привести к конфликту. Пугает даже сама возможность  конфликта. При таком положении дел в более выгодной ситуации, оказывается тот, кто проявляет большую устойчивость к конфликтам, тот, кто готов пойти на открытое противостояния или хотя  бы открыто и твёрдо предъявить свои требования. Зачастую происходит так, что если оппонент идёт на конфликт, то вы стараетесь уступить свои позиции, лишь бы предотвратить конфликтную ситуацию, не разбираясь, даже в том, чем этот конфликт вам угрожает и какие трудности, кроме психологических, он несёт. Задумайтесь, как часто с вами бывают такие ситуации.

4. Непонимание собственных интересов

Эта ошибка происходит из-за недостаточного изучения ситуации. Очень часто человек в погоне за своими текущими целями, может упустить моменты связанные с другими текущими или долгосрочными планами. При этом оппонент может сознательно подводить вас к невыгодному в общем случае решению, уступая те позиции, которые важны для вас на данном этапе.

5. Эмоциональное восприятие оппонента

Личная зависимость от мнения и реакции оппонента – это гарантия провала переговоров. Если вы будете бояться обидеть, разозлить своего оппонент, ждать от него одобрения или наоборот разозлитесь на него, то это неизбежно приведёт к провалу. Во-первых, вы не сможете адекватно оценивать — ситуацию чувства и эмоции будут заглушать голос разума, во-вторых, эти же чувства будут сковывать Вас в действиях и поступках. Например, вы не сможете довести положение дел с оппонентом до желаемого только из-за того, что пожалеете его или побоитесь потерять его уважение. Задумайтесь, что для вас важнее мнение оппонента или ваша выгода? Тем не менее, не стоит ограничивать себя в проявлении эмоций, если это приведёт к успешному исходу переговоров.

Приведенное здесь описание наиболее частых ошибок в переговорах весьма условно, легко заметить, что все они взаимосвязаны. Это обусловлено тем, что в реальности к провалу приводит не какая-то одна из этих ошибок, а некоторое их сочетание. Притом это сочетание в каждой ситуации и для каждого человека совершенно особое.

Первым шагом, на пути к успешному ведению переговоров, является осознание таких ошибок у себя. Осознание своих слабых и сильных мест позволит вам контролировать ситуацию так, как это будет удобно для вас.

Автор — Егор Канчар

Как не разорваться на работе

Как не разорваться на работе

Я за вас свою работу делать не буду!

Армейский фольклор

Итак, вы – руководитель. Возможно сочетание руководства с владением фирмой, возможно, что вы руководите подразделением – это уже не столь важно.  Важнее другое: у вас есть некое количество подчинённых, которые скорее подопечные. Вас разрывают на клочья дела и заботы, вы вдруг в один не самый прекрасный день вдруг замечаете, что с некоторых пор живёте на работе. И вас не очень-то этот расклад вдохновляет. Что будем делать? Разгоним неуклюжих подчинённых и наберём новых? А где гарантия, что они не окажутся ещё хуже? Верно, такой гарантии нет. И даже поведаем по секрету: есть гарантия обратного эффекта.

Новые подопечные с очень высокой долей вероятности будут работать хуже прежних. По крайней мере – первое время. И вам, вместо того, чтобы поехать на заслуженный отдых, придётся ходить за каждым новичком и заносить ему хвост на поворотах. Ничего в этом удивительного нет. Даже при условии, что свежий сотрудник уже имеет опыт деятельности в вашей области, новая фирма для него – это новые контакты, новое рабочее место и новые условия.

Чтобы во всём этом освоиться, требуется время, и порой – немалое. Но и это – не всё. Ротация кадров в надежде, что, наконец, будет найдено «то, что доктор прописал» — не панацея, и обычно не приводит к желаемым результатам. Вы по-прежнему разрываетесь на части, и у вас ощущение, что не хватает не только времени, но ещё как минимум двух-трёх голов и десятка рук. Да и ноги запасные не помешали бы…

Станьте магом!

«И следить лично!

Без этих ваших фокусов с раздваиваниями и растраиваниями.

Без этих ваших дубелей.»

Аркадий и Борис Стругацкие,

«Понедельник начинается в субботу»

В одном из ранних своих произведений братья Стругацкие нашли замечательный выход из описанной ситуации. Любой сотрудник, владеющий азами магического искусства, мог создать своего дубля, назначенного для выполнения рутинных задач различной степени сложности. Получить зарплату, сгонять за пивом, убраться в кабинете, помочь, подержать, привинтить-приколотить, стой там, иди сюда, пошёл вон, не мешай… В общем, есть масса дел, которые можно выполнить самому, но лучше бы их кто-то за нас сделал. Вот для этого всего дубли и предназначались. Настоящие мастера могли создавать сложнейших, самопрограммирующихся дублей. И даже посылать их в командировки вместо себя, или, там, на Учёный совет. Короче – доверять им работу уже весьма непростую и ответственную. Ну что же, скажете вы – это всё замечательно, а нам-то, не магам, что делать? Откуда дубля взять? Да ещё такого, чтобы действительно можно было на него переложить солидный кусок работы, и не опасаться, что он её провалит. Верно – не маги, но это и не нужно. Станьте магом сами.

Это просто – есть два волшебных слова, за которыми стоит целая система не вполне магических действий. Но эффект! Вы сами почувствуете, насколько он будет волшебным. Разве не волшебно: у вас вдруг, впервые за многие последние месяцы появилось свободное время! Как уж вы им распорядитесь – это ваше личное дело, но что время появится – это гарантировано! Итак, что же это за заклинание такое? Всего два слова:

Делегирование полномочий

Секретарша выбирала приблизительно подходящий по содержанию штемпель и клеймила им бумаги. Больше всего она налегала на осторожную резинку: «Тише едешь – дальше будешь!», памятуя, что это была любимейшая резолюция начальника. Работа шла без задержки. Резина отлично заменила человека. Резиновый Полыхаев нисколько не уступал Полыхаеву живому.

И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

Что же за магия в таком коротком заклинании? О, это волшебство огромной силы: оно позволяет получать свободное время. Разумеется, не в избытке, но всё же количество его достаточно, чтобы вздохнуть спокойно и разогнуться. «Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована». Это ежели по-научному, а проще говоря – передайте часть своей работы подчинённым. Не просто поручить и проконтролировать выполнение, а передать полностью, вместе с ответственностью за результаты и правами самостоятельного принятия решений по процессу. Вот однажды вы решили: всё, хватит убиваться над каждой бумажкой и звонком, пора привлечь в процесс подчинённых. Решить-то просто, а выполнить? Ведь что происходит сейчас? Вы стараетесь тянуть на себе все лямки общего рабочего цикла, которые только существуют. Даже поручив сотрудникам исполнение тех или иных задач, вы не даёте им полной свободы действий, тем самым привязывая самого себя к процессу исполнения этих задач.

Припомните, сколько раз на дню к вам прибегает кто-либо из подчинённых, дабы просто подписать какую-то очередную бумагу. Или звонит вам, желая утрясти детали соглашения, ФИО адресата или возможное смещение сроков. При этом просуммируйте время, потраченное на подпись документов, переговоры и звонки, и вы поразитесь, как же это вы умудряетесь ещё что-либо делать, кроме этих самых «перепорученных» задач! Фактически вы ничего никому не поручали. Именно так получается, если вы не можете на время выполнения той или иной части рабочего цикла быть от неё полностью свободным. Да, право подписи – право руководителя, но нельзя же по полдня заниматься проставлением автографов на бумагах. Можно, конечно, воспользоваться методикой товарища Полыхаева из незабвенного «Геркулеса», но при этом от изучения содержимого документов, предъявляемых на подпись, никуда не денешься…

Плюсы и минусы

Итак, необходимость вроде бы понятна. Посмотрим, какие положительные эффекты мы получим от применения нашего заклинания.

1. Передача полномочий — хороший способ мотивации. Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности, и при этом – стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.

2. Поручения — способ обучения людей. Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) – вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. По сути, такой сотрудник – уже не простой «дубль», а сложный самообучающийся. Создаётся, так сказать, привычка к самостоятельности – и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.

3. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи. Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия «генерального», при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения «на лету», путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов, и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.

4. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой. Это даже расшифровывать не нужно – тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже «командирской» будут выполнять «командирскую» работу – экономия выйдет ещё более ощутимой. Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых – сделают порученное не намного хуже меня? С первым случаем применения полномочий – вопрос скорее кадровый, хотя эти вопросы прочно связаны с общими принципами делегирования. Если короче и проще – не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия. И тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь. А вот насчёт «сделать не хуже»… Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, каковое улучшение без передачи полномочий было невозможным. Наконец, это ведь первый шаг. Дальше ваш сотрудник будет справляться успешнее, ибо приобретёт опыт и знания, которых ему не хватало в начале. А вы получаете постоянный свободный кусок времени, который можете использовать по своему усмотрению. Ну как, дальше объяснять стоит?

Положительные эффекты

Отрицательные вероятности

Снятие части нагрузки Возможен ущерб качеству
Больше возможности для успеха рабочей группы Работа может быть не выполнена
Развитие новых навыков у подчиненных Требуются более развитые связи с подчиненными
Сокращение временных затрат на выполнение делегированных функций «Сильные» личности могут представлять угрозу авторитарному управлению
Повышение эффективности групповой работы Усложняется процесс принятия решений
Творческий подход к работе Уменьшается количество стимулов

Когда именно делегировать полномочия?

«– Где же выход из этого исхода? – взволновался Бомзе.

— Мне срочно нужна резолюция Полыхаева. Я не могу без резолюции»

И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

В общем, пользу от передачи полномочий мы более обсуждать не будем. Принимаем это как данность. И действительно – вопрос не в том, передавать их, или не стоит. Вопрос иной: когда именно и в каком объёме их передавать? Для начала разберёмся, когда.

1. Когда работу может хорошо выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда. Звучит это достаточно цинично, но тем не менее – это реальность, от которой не спрятаться и не убежать. Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

2. Вам не хватает знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи. Тоже вполне обычная рабочая ситуация. Вы не можете уметь всё, причём даже то, что вы знаете и умеете делать, вы умеете не одинаково хорошо. Не бойтесь признать тот факт, что с некоторыми вашими обязанностями ваши подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше вашего. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями. И не нужно ревновать – мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберётся, разве нет?

3. Рутинные мероприятия. Стандартная рабочая канитель. Как раз то самое, ради чего товарищ Полыхаев завёл себе комплект резиновых резолюций. Однако резина могла заменить Полыхаева, но вас-то она заменить не в силах, и не надо. А надо – переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

4. Выполняемое задание может способствовать профессиональному росту сотрудника. Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

Ничего не забыли?

Ну что же, решено – приступаем к пресловутому делегированию. И сразу же упираемся в массу вопросов. Какие именно полномочия передавать, а какие – не стоит? Нужно это делать на срок выполнения данной конкретной задачи, или можно делегировать постоянно? Кому и что именно имеет смысл передавать из обширного набора ваших функций? И так далее, по списку. Попробуем перечислить ещё некоторые аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты.

1. Требования к результатам и возможности исполнителя Если вы хотите, чтобы делегируемые задачи и полномочия были бы выполнены не хуже, чем до этого их выполняли вы сам, то приготовьтесь слегка разочароваться. Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. И вряд ли вам повезёт, и вы получите именно такого сотрудника в своё распоряжение. Скорее всего, он первый блин таки скомкает. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Есть два типа руководства: постепенное повышение требований и изначальное их выставление по полной программе. Выбор, разумеется, за вами, но помните, что метод «большого болота» (подвести человека к незнакомому болоту и дать ему задание сходить на ту сторону и вернуться) могут спокойно перенести только люди с достаточно крепкими нервами. Так что при определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Иными словами, не заставляйте неподготовленного спортсмена сразу ставить олимпийские рекорды. Если же уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.

2. Ваши отношения с подчиненными. Эта часть – очень щекотливая и сложная в психологическом плане. Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением. Может показаться, что, передавая служебные полномочия, руководитель делегирует работникам и свою ответственность. Это не совсем верно. Да, степень ответственности подчинённого за выполнение делегированной задачи выше, чем его предыдущая ответственность, но это ни в коем случае не означает, что руководитель перекладывает свои проблемы с собственной больной головы на здоровую голову сотрудника. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач он делает виноватым во всех грехах именно сотрудника. Это – прекрасный способ лишиться грамотных и ответственных работников, ибо кто же по доброй воле станет выносить такое обращение? Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если у этого руководства есть претензии к ним. Если вы сняли с себя ответственность и переложили её на подчинённого, вы таким поступком подставили его под удар, заслонились им. Это – однозначный признак, как говаривал сын турецко-подданного, «бледной немочи и организационного бессилия». Принятие же на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них. Само собой, лавировать между этими крайностями очень непросто. Но именно в этом и состоит талант руководителя. С одной стороны, не допускать панибратства, а с другой – не ощущать себя Пол Потом, Пиночетом и аятоллой Хомейни в одном лице. Впрочем, это уже другая история.

3. Насколько свободно вы себя чувствуете, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее от вас? С одной стороны, при передаче полномочий неизбежна определённая ревность к исполнителю. Всё-таки, до этого момента вы худо-бедно справлялись и без всяких самозванцев. А тут приходят молодые да ранние, и забирают себе… Стоп-стоп, а не понесло ли нас? Нам что, жалко поделиться лаврами?

 

Время – в деньги

Время – в деньги

Работаю начальником отдела маркетинга в российской торговой фирме. На мой взгляд, в этой фирме я достигла «потолка»: возможности для дальнейшего профессионального развития исчерпаны. Хотелось бы устроиться в крупную западную компания — там я готова начать карьеру даже с более низкой позиции. Но чтобы претендовать на должности в западных фирмах, необходимы знание иностранного языка и профильное высшее образование. Английским я владею хорошо, а вот второму условию мое резюме не соответствует. У меня диплом инженера, хотя всю жизнь я проработала в маркетинге. Из-за сильной занятости не могу найти времени для получения второго высшего образования. Посоветуйте, что предпринять в подобной ситуации?

Ирина М.

Отвечает Александр Горбачев, генеральный директор компании Consulting Group Time-M:

Первый вариант решения – выбор формы обучения, требующей минимума временных затрат (дистанционное образование или e-learning). Второй подход — освоение тайм-менеджмента. В этом случае у Вас высвободится время, которое Вы сможете посвятить учебе, используя вечернюю или заочную форму обучения. Мой опыт показывает, что во многих случаях сильная занятость означает отсутствие качественной организации труда. Вам, Ирина, стоит задуматься: правильно ли расставлены приоритеты в Вашей работе? Закон Парето гласит, что 20% усилий приносят 80% результатов. Выясните, что входит в эти 20% усилий, т.е. какая конкретно деятельность обеспечивает достижение результата.

Есть еще один способ высвободить время для учебы  – повышение эффективности работы сотрудников отдела. Как правило, переработки руководителя возникают в следующих случаях:

  • Не полностью укомплектован штат подразделения;
  • Неверно распределены задачи между сотрудниками;
  • Подчиненные не обладают необходимой квалификацией.

В первом случае Ирине следует поставить перед руководством вопрос о найме новых сотрудников. Во втором — пересмотреть их функциональные обязанности. В третьем – разделить отстающих на две группы. Первую группу (наиболее перспективных сотрудников с низкой квалификацией) оставить в отделе и направить на дополнительное обучение. Вторую (самых «слабых» работников) – уволить.

Если же у Ирины недостаточно развиты навыки делегирования полномочий, я могу порекомендовать ей следующее:

  • Поручать конкретному сотруднику, прежде всего, те задания, которые он выполняет быстрее и лучше, чем кто-либо другой;
  • Задачи, которые появляются раз в полгода/год, выполнять самостоятельно (это сэкономит время на объяснение подчиненному сути задания, которое вряд ли повторится в будущем).

Кроме того, маркетинг предполагает владение определенными технологиями и компьютерными навыками («слепая» печать, использование «горячих» клавиш в офисных приложениях).  Команды, которые Вы используете каждый день, выполняйте с помощью «горячих» клавиш и обучите этому подчиненных.

Кадры для эффективного бизнеса

Kadry2 В книге представлены основные методы отбора персонала, в том числе нетрадиционные, описываются требования к кандидатам и специфика подбора различных категорий работников, рассматриваются особенности рекрутинга как бизнеса и деятельность кадровых агентств, обсуждаются основные компоненты мотивации. Книга написана опытными практиками в области подбора кадров и предназначена для широкого круга специалистов, работающих с персоналом: от сотрудников (директоров) малых предприятий и рекрутинговых агентств до руководителей службы персонала крупных компаний.

Глава из книги в нашем журнале

(публикуется с согласия издательства Генезис)

Методы отбора кандидатов

От авторов

Вследствие активного роста экономики и стремительного усиления конкуренции во многих областях российский рынок труда в настоящее время как никогда динамичен. Растущий дефицит кадров делает проблему поиска и отбора специалистов все более актуальной. Реалии сегодняшнего дня таковы, что рынок и конкуренция являются теми регулирующими факторами, которые позволяют квалифицированным специалистам «перетекать» в наиболее перспективные отрасли бизнеса, в компании с более выгодными условиями труда и возможностями профессионального и карьерного роста. Этому помогают большое количество информационных ресурсов и современные Интернет-технологии. Профессионалы получили возможность выбора и придирчиво смотрят на то, что им реально предлагают работодатели.

На тему управления персоналом, или «человеческими ресурсами» (в западной терминологии), написано немало книг. И несмотря на это состояние работы с персоналом во многих организациях оставляет желать лучшего. Далеко не все работодатели осознают, что одним из определяющих факторов эффективности бизнеса выступает профессионально организованный подбор персонала. Еще совсем недавно лишь очень немногие отечественные руководители понимали важность проблемы мотивации персонала. В связи с этим в данном направлении почти не велись научные разработки, и даже сегодня крайне мало учебных курсов, посвященных построению действенных систем мотивации персонала. А ведь недаром стало расхожим выражение «Кадры решают все!»

В отличие от отечественных предприятий, большинство западных компаний уже давно ориентированы на построение долгосрочных отношений с работниками. В результате продуманного подбора и отбора сотрудников, создания соответствующей системы мотивации персонала в таких компаниях весьма низкая текучесть кадров.

Понимание важности данной проблемы и побудило нас написать книгу на столь интересную и увлекательную тему, как подбор и мотивация персонала для эффективного бизнеса. Бизнес-аналитики прогнозируют особую актуальность тематики работы с персоналом в ближайшие годы. Многие эксперты сходятся во мнении, что в России уже наступил кадровый кризис. Особенно непростая ситуация складывается в производственной сфере. Так, на многих предприятия средний возраст производственных работников около 50 лет, и он продолжает увеличиваться, а молодежь преимущественно стремится к административно-управленческой работе (включая бухгалтерию, экономический и юридический отделы).

В настоящее время на лекциях и семинарах по кадровому менеджменту вопросов от слушателей поступает предостаточно. Значит, интерес к теме и потребность в этих знаниях есть!

Политика найма в нашей стране весьма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от корпоративной культуры и системы ценностей предприятия. Часто выбирают кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения конкретной работы на занимаемой должности. Однако далеко не всегда. Многие руководители кадровые проблемы осознают только тогда, когда думать о них бывает уже поздно, да и средств на это может уже не хватать, если фирма на пороге кризиса! Поэтому перед тем, как вы начнете читать эту книгу, предлагаем взять на заметку слова: «Фирма начинается со службы персонала».

Предлагаемая вашему вниманию книга адресована прежде всего специалистам службы персонала. В ней представлены две важные составляющие работы с кадрами: подбор и мотивация персонала. Как показывает опыт, в большинстве случаев недостаточно подобрать хороших работников, нужно еще суметь их эффективно мотивировать.

Стойко придерживаясь тезиса «Краткость — сестра таланта», мы постарались не мучить вас излишним теоретизированием и наукообразием формулировок. Хотя некоторые из них все же пришлось «прописать» более подробно.

Надеемся, что книга поможет вам освоить основные процедуры профессионального подбора кадров и более основательно разобраться в подходах и методах мотивации персонала.

Оглавление

От авторов

Глава 1. Отбор персонала

  • Эффективный сотрудник: профессиональные и личностные требования
  • Подбор и отбор кадров
  • Методы отбора кандидатов
    • Биографический метод
    • Собеседование
    • Психометрия, тестирование
  • Погрешности в оценке кандидатов

Глава 2. Работодатель и кадровые агентства

  • Помощь работодателям в подборе персонала
    • Кадровые центры учебных заведений
    • Кадровые агентства
    • Рекрутинг как бизнес
    • Общее представление о рекрутинге
    • Рекрутинг в России
    • Виды агентств по подбору персонала и тенденции их развития
    • Основные технологии подбора персонала
  • Этические заповеди агентства по подбору персонала
  • Структура кадрового агентства
  • Консультанты по подбору персонала и рекрутеры
  • Взаимные ожидания работодателя и кадрового агентства
  • В каких случаях компаниям выгодно обращаться в кадровые агентства
  • Наиболее распространенные ошибки и причины неудач при подборе кадров
  • Рекрутинг без ошибок
  • Завершающие этапы работы рекрутингого агентства
  • Чем еще поможет кадровое агентство
  • Особенности подбора различных категорий специалистов
    • Особенности подбора топ-менеджеров
    • Особенности массового рекрутинга

Глава 3. Нетрадиционные методы оценки персонала

  • Детекция лжи
  • Соционика
  • Астропсихология

Глава 4. Мотивация работников

  • Стержень эффективности управления
  • А у вас есть мотиваторы?
  • Поощрения и взыскания: кнут и пряник
  • Система мотивации персонала
  • Основные компоненты мотивации персонала
    • Система оплаты труда
    • Система информирования персонала
    • Социальный пакет в системе мотивации работников
  • Подходы к мотивации высшего и среднего менеджмента

Приложения

  • Приложение 1. Лист самооценки работника
  • Приложение 2. Аттестационный лист работника
  • Приложение 3. Лист самооценки юриста
  • Приложение 4. Аттестационный лист юриста
  • Приложение 5. Опросник деловой направленности личности
  • Приложение 6. Соглашение о намерениях
  • Приложение 7. Проект Этического кодекса взаимодействия всех участников кадрового рынка

Словарь терминов

Список литературы

Купить книгу в Интернет-магазине издательства Генезис

Кадры для эффективного бизнеса

Методы отбора кандидатов

Методы отбора кандидатов

Большинство предпринимателей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное мышление, это помогает. Однако субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего только эти ресурсы, может оказать ему плохую услугу. Да и любой опыт — из прошлого, а действия партнера, подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении могут стать специально разработанные и многократно апробированные на практике методы диагностики.

К психодиагностическим методам, которые наиболее часто используются при профотборе, относятся биографический метод, наблюдение, интервью, тестирование, экспертный опрос.

Не имея специальной психологической подготовки, руководители, как правило, прибегают к биографическому методу. Специалисты по персоналу должны владеть широким арсеналом средств и применять наиболее эффективные из них. А сами методы должны быть проверенными и научно подтвержденными.

На практике и руководители, и менеджеры по персоналу используют порой совсем неожиданные способы отбора кандидатов, не имеющие никакого отношения к методам, которые будут подробно описываться ниже.

Так, по рассказу одной женщины-кандидата, ее тестирование проходило в виде обеда с руководителями радиостанции, куда она нанималась в качестве менеджера отдела продаж. Работодатели проверяли, солит ли она пищу перед едой. «Может быть, они оценивали гибкость моего характера?» — предположила она. Другая соискательница — должности секретаря — вспоминает, как ее заставили набирать текст в прокуренной комнате. «Двое из руководителей курили сигары, а бывший секретарь не могла переносить табачного дыма. Как оказалось, я не могу тоже»…

Одна из кандидаток поделилась личным опытом поиска работы. На протяжении четырех месяцев она безрезультатно охотилась за работой в банковском бизнесе. Практически в каждой организации ей предлагали различные виды тестирования. По ее мнению, компании возлагают на эти тесты неоправданно большие надежды. Трижды ей не удалось пройти тестирование, нацеленное на проверку ее способностей к работе в банке. Казалось, что ни одну из этих компаний не интересовал ее 18-летний опыт работы, в том числе обучения новых сотрудников. Самым неприятным, по ее словам, было то, что ответы не были ни правильными, ни неправильными — так ей заявили во всех трех случаях. Просто она узнала, что набранные баллы не позволяют ей перейти на новую ступень собеседования. Во время одного из тестирований ее усадили за компьютер в главном холле банка на обозрение всем проходящим мимо сотрудникам и дали 2—3 часа на то, чтобы ответить на 50 вопросов, состоящих из 50 школьных алгебраических уравнений. Через 50 минут она поняла, что тестирование провалено, и этот случай больно ударил по ее самооценке. «Таким образом компании теряют очень много ценных потенциальных сотрудников», — было ее итоговое мнение.

«Понятно, что существуют хорошие, плохие и очень плохие способы оценить пригодность соискателя для той или иной работы. Методы отбора должны быть привязаны к вакансии, на которую претендует соискатель. Работодатели должны быть уверены в том, что их оценки объективны. В большинстве случаев в крупных компаниях все делается намного лучше. Более мелкие компании пытаются все делать по-своему», — говорит Кэрол Раддер, руководитель компании «DiscoverME», службы по оценке персонала, ориентирующейся на выявление личностных характеристик соискателей. Работая консультантом по подбору кадров, она столкнулась со случаем, когда руководитель принимал на работу лишь тех, кто был капитаном в своей баскетбольной или футбольной команде! И следует отметить, что подобные случаи встречаются не только на «диком Западе». Работая менеджером по персоналу в крупной отечественной компании, автор этих строк проводил собеседования и тестирование со многими кандидатами на работу.

Одна из кандидаток, симпатичная молодая женщина рассказала о весьма интересном варианте построения корпоративной культуры в одной из подмосковных компаний. Важным требованием при приеме на работу были ежедневные совместные утренние пробежки, точнее даже кроссы. Правда, красивая местная природа этому способствовала. Вот только после кросса нужно быстрее домой, чтобы ополоснуться. А если живешь не близко? Благо, на работе есть душевая, однако не все удобно, да и переодеться ведь нужно. И это не единственное требование, исходившее от руководителя фирмы(!). Не менее важным было требование разгрузочного дня (оздоровительное голодание) для всего персонала фирмы — каждую среду. При этом выйти на перерыв и «втихаря перекусить» было невозможно, потому что охрана по средам на обед не выпускала! Ну что тут можно еще добавить? Как сказал Герберт Прокноу, «выражение «политика компании» означает: «Разумному объяснению это не поддается».

Рассмотрим более подробно рекомендуемые читателю методы и приемы отбора кандидатов.

Биографический метод

Биографический метод в профотборе — метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности.

Предприятие-работодатель имеет право определять перечень представляемых документов о кандидате. Обычно это резюме, дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или повышении квалификации, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т. п.

Биография претендента на вакантное место чаще всего изучается по резюме или специально составленной анкете.

Резюме, написанное кандидатом, надо прочитать очень внимательно и критически. Оно может сориентировать в принятии решения о встрече. Оформление и содержание резюме несет определенную информацию о человеке, которую опытный специалист по персоналу может прочитать, как говорится, между строк. Резюме, присланное агентством, с которым фирма-работодатель сотрудничает уже достаточное время, как правило, вызывает больше доверия, но все же и в этом случае нужно перепроверять указанные в нем сведения. Это можно сделать при обсуждении кандидатуры с ведущим менеджером агентства, задав ему интересующие вопросы, а также непосредственно во время собеседования с кандидатом.

Поскольку резюме зачастую не содержат всей необходимой информации, кандидату дается для заполнения специальная анкета, разработанная с учетом специфики компании и конкретной работы. При поиске сотрудника через агентство можно предложить менеджерам агентства присылать вместе с резюме кандидата заполненную им анкету.

Отдельно необходимо сказать о рекомендательных письмах и характеристиках, которые предоставляет кандидат. К хвалебной информации, содержащейся в них, нужно относиться разборчиво и весьма критично. Рекомендательные письма, как правило, выдаются по запросу работников, поэтому большинство из них заполнены исключительно одобрительными отзывами о покидающем организацию работнике: бывший работодатель может казаться добрым и заботливым, избавляясь от нежелательного сотрудника.

Чтобы составить по-настоящему достоверную характеристику, ее автор должен хорошо знать того, кого он рекомендует, его сильные и слабые стороны. На практике же рекомендательные письма часто пишутся (или подписываются) руководителями, которые толком даже не знают, чем занимался работник.

Важно проверить рекомендацию (например, по телефону) через бывшего руководителя и сослуживцев кандидата, при этом можно получить ценную дополнительную информацию. В настоящее время специалисты по персоналу практикуют обращения к прежним работодателям кандидатов с просьбой оценить их бывших работников по определенному перечню качеств. Еще больше распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. Формулировка вопросов должна быть продуманной и касаться конкретного поведения работника. Например: добросовестно ли он выполнял свои обязанности? Сколько раз в году не выходил на работу по болезни? В каких отношениях был с коллегами? Какие у него были конфликты? Отказывался ли он ездить в командировки? Были ли у него нарушения трудовой дисциплины и какие? и т. д. При анализе информации о кандидате учитываются частота увольнений, пробелы в работе, а также характер и причины смены рабочих мест. К примеру, у молодых кандидатов перемены рабочих мест могут быть расценены и положительно, поскольку в их основе зачастую — мобильность, гибкость и стремление к лучшим условиям работы. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в процессе собеседования. Учитывается и то, как перемены рабочих мест могли повлиять на расширение практического опыта конкретного специалиста.

Собеседование

Собеседование в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

  • достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;
  • желает ли он выполнять ее при существующих условиях;
  • каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание профессионального совершенствования;
  • как кандидат относится к командировкам, сверхурочной работе и иным специфическим особенностям предстоящей деятельности.

В процессе собеседования важно отследить отрицательные характеристики кандидата, такие как:

  • отсутствие подлинного интереса к данной работе
  • низкий или, наоборот, слишком высокий уровень квалификации для предлагаемой работы
  • слабые деловые качества
  • сильный перекос рабочей мотивации в сторону материальных соображений
  • выраженный индивидуализм и/или неумение работать в коллективе

Готовясь к собеседованию, менеджер по персоналу составляет вопросы, а если фирма сотрудничает с агентством, просит его специалиста представить результаты тестирования определенных качеств личности кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста.

Собеседование включает три условные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности и взаимопонимания, поэтому собеседование обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом важно проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата, стараться избегать отрицательных оценок и критических замечаний. Главная задача основной части собеседования — получить информацию, чтобы оценить качества кандидата, требуемые для данной должности, и принять решение. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно слушал, при необходимости задавая наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный результат и разъяснить кандидату его дальнейшие действия по устройству на работу. В случае отрицательного решения не желательно сообщать об этом кандидату сразу, лучше сделать это через некоторое время.

В процессе встречи и собеседования узнаются и/или уточняются:

  1. физические характеристики кандидата — внешние данные и манера поведения
  2. образование и опыт
  3. уровень интеллекта, общительность
  4. уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности
  5. интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата
  6. личные, семейные обстоятельства

Психометрия, тестирование

По результатам исследования, проведенного Американской ассоциацией по менеджменту, 44% респондентов — специалистов, работающих с персоналом, — принявших участие в опросе, применяют тесты при отборе сотрудников. Более того, свыше 40% компаний из списка Fortune TOP 100 «Лучшие компании, в которых стоит работать», ежегодно составляемого журналом «Fortune» и объединяющего сто лучших работодателей Америки, применяют психологическое тестирование при приеме на работу.

Согласно данным Общества менеджеров по персоналу, наиболее популярными из психологических тестов являются тесты на выявление когнитивных способностей. Но и личностные тесты становятся все более востребованными. Помимо профотбора, все чаще тесты служат определению профессионального роста сотрудников. Многие фирмы, особенно крупные, применяют тестирование, чтобы оценить своих сотрудников и решить, какую должность им можно предложить в рамках структуры организации, чтобы данное назначение оказалось эффективным.

Сразу следует отметить, что психологическое тестирование должен проводить специалист. Самостоятельное применение тестов менеджерами по персоналу, не имеющими специального образования и навыков работы с этим материалом, как правило, чревато проблемами. В результате можно получить неискренние, умышленно искаженные ответы. Обычно кандидат старается представить себя в более выгодном свете и повысить свои шансы на получение работы. И хотя некоторые тесты (к примеру, MMPI) позволяют определять степень искренности ответов, это не всегда помогает справиться с задачей тестирования, поскольку психодиагностическую информацию нужно еще правильно понимать.

Специально подчеркнем, что психологическое тестирование человек должен проходить добровольно, а действия сотрудников службы персонала — соответствовать профессионально-этическим стандартам, принятым в работе психологов. Основные принципы международной ассоциации психологов следующие:

  • принцип компетентности
  • ответственности
  • этической и юридической правомочности
  • конфиденциальности
  • информирования клиента о целях обследования
  • благополучия клиента
  • морально-позитивного эффекта обследования
  • профессиональной кооперации
  • квалифицированной пропаганды психологии

Компетентное тестирование при отборе кандидатов позволяет существенно уточнить данные, полученные при собеседовании. При этом подбор тестов должен соответствовать требованиям психограммы по каждой конкретной должности.

Тест (англ. test — проба, испытание, исследование) — стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого.

Применяемая батарея тестов (в том числе компьютерная) должна отвечать требованиям валидности (соответствия, пригодности) и надежности*.

Валидность теста — это критерий степени достоверности измерения психического свойства (качества, явления), которое хотят измерить с помощью данного теста. По сути, валидность теста — это показатель степени его эффективности.

Различают следующие основные видов валидности:

  • конструктивную валидность
  • валидность по критерию
  • валидность по содержанию
  • прогностическую валидность

Валидность лучших тестов не превышает 80%. Следует учитывать, что валидность меняется в зависимости от контингента людей, которые подвергаются тестированию, а также характера их будущей деятельности. В результате один и тот же тест может быть высоковалидным для одной ситуации, и совершенно невалидным для другой. Рассмотрим подробнее основные виды валидности тестов.

Конструктивная валидность — это критерий качества теста, используемый при измерении какого-либо сложного психического феномена, имеющего иерархическую структуру, измерить который из-за этого одним актом тестирования невозможно. К примеру, психодиагностика интеллекта невозможна без предварительного определения понятия «интеллект» и его структуры. В данном случае степень соответствия структуры интеллекта структуре теста и будет составлять конструктивную валидность теста. В общем она нацелена на определение точности измерения сложных, устойчивых типов поведения, качеств личности, психических явлений.

Валидность по критерию — это критерий качества теста, с помощью которого можно судить об интересующем аспекте психики конкретной личности в настоящем и будущем. Для его определения сопоставляются результаты тестирования с уровнем развития измеряемого признака, качества личности на практике. Так, для теста на технические способности основным критерием их определения будет выступать техническая деятельность конкретных специалистов, оценка их технических способностей с помощью экспертов, хорошо знающих испытуемых в интересующем аспекте на протяжении достаточно продолжительного времени. Оценка при этом дается по шкале порядковой, интервальной или отношений. В целом, применение теста считается оправданным, если валидность по критерию составляет минимум 0,2—0,25.

Валидность по содержанию — критерий качества теста, используемый при выяснении соответствия его области измеряемых психических явлений. Показывает, насколько полно тест охватывает исследуемое множество измеряемых параметров.

Прогностическая валидность — критерий качества теста, предсказывающий характер развития измеряемого параметра в будущем. Данный вид валидности особенно ценен с практической точки зрения. Однако существенным недостатком критерия является то, что он не учитывает неравномерность развития измеряемого параметра у различных людей в будущем.

Надежность теста — это его фундаментальная характеристика, показывающая степень стабильности результатов тестирования при неоднократном обследовании. Может определяться путем повторного тестирования через строго определенный отрезок времени и вычисления коэффициента корреляции между результатами первого и повторного тестирования. При этом важно учитывать, что надежность результатов тестирования зависит не только от качества самого теста, но и от процедуры проведения тестирования (она должна быть одинаковой в первом и последующих случаях) и социально-психологической однородности выборки. Надежность теста может быть различной, к примеру, для подростков, мужчин, женщин, представителей различных социальных групп. Таким образом, надежность теста, выражая степень неточности, возможность ошибки, возникающей при любом тестировании, заставляет искать пути уменьшения этой ошибки, более конкретного, целенаправленного применения теста. Надежность лучших тестов составляет 0,8—0,9.

В целом, для того чтобы методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризуется его неподверженностью систематическим ошибкам при измерениях, то есть состоятельностью при переменных условиях.

На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестирований, проведенных в разные дни. Многие квалифицированные эксперты отмечают, что результаты теста характеризуют человека в определенное время в определенном месте.

Не следует сбрасывать со счетов и волнение кандидатов в процессе тестирования. Профессиональные специалисты, проводящие тестирование, как правило, наблюдают за состоянием тестируемых и в случае необходимости стараются их успокоить.

Другой путь повышения достоверности — сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тестов и собеседования). Чем более сходны результаты, полученные с помощью нескольких адекватных задачам отбора методов, тем они более достоверны.

Помимо достоверности оценок необходима обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью критериев отбора понимают то, с какой степенью точности данный критерий предсказывает будущую результативность кандидата в конкретной профессиональной деятельности. Обоснованность методов отбора относится не к самой процедуре отбора, а к выводам, сделанным на ее основе. Иными словами метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, т. е. измерять не то, что требуется в данном случае.

Обоснованность метода — это степень, с которой конкретный тест, собеседование или иной способ оценки выявляет готовность кандидата к конкретной профессиональной деятельности.

Из всего многообразия тестов важно выделить наиболее подходящие для решения конкретных задач отбора.

В современной практике российских компаний используются в основном западные методики, адаптированные в той или иной мере к отечественным социально-культурным особенностям.

В общем виде все тесты можно разделить на три основные группы:

  • испытания
  • опросники
  • проективные (в том числе графические) методики

К испытаниям относятся следующие группы тестов.

1. Тесты на выполнение отдельных видов работ. Например, прослушивание для музыкантов, тесты на вождение для водителей, программирование для программистов, машинопись для секретарей и др. Кандидату предлагается выполнить конкретное рабочее задание, отвечающее специфике будущей деятельности. Результаты по таким тестам наиболее достоверны в определении профессиональных знаний, навыков и умений.

2. Тесты, связанные с моделированием условий деятельности (метод профессиональной пробы).

Проводимый на тренажере тест на вождение, тесты на определение психомоторных качеств (скорость реакции, принятия решений, рабочих движений и др.). Таким образом, метод профессиональной пробы реализуется в исследовании поведения испытуемого в условиях искусственного включения его в будущую профессиональную деятельность. Данный метод предполагает и применение различных упражнений, максимально приближенных к его будущей реальной деятельности.

3. Деловые и ролевые игры (так называемые «театрализованные тесты»).

Основатель психодрамы психоаналитик Якоб Морено первоначально применил метод разыгрывания ролей в психотерапевтической практике. В западном деловом мире этот метод стал популярным в 80-е годы прошедшего столетия. Деловые игры нацелены на испытание человека (проверку, как он себя будет вести) в ситуациях, приближенных к реальным, с которыми ему придется сталкиваться на работе. Данные тесты все чаще применяются не только при отборе новых сотрудников, но и для того, чтобы оценить профессиональный рост уже работающих и, при необходимости, решить, как повысить их уровень. Деловые игры позволяют получить более-менее ясное представление о том, как человек будет себя вести в команде, что весьма важно для руководителя. Кто из членов команды станет естественным лидером, кто — генератором идей, а кто будет предлагать эффективные пути их воплощения. Например, участники игры, уделяющие большое внимание мелким деталям, подробностям решения задач, как правило, являются прекрасными техническими работниками, хорошими исполнителями.

Однако профессиональная организация деловых игр — весьма дорогостоящее мероприятие, поэтому компании применяют их, в основном, при отборе руководящих сотрудников.

С помощью опросников определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли человеку работать в коллективе, есть ли у него склонности к данному виду деятельности и т. д. Все шире применяются автоматизированные, особенно компьютерные варианты опросников.

Проективные тесты берут свое начало из глубины веков, от различных видов гаданий (на кофейной гуще, расплавленном воске, пламени свечи, полете птиц, небесных явлениях и др.). Современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (например, рисование человека, дерева, дома, несуществующего (мифического) животного и др.). Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. По этим реакциям исследователь пытается понять глубинную сущность, психические особенности личности (например, раскрыть систему личностных смыслов, структуру мотивации и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов — проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр.

Среди проективных методик наиболее популярен тест Роршаха. В нем испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями — пятнами различной конфигурации и цвета (напоминающими чернильные кляксы). На основании того, что увидит испытуемый в этих кляксах, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства характера.

Тест Люшера позволяет исследовать личность работника путем анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. В оригинале стимульный материал представляют 73 карточки различного цвета, в российской психодиагностике распространена упрощенная тестовая методика, применяющая восемь основных цветов. При этом каждому цвету приписывается определенное значение. Важен порядок выбора цветов: первые выбранные цвета выражают явные цели деятельности личности и способы их достижения, последние — подавленные, вытесненные стремления.

Тематический апперцептивный тест (ТАТ) направлен на исследование психических свойств личности по спонтанному описанию тестируемым тех или иных стандартных ситуаций, изображенных на предъявляемых ему рисунках. Это один из наиболее известных тестов на мотивацию достижений. Но, к сожалению, ответы на вопросы ТАТ могут быть подвержены влиянию сторонних факторов. Опытный «сочинитель» может так выстроить описание картинки, что специалист, проводящий тестирование, что называется, «прослезится» от коммерческих и мотивационных устремлений кандидата. И, тем не менее, по утверждениям специалистов (Дэвида Коэна и др.), успешность прохождения данного теста коррелирует как с общими успехами человека в учебе, так и с его экономическим преуспеванием.

Тест Майнера на завершение предложений позволяет прогнозировать управленческий и творческий потенциал менеджеров. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений, которые тестируемый должен дописать самостоятельно. По нему можно судить о различных аспектах мотивации менеджерской деятельности. В других тестах на завершение предлагается досочинить рассказ или дорисовать рисунки.

В целом проективные тесты направлены на выявление скрытых установок подсознания. Эти методы очень хороши, однако больше подходят для тренинговой, обучающей и консультационной практики. Осуществляя профотбор, применять их нужно крайне внимательно, поскольку они требуют, во-первых, очень высокой квалификации специалиста, проводящего диагностику, а во-вторых, учета того, что испытуемый может сознательно исказить информацию. Работа с проективными методиками изначально предполагает искреннее желание испытуемого проходить подобное тестирование, которое бывает в группах тренинга, при индивидуальном консультировании, обучении, но редко встречается при приеме на работу, где испытуемый вольно или невольно «закрывается».

Проективные тесты эффективны при выявлении творческого потенциала личности. В условиях возрастающей конкуренции предприниматели стремятся привлечь сотрудников с развитым творческим мышлением, способным генерировать новые идеи в быстро меняющейся бизнес-среде.

По критерию измеряемого психологического качества можно выделить следующие группы тестов:

  • тесты на уровень интеллекта (тесты на IQ — интеллектуальные тесты)
  • тесты на личностные качества
  • тесты на творческий потенциал личности

Тестов, измеряющих уровень интеллекта, очень много, но большинство из них происходят от двух известных: теста Бине—Симона и теста Векслера. Оба теста прошли испытание на протяжении 70-летней практики их применения и являются наиболее изученными и надежными.

Применяя тот или иной тест интеллекта, важно знать, что автор или авторы теста вкладывают в понятие «интеллект». Например, психолог Гарвардского университета Ховард Гарднер в книге «Множественный интеллект» (1994 г.) выделяет семь видов интеллекта: словесно-речевой, математический, визуально-пространственный, художественный, двигательный, музыкальный и прикладной. При этом очень многие психологи говорят о так называемом «общем (едином) интеллекте», позволяющим человеку довольно эффективно проявлять себя в разных областях жизнедеятельности.

Тесты на IQ (коэффициент интеллекта) помогают выявить наличие отдельных интеллектуальных способностей человека, в том числе:

  • словесно-речевых
  • способностей оперировать с числами — математический интеллект
  • визуально-пространственных
  • исполнительских (особых) — прикладной интеллект

Интересно проследить соотношения разных способностей и их проявлений в практической деятельности. К примеру, баллы по результатам словесно-речевых IQ-тестов (тест Векслера) хорошо коррелируют с успехами в учебе.

Выполняя интеллектуальные тесты, человек использует главным образом конвергентное мышление. Это мышление «специализируется» на решении задач, у которых есть только один правильный ответ. Однако на многие вопросы нельзя дать однозначный, верный или неверный ответ. Например, группа «стратегических» менеджеров ищет новую генеральную линию развития фирмы, которая позволила бы ей обогнать своих конкурентов, или специалисты по рекламе хотят выработать новый действенный слоган — в этих случаях у задачи множество вариантов решения. Некоторые из них будут лучше, другие хуже (зачастую это может показать лишь время), но ни один из них не является единственно верным. Такие вопросы требуют дивергентного мышления. Тесты на IQ реально зондируют лишь конвергентное мышление.

Еще одним недостатком многих интеллектуальных тестов является то, что они нацелены на получение некоторого суммарного балла, отражающего интеллектуальные способности вообще. Но за этим суммарным баллом остаются неразличимыми отдельные сильные и слабые способности человека.

К тому же при всей своей важности высокий коэффициент интеллекта сам по себе не является гарантией успешной работы сотрудника. Многое определяется тем, что требуется для выполнения конкретной работы, а в этом случае на первом месте далеко не всегда выходят интеллектуальные качества. Ведь на практике важно не то, как хорошо вы умеете решать различные головоломки, а то, как вы используете свои способности в различных социальных, деловых ситуациях. К примеру, финансисту (финансовому директору) недостаточно иметь хороший математический интеллект, ему очень важно уметь верно оценивать степень риска и принимать правильные финансовые решения.

К сожалению, тесты на IQ пока не могут выявлять интуицию.

Тесты на личностные качества призваны дать ответ на вопрос о том, что собой представляет кандидат как человек, личность. Выполнение той или иной работы всегда требует от сотрудника определенных умений и подходящего характера. Особенно успех в работе зависит от личностных качеств работника, если его должностные обязанности предполагают работу с людьми.

Отличительная особенность таких тестов в том, что в них оценивается не правильность ответов тестируемого, а его личностные качества. Конечно, не все стороны характера можно оценить с помощью тестов, поскольку каждый человек уникален, но некоторые личностные черты поддаются количественной оценке.

Однако учтите: если кандидат «подготовлен» к тестированию, прошел ни один тест и быстро схватывает его суть, он может сознательно создавать образ своей личности — наиболее «подходящий» для данной работы. Ведь вполне естественно, что человек хочет представить себя в лучшем свете, особенно когда устраивается на работу. «Цель оправдывает средства» — это выражение как нельзя лучше подходит к данному случаю.

В практике диагностирования личностных черт используются MMPI (Миннесотский многопрофильный личностный опросник), СМИЛ (стандартизированный метод исследования личности), тест Айзенка, 16-факторный опросник Кеттелла (тест 16PF), тесты Лири, Стреляу, Леонгарда, «рисуночные тесты», тесты цветовых предпочтений, а также такие экзотические, как графологические (анализ почерка) и физиогномические (анализ черт лица). Эти тесты могут применяться при профотборе, если в службе персонала есть психологи, способные интерпретировать получаемые с их помощью данные. При этом следует учитывать, что ни один из этих тестов не рассчитывался на специальное применение в кадровой службе фирмы.

Весьма популярный и широко применяемый стандартизированный многофакторный метод исследования личности (СМИЛ) — это модифицированный (адаптированный к российским условиям) вариант теста MMPI, разработанного в 40-х годах американскими психологами Дж. Маккинли и С. Хатэуэем для профессионального отбора военных летчиков. Методика построена по типу опросника, при этом оценка результата базируется не на прямом анализе ответов испытуемого, а на данных статистически подтвержденной значимости каждого ответа в сравнении со средненормативными показателями. Одно из важных достоинств метода состоит в том, что автоматизированный способ обработки данных практически исключает зависимость получаемых результатов от личностных особенностей и опыта специалиста, проводящего тестирование. В основу методики положена статистически достоверная математическая база.

Эта методика эффективна в решении сложных вопросов профотбора и профориентации, комплектования рабочих коллективов, расстановки кадров, при изучении социального климата в организациях и на предприятиях. Она находит активное применение в профконсультировании и профориентационной работе психологов.

По результатам диагностики по тесту Кеттелла 16PF выводятся баллы для разных качеств личности (17 факторов первого порядка). Данные по некоторым из этих шкал коррелируют друг с другом, поэтому в итоге образуются 5 факторов (показателей) второго (высшего) порядка. Полный вариант теста Кеттелла позволяет исследовать и уровень интеллекта, и личностные качества.

Тест Кеттелла, а также тест Айзенка наиболее результативны в диагностике степени нервозности личности, что профессионально значимо для некоторых профессий.

Представленные выше тесты обладают одним недостатком: они достаточно громоздки и сложны. Большинство фирм на определение личностных качеств кандидата, как правило, используют более простые тесты. Однако не все психологические лаборатории, предлагая свои психодиагностические методики, подкрепляют новые разработки серьезными и достаточными результатами исследований их валидности, достоверности и надежности.

Весьма интересен тест Майерс-Бриггс, в основе которого лежит психологическая теория личности К.Г. Юнга. Тест содержит более ста утверждений и позволяет описать личность человека по четырем составляющим:

Экстравертированность — Интравертированность;

Осознание — Интуиция (что из них для вас более значимо, приоритетно);

Размышления — Чувства;

Суждения — Ощущения.

Однако этот тест больше подходит для оценки возможности карьерного роста сотрудников внутри организации, чем для решения вопроса о приеме на работу.

На входном контроле (при приеме на работу) удобнее использовать тесты самооценки, например, тест Лири, личностный дифференциал (ЛД) или опросник деловой направленности (ОДН) личности (Приложение 5), а также СМИЛ, результаты которого коррелируют с результатами, полученными другими методами.

По результатам этих тестов складывается личностный портрет кандидата на должность. Созданный самим работником образ можно принимать как декларируемый им. Брать или не брать его на веру и как интерпретировать — вопрос второй, для этого существуют свои методы. Сначала же нужно дать высказаться самому кандидату. Поэтому из спрашивающего специалист по подбору должен на определенное время превратиться в слушающего (воспринимающего всю поступающую от собеседника информацию).

Среди тестов на творческое мышление можно выделить следующие виды:

  • тесты на генерирование идей
  • тесты на межпредметные связи (умение создавать «творческие композиции» особенно важно в рекламном и маркетинговом деле)
  • визуальные тесты (на умение создавать визуальные каламбуры или рассказы по картинкам)
  • тесты на «боковое мышление» (которое, в отличие от обычного, позволяет взглянуть на задачу под нестандартным углом зрения)

Нередко в тестах на творческое мышление применяются сюрреалистические либо иронические рисунки.

Авторы — О. Аллин, Н. Сальникова

Глава из книги «Кадры для эффективного бизнеса» публикуется с согласия издательства Генезис

Сколько рабочего времени может сотрудник использовать в личных целях?

Сколько рабочего времени может сотрудник использовать в личных целях?

— Никогда! Точнее, я про это не знаю…

— А сколько они реально не работают в рабочее время?

— А сколько можно?!

В чем суть статьи? Хотим мы того или нет, сотрудники отпрашиваются и всегда будут отпрашиваться по личным делам в рабочее время. Ребенок, болезнь, бытовые проблемы, кто-то учится и регулярно посещает занятия или сдает сессии. Плюс всякие форс-мажоры с машиной, родственниками и т.д. Факт есть факт – персоналу зачастую нужно рабочее время, чтобы решить свои личные проблемы. Более того, находясь на работе, их действия направлены далеко не на благо компании, а на личные задачи. Факт есть факт. Как тут поступить?

Масштабы хищения рабочего времени

Возможности бездельников ограничены конфигурацией рабочего компьютера…

Фраза найденная в Интернете

Пользователи, делающие покупки в Интернет-магазинах, в три раза чаще совершают их с рабочего компьютера, чем из дома. 45% жителей Москвы, пользующихся Сетью на работе, в последние три месяца пользовались интернет-магазинами. Обследование, показало, что пик онлайновых покупок на сайтах приходится на период 13-15 часов — в традиционное время обеденного перерыва.

Согласно цифрами иного исследования, 90 процентов офисных служащих пользуются доступом в Интернет на работе в личных целях. Согласно результатам исследования, большинство сотрудников тратят на личные дела в Интернете не более получаса рабочего времени в день. Однако реальные цифры на порядок больше. Это связано с элементарным желанием приуменьшить свою «вину» — ведь респонденты прекрасно понимают, что на работе они должны заниматься исключительно работой И, во-вторых, далеко не все пользователи могут действительно контролировать время, которое они уделяют личным делам в течение рабочего дня. Слабое чувство времени не позволяет им адекватно оценить свои затраты.

Данные опроса развернутого на одном их форумов интернета

Используете ли Вы рабочее время в личных целях?

  • Иногда бывает                     53%
  • Да, всегда                              33%
  • Считаю это не неправильным       6%
  • Никогда                                5%
  • Все так делают и я               3%
  • Всего голосов 219

Как видно из цифр, более 80% делают это и считают подобные действия вполне порядочными.

В 2006 году было опубликовано исследование компании Angus Reid Group. По ее подсчетам, только в Канаде служащие, находясь на рабочем месте, за год потратили в Интернете около 800 млн. часов на личные дела. При этом лишь 33% опрошенных сообщили, что в их компаниях существуют какие-либо правила и инструменты, позволяющие регулировать этот процесс. Интересно, что 64% респондентов согласились с тем, что работодатели имеют право следить за их похождениями в Интернете.

Рейтинг наиболее популярных видов нерабочей деятельности на рабочем компьютере, по результатам исследования, выглядит следующим образом. Подавляющее большинство респондентов (86%) читают в Интернете новости, 80% занимаются поиском информации, не связанной с работой. Шесть из десяти опрошенных активно общаются с друзьями через ICQ или другие подобные программы. 60% респондентов читают в электронных библиотеках или на информационных порталах книги и материалы, также не имеющие отношения к работе. Больше половины (57%) участников опроса признали, что используют рабочий компьютер и для скачивания не связанных с работой материалов.

В завершении этой главы показательный случай. Исполнительный директор корпорации Cisco Джон Чамберс (John Chambers) в своем выступлении на конференции Networld+Interop привел такое сравнение: получасовой видеоролик эквивалентен электронной почте за полтора года.)

Самые посещаемые в рабочее время российские развлекательные сайты

  • Знакомства@Mail. Ru
  • Анекдот. Ру
  • Чертовы Куличики
  • Бойцовский Клуб
  • Портал газеты «Спорт-Экспресс»
  • Звуки. Ру (каталог песен в формате MP3)
  • Гороскопы@Mail. Ru

Две модели реагирования

Модель «Даун»

Концепция этой модели реагирования руководства: тотальный контроль и наказание за каждое «не рабочее» действие сотрудника.

Сюда относятся штрафы за курение. 66% опрошенных россиян уверены, что курящие коллеги работают менее продуктивно, тратят много времени на перекуры.  По результатам опроса норвежцы курят на работе больше всех — 26% от числа опрошенных. Последнее место занимает Великобритания (13%).  Это зарубежная статистика. В России курят на работе больше мужчины (31%), чем женщины (23%).

Во многих компаниях принято правило, что курящие сотрудники задерживаются на 30-40 минут, чтобы отработать «выкуренное» время. Однако такая практика применяется в тех компаниях где высшее руководство само не курит. Понятное дело, если курит начальник, то запрещать это делать подчиненным или наказывать их за курение на работе  — глупо, да и не справедливо. Авторитет такого руководителя будет сомнительным.

В этой же модели, на каждый компьютер сотрудника устанавливаются программы шпионы (пример некоторых дается в конце статьи). Они следят в какое время чем занимался сотрудник. Какие программы открывал, какие сайты посещал. Они также позволяют ограничить доступ персонала на опасные сайты (надо сказать, по опыту автора, полезная практика. На порядок уменьшается вероятность заражения компьютеров вирусами, да и меньше спама приходит).

В большинстве случаев шефу достаточно предупредить сотрудников, что им осуществляется постоянный контроль за использованием компьютера. Этого достаточно, чтобы они не использовали его в рабочее время в личных целях. На моих тренингах, в процессе обсуждения воров рабочего времени неоднократно выступали руководители компаний с типичным примером.

Сергей Леонидов «АскоСервисГрупп»:

«Бала проблема с трафиком в компании. После того как я озвучил, что установил программу контроля и ежемесячно будет вестись отчет кто куда и зачем. На следующий же месяц объем трафика упал в 4 раза! И составил разумный объем, оплачиваемый абонентской платой»

Модель «Ап»

В противоположность предыдущей модели, стимулирование персонала в концепции «Ап», нацелена на положительную занятость. Здесь мало присутствует штрафов, акцент сделан на поощрении правильных действий. К примеру, с тем же курением. В компании «Спас-корбет» г. Екатеринбург руководитель ввел премию всем некурящим в размере 20$ ежемесячно. А человеку бросившему курить на работе единовременное пособие в 100$ если он выдержал 3 месяца.

Далее, пример заразителен. В Н-Новгороде руководитель Олег Вячеславович (ТД Колиз) несколько лет назад бросил курить. До этого его стаж мерялся десяткок лет. В течении двух месяце все его подчиненные постепенно также расстались с этой привычкой. По словам топ-менеджеров данной компании, бросивших курить они больше выиграли чем потеряли.

Курильщики считают, что сигарета активизирует работу мозга и позволяет решать рабочие вопросы в неформальной обстановке. Таково было и мнение топ-менеджеров ТД Колиз, когда они курили. Однако, спустя уже не один год, они единогласно заявляют, что заявления курильщиков не более чем миф и самовнушение.

Как говорит Ольга Гаращенко (директор Эксклюзив-консалтинг, г. Новосибирск) я много лет имела эту привычку и считала что она мне помогает в работе: снимает стресс, помогает наладить мосты с клиентом и т.д. На сегодня могу уверенно заявить, что без курения бизнес движется куда лучше и быстрее. Поэтому я однозначно убеждена, что курение на рабочем месте нисколько не помогает работе. Это миф который культивируют курящие чтобы сохранить «свой мирок». Не менять укоренившуюся привычку.

Сотрудники Интернет-монстра Google имеют право официально 20% рабочего времени использовать на свое усмотрение. Это фигурирует в их контрактах. Что это дает руководителям компании? Уверенность в том, что люди не будут воровать рабочее время, ибо официально его можно использовать. Плюс, это акт заботы о сотруднике как человеке. У всех бывают проблемы, а тут компания готова проявить заботу о своем персонале. По словам создателей программы «финансирования личных нужд рабочим временем» они получают высокую лояльность кадров и низкий уровень стресса на работе. В итоге персонал полноценно выкладывается на проектах в которых участвует. Предоставив такой кредит доверия работникам, в ответ Google получила максимальная производительность персонала.

Реально, когда руководители начинают фиксировать временные затраты на курение – то за сутки получается 1,5-2 часа! В итоге среди моих клиентов есть управленцы, которые оставили эту привычку только потому, что «времени жалко». А не потому что сигареты требуют много денег, и вредит здоровью.

По мнению директора по персоналу сети «Ультра» Ларисы Баевой, если сотруднику обеспечить хороший социальный пакет, достойную заработную плату и структурированный рабочий день, ему будет некогда играть в игры, «серфить»  в Интернете.

Вот мнение одного из участников Интернет форума.

Алексей Соболев (интернет-агентство Artus , коммерческий директор)

Решать проблему нужно иначе: контролировать не трафик и почту, а расход рабочего времени. Если в каждый момент времени сотрудник занят работой, которая контролируется, т.е. имеет нормы на сроки и качество выполнения, то ему будет трудно использовать рабочее время в личных целях. И увольнять тогда сотрудника станут не за игры на работе, а за не эффективную работу. А за игры на работе сотрудника увольнять надо его руководителя — плохо загружает и мотивирует.

Сложно не согласиться с мнение Алексея, возможно его совет поможет некоторым читателям.

«Мой бывший руководитель (он же собственник бизнеса) запрещал пользоваться Интернетом в личных целях в рабочее время — только после работы. Сайты, которые посещали сотрудники, контролировал лично и наказывал нарушителя рублем. Кстати, наиболее популярные порталы были попросту закрыты для посещения нашим сисадмином», — рассказывает Павел Георгиев, бывший сотрудник юридической компании.

«Мое руководство интересует только надлежащее исполнение моих обязанностей, так что я спокойно общаюсь на развлекательных форумах, поскольку умею планировать время, — говорит Данил Белешников, ведущий экономист ООО «Мясная корпорация «Евросервис».

Руководители компаний часто застают своих подчиненных, играющих в компьютерные игры, или в Интернете на развлекательных сайтах. Многих топ-менеджеров это нервирует, особенно в период активных работ. Как из этого извлечь пользу? «Ведь, скажем, «пошаговые стратегии» (например, Civilization) помогают мыслить глобально, помогают почувствовать баланс между инвестициями в краткосрочные и долгосрочные перспективы, — утверждает Максим Дорофеев, руководитель проекта компании DC BARS. — В «Стратегиях реального времени» (StarCraft) опытные игроки достигают скорости управления своей армией в три и более осмысленных команд в секунду. Я замечал, что после очередного матча в StarCraft мои подчиненные с таким же темпом шлепали по клавишам, выполняя свою работу. И притом выполняли ее без потери качества. Даже, казалось бы, примитивные «стрелялки» (еще их называют «шутеры»), где главная цель — подстрелить как можно большее количество монстров, способны показать, насколько вы хорошо руководите командой, выполняющей сложные задания, а также продемонстрировать способность самостоятельно принимать решения».

Так что же делать? Разумные решения

Первый – жестко запрещается покидать рабочее место. В данном случае, если требуется отлучиться, сотрудники договариваются друг с другом и прикрывают отсутствующего. Либо с непосредственным начальником решается вопрос «я потом задержусь и отработаю», «я же в выходные выходил» и т.д. На уровне компании и высшего руководства – персонал всегда на рабочих местах. По личным нуждам никто не задерживается и не отлучается в рабочее время.

Второй – официально дается некая квота на решение личных проблем. Она лимитирована требованиями рабочего процесса

Третий – сотрудник сам определяет, когда и куда можно отлучиться, контролируется только суммарное время отсутствия. При этом с него требуется выполнение работы в срок. Главное – не создавать авралов и проблем, своевременно выполнять свои обязательства. Человек сам определяет, когда ему можно покинуть работу, а когда нет.

Возможно следующее сочетание этих схем:

  1. На период испытательного срока – никаких личных проблем в рабочее время. Рекомендуемый период 3-4 месяца
  2. При выполнении плановых объемов работ – возможны отгулы при заблаговременном согласовании с руководителем. Такую схему можно практиковать в первый год работы сотрудника.
  3. Когда сотрудник достиг уровня высокой ответственности – ему можно доверить самостоятельно решать, когда и куда можно отлучаться, а когда нужно быть на работе. Если сотрудник проработал в вашей компании более года.

Автор —  Горбачёв Александр

Горбачёв Александр

Горбачёв Александр

  • Генеральный директор Consulting Group Time-M.
  • Преподаватель в трех Школах MBA (две в Политехнических Университетах и МГСУ г. Москва).
  • Преподаватель Академии международной инвестиционной компании INTWAY
  • Кандидат экономических и психологических наук
  • Автор программ по тайм-менеджменту:
  • Обучил свыше 7000 человек, среди которых порядка 3000 – владельцы и первые лица компаний.
  • Четыре года подряд занимает ПЕРВОЕ место в рейтинге бизнес-тренеров России на ресурсе www.b-seminar.ru Общее количество зарегистрированных тренеров более 1600!
  • Проекты проходили в  60 городах (Россия, СНГ, Латвия, Турция, Израиль, Тунис). В 18-ти городах России открыты филиалы, где регулярно проводятся открытые и корпоративные тренинги.
  • Является Автором:
    • Книги «Тайм-менеджмент в два счета» ИД Питер 2009 год;
    • Мультимедийного курса по тайм-менеджменту для корпоративного университета ГК «Норильский Никель»;
    • Первой и единственной полноцветной книги по тайм-менеджменту в России «Время Руководителя: 24+2» (2007);
    • Инвестиционного подхода в тайм-менеджменте;
    • Многочисленных публикаций в СМИ и деловой прессе: «Генеральный директор» «The Chief», «Maxim», «Элитный персонал», «БОСС», «Компания», «Деловое совершенство», «National Business», «ЖУК» «Екатеринбург» и др. Общий список включает 72 издания! За 3 последних года опубликовано более 200 статей и заметок автора!
    • Соавтор серии из пяти книг для управленцев «Как работать с офисными приложениями в 10-раз быстрее» (2008).
  • Руководитель группы разработчиков лицензионного программного обеспечения        TM-Soft  по тайм-менеджменту.
  • Персональная страничка автора www.timemanagement.ru

Статьи в нашем журнале

  1. Сколько рабочего времени может сотрудник использовать в личных целях?
  2. Время – в деньги
  3. Как не разорваться на работе

Список аудиокурсов

  1. От мечтаний к достижению целей
  2. Быстрое принятие выгодных решений!
  3. Как планировать свой день?
  4. Как выспаться за 4 часа?
  5. Инвестиционная карта привычек

Тренинги

  1. Время руководителя: 24+2

За более подробной информацией обращаться:

  • Consulting Group Time-M
  • Тел.: (495) 649-8352
  • E-mail: info@time-m.com
  • Web:    www.time-m.com

Любовь слепа

Любовь слепа

Цель использования различных «инструментов», применяемых людьми для при влечения партнера, заключается в том, чтобы заставить этих потенциальных партнеров «потерять от нас голову» и, в случае удачи, вступить с нами в длительные отношения (Dion and Dion, 1996). Но что потом? Сохраняет ли физическая привлекательность свое значение после того, как мы «заарканили» своего идеального партнера, и можем ли мы успокоиться (т. е. больше не волноваться о своем внешнем виде), зная, что наш партнер никогда нас не покинет? И наоборот, по-прежнему ли мы находим наших партнеров привлекательными после того, как узнаем их лучше? К сожалению, проводится очень мало исследований для изучения этих вопросов, хотя в последнее время эта тема стала достаточно популярной.

На базовом уровне можно предположить, что люди, вступающие в отношения, не представляют собой tabula rasa; более того, они привносят в эти отношения различные идеалы или образы, которые могут влиять на их развитие как индивидуумов и развитие отношений. Состояние влюбленности связано с фантазиями и «положительными иллюзиями»: это означает, что когда мы кого-то любим, то храним в сознании «идеальный образ» своего партнера, который формируется в процессе развития отношений. Как правило, для этого идеала характерно позитивное предубеждение в пользу нашего партнера, что может способствовать созданию более хороших отношений (Martz et al., 1998; Murray and Holmes, 1997).

Одну из таких иллюзий Суэми и его коллеги (Swami et al., 2007b) назвали «предубеждением слепой любви». Исследователи просили участников дать оценки общей физической привлекательности и привлекательности разных частей тела, таких как глаза, шея, руки и т. д. На основании кривой нормального распределения «оценок привлекательности» участники эксперимента давали оценки самим себе и романтическим партнерам противоположного пола. Результаты этого исследования показали, что как мужчины, так и женщины считали, что их партнеры значительно привлекательнее их самих, и это делает эти оценки в некоторой степени робастными1 (Murstein, 1972). Объясняя полученные результаты, Суэми и его соавторы (Swami et al., 2007b) утверждают, что положительная иллюзия в отношении физической привлекательности партнера может содействовать повышению самооценки. То есть вера в то, что наш партнер более привлекателен физически, чем мы сами, повышает субъективные самооценки, что, в свою очередь, приводит к улучшению самочувствия (Taylor and Brown, 1994).

Это предположение совпадает с представлением о том, что отношения приносят нам пользу как в физическом, так и в ментальном плане (Argyle, 1992; Myers, 1996). Участие в позитивных отношениях, включая брак, связано с более низкой частотой возникновения сердечнососудистых заболеваний, более хорошим умственным здоровьем и более высокой продолжительностью жизни (Myers, 1996). По данным некоторых исследований, люди, которые состоят в романтических отношениях или браке, сообщают об ощущении общего благополучия более высокого уровня, чем люди, не имеющие романтических отношений и не состоящие в браке (Campbell et al., 1994; Diener et al., 1999). Одним словом, состояние влюбленности оказывает положительное влияние на наше здоровье и благополучие, даже если в краткосрочной перспективе нам приходится хорошо потрудиться ради нашей любви.

Авторы — Вирен Суэми и Адриан Фернхем

Глава из книги «Психология красоты и привлекательности» публикуется с согласия издательства «Питер»

Взаимное самораскрытие

Взаимное самораскрытие

Одной из наиболее важных переменных, влияющих на социальное общение, является взаимное самораскрытие, которое связано с обсуждением интимных вопросов (Altman and Taylor, 1973; Vittengl and Holt, 2000). Результаты ряда исследований показывают, что людям свойственно не только больше раскрываться перед теми, кто им нравится, но также испытывать симпатию к людям, которые больше говорят с ними о своих чувствах (Collins and Miller, 1994). Возможно, это происходит по той причине, что раскрытие личной информации и восприимчивость к откровениям партнера играют важную роль в развитии отношений (Laurenceau et al., 19998) и, следовательно, способствуют укреплению связи между людьми (Collins and Miller, 1994).

Еще одна причина значимости самораскрытия в отношениях заключается в том, что обсуждение личных вопросов требует доверия, а именно доверие укрепляет отношения. Любые отношения связаны с риском, и не в самую последнюю очередь из-за того, что мы рискуем оказаться на эмоциональных «американских горках» или стать уязвимыми для своих партнеров. Для того чтобы управлять этим риском, мы должны создать межличностное доверие (Cvetkovich and Lofstedt, 1999), и самораскрытие играет в этом немаловажную роль. Чем больше наш партнер раскрывается перед нами, тем более безопасно мы себя чувствуем и тем больше доверия, в свою очередь, проявляем по отношению к нему (Boon and Holmes, 1999; Holmes, 2002; Rempel et al., 2001). Отношения начинают портиться, когда мы чувствуем, что больше не можем доверять партнеру, и когда понимаем, что он перестал делиться с нами своими сокровенными мыслями.

Расширенным вариантом идеи о том, что самораскрытие усиливает симпатию, является представление, что «набивание себе цены» (т. е. отсутствие первоначального самораскрытия) поможет привлечь желательного партнера. Уолстер с коллегами (Walster et al., 1973) провели ряд экспериментов с целью проверки этой гипотезы и пришли к выводу, что набивание себе цены может быть не столь продуктивным, как кажется. В ходе одного исследования людей с университетским образованием приглашали якобы для усовершенствования компьютерной системы знакомств. Для того чтобы иметь возможность оценки их первых впечатлений о девушке, которая могла прийти к ним на свидание, их просили позвонить ей из офиса. На звонки тех, кто был помещен в условие «легкой доступности», девушка (подставное лицо) отвечала с удовольствием и соглашалась прийти на свидание, а в условии «трудной доступности» помощница отвечала с неохотой и пыталась создать впечатление, что у нее много других свиданий. В разных условиях оценки участников исследования, которые они давали девушке, были очень похожи, что свидетельствует о необоснованности гипотезы о продуктивности набивания себе цены.

На основании полученных данных Уолстер с коллегами (Walster et al., 1973) сделали предположение о том, что максимальным вознаграждением для нас является партнерша, которая доступна нам, но недоступна другим. Для проверки своей гипотезы они использовали ту же самую компьютерную систему знакомств: участникам говорили, что компьютер подобрал для них пять возможных кандидатур для знакомства, и давали им возможность прочитать краткие биографии этих женщин до того, как они сделают свой выбор. К биографиям прилагалась оценка, которую якобы давали эти женщины тем партнерам, которых выбрал для них компьютер (составленная на самом деле самими экспериментаторами). В одном случае эти оценки создавали впечатление доступности женщины, так как она давала высокую оценку всем кандидатам; в другом женщина казалась труднодоступной, потому что плохо оценивала всех кандидатов; а в третьем случае она производила впечатление избирательно доступной, так как давала высокую оценку только участнику исследования. Результаты показали, что женщины во всех условиях привлекали мужчин в равной степени, за исключением женщины с избирательной доступностью, которая пользовалась наибольшим успехом у всех участников исследования.

Авторы — Вирен Суэми и Адриан Фернхем

Глава из книги «Психология красоты и привлекательности» публикуется с согласия издательства «Питер»