О геростратах

О геростратах

Cтранная часть жизни – искусство.. Появилось оно в глубочайшей древности и сопровождало человека на протяжении всех последующих эпох. Менялись люди, формы управления, взгляды на мир, науки, ремесла… исскуство тоже принимало разные формы, исправно снабжая нас разнообразнейшими образами. Откуда же эта человеческая тяга к потрясению, прозрению, приходящему через эстетическое наслаждение или ужасание уродливому..

Я думаю, что искусство помогает осмысливать мир, вынимает из самых дальних и неиспользуемых закоулков наших душ ровно то, в чем мы нуждаемся, дабы оторвавшись от жизни обыденной, задуматься о вечном.

Искусство для меня символ свободы. Художник творит вне времени и пространства, опираясь лишь на свое субъективное видение. Художник рискует тем, что творение его окажется невостребованным и забудется. Но воистину прекрасное и нужное проходит через сито естественного социального отбора, часто обманывая все вероятности и случайности. И мы храним этот фонд духа – самое ценное из сокровищ земли.

Свобода и в жизни человека отдельного сопряжена с риском быть непринятым, с мужеством предстать самим собой и остаться или.. тоже остаться, но в одиночестве. Люди, творящие жизнь свою, несмотря на возможность отвержения окружающими, вызывают мое глубочайшее уважение. Некоторые из тех, с кем сталкивала жизнь, пришли в этот мир собой раньше, чем возможно было согласие с обществом. «Нужны новые уши для новой музыки…» — как писал Ницше.

Так устроен мир.. то, что вчера было возмутительным, сегодня становится нормой. Я люблю людей, своим образом жизни взывающих нас к сомнениям в необходимости привычного благополучия, провокаторов изменений, плевателей на наши памятники. «Каждый мужчина должен изобрести свой
путь». (с) Сартр

Между свободой и виной за непохожесть на других есть огромное пространство выбора. Искусство жизни невозможно без этого выбора «я» или «другие».

Кто они — сегодняшние, выбравшие «я»? Жертвы самомнения? Герои, кровью жизни которых, будут пропитаны полотна духа? История об этом пока умалчивает. Но история и подсказывает.. так было, было не раз.. Так и будет. «Эх, раз, еще раз, еще много, много раз!» (с) Высоцкий

Автор – Заманская Елена

Тело души

Тело души

Я хотел бы вместе с дыханием ветра
войти в гнездо – твою грудь.
Я хотел бы оттуда, чувств не касаясь твоих,
с губ улететь.
Я хотел бы на цыпочках,
как полевые цветы, заглянуть
в сердце твое,
если б я осмелился сметь….

Все-таки насколько прежде чужие люди могут быть приятны друг другу.. И насколько меняются смыслы происходящего.. важны становятся мельчайшие детали тел.. запахи.. шепоты.. Кто сказал, что влюбленность — это полет духа?  Какая чушь! Мы становимся животными. Только не хищными, а
домашними.. живущими в тишине своего гнезда.

Так мы становимся близкими. Приближаясь, прикасаясь.. Кларисса Пинкола Эстес сказала бы — принюхиваясь. Я не решусь так сказать. Все-таки мне хочется украсить происходящее виньетками духа. Но дух вспархивает потом. Птицей или боингом взлетает. И тогда хочется творить!
Тогда падают скалы, закрывающие истину и она открывается мгновенно, ясно и целостно. Наверно, мозгу нужна большая доза эндорфинов, чтобы видеть мир так. Чтобы видеть мир настолько прекрасным, что даже хмурость мокрого рассвета кажется тихим благом. Умиротворение, мир в душе, мир и покой. Гармония? Да.. Гармония состоит из двоих, погруженных в свои теплые чувства. И напитавшись этими чувствами, можно идти в мир и быть в нем иначе. Девственны душой люди, не познавшие этого.. и темны сердцем..

Почему-то много пишут о страсти, но мало о тайне умиротворения, прилетающего как птичка на плечо без усилий, подаренное другим человеком. Теплом его, нежностью его, волнами взаимных мягких чувств. Так любит нас мама. Подаренное другим человеком это благо, блаженство изменяет мир. Без войн, революций, перестроек, без катаклизмов. Дает, не забирая, не выматывая, не выворачивая наизнанку.

Почему же это так сложно? Ну почему? Почему в это райское гнездышко так труден путь? Что за непреодолимые преграды стоят? Что за скалы воздвигнуты между нами и кем?

Мы убегаем от теплых и трепетных чувств. В ежедневную спешку и борьбу.. В достигаторство.. В приобретение вещей. В захват рынков и людей. Но захваченное насильно и усильно никогда не подрит таких чувств. И отягощенный достижениями и покупками человек возвращается в свой
комфортный дом и чувствует пустоту. Все есть, а чего-то не хватает. Не хватает того, ради чего был совершен подвиг — счастья.

И совсем сложно.. Убегаем мы в интеллект и жизнь духа. Проще верить в придуманного могущественного бога, чем в божественность близкого человека и свою. Проще поднять очи к небу, чем рассмотреть того, кто рядом. Проще грезить высоким, не приближаясь к земному, обычному,
доступному. «И невозможное возможно» — сказал Блок. А доступное недоступно.. Жаль..

Когда я задавалась вопросом — какая из религий моя, не сразу хватило пороха признаться даже себе, что я верю в человека. В правдивость его кожи, в тепло взгляда, в дрожь пальцев, в ритм дыхания, в оттенки голоса..

Тело не обманывает, если слышать его. Если не превращать кожу души и тела в целофановую мертвую обертку умозрений своих. Телесность — самая честная часть человека. Легко целовать холодный металлический крест, символизирующий любовь и милосердие. Труднее целовать теплую руку или ногу или попу. Но любовь символическая не есть любовь.. всего лишь мечта о любви, иллюзия по сути. Настоящая любовь телесна. Только тело способно сообщить о стирании барьера между людьми. О доверии. О тепле. О нежности. Эта тонкая ниточка взаимопризнания и взаимопроницания скажет все об отношениях. Прикосновение есть любовь.

С прикосновения начинается наша жизнь в мире. И чистое любовное прикосновение — тот самый рай, в который мы можем вернуться. Забыв кто мы, превратившись просто в людей.

Может быть, большое и видится на расстоянии.. Настоящее же присустствует только в близком контакте. В самых простых и незащищенных расстоянием его формах.

Автор – Заманская Елена

Хороший, плохой, злой

Хороший, плохой, злой

Я знаю много хороших мужиков, которых сгубила выпивка и бабы. Впрочем, тех, кого сгубило желание вести здоровый образ жизни и содержать жену и детей в достатке, все же больше. (из разговора)

Все же больше.. и я все больше думаю именно на эту тему. Мы-женщины из собственной жажды безопасности кастрируем мужскую агрессивность, воспитывая мальчиков слишком хорошими. И если у части из них есть еще шанс спастись, став нехорошими, прибегая к банальным приключениям, восстанавливая мужественность и каким-то способом выражая отказ быть
мальчиками ДЛЯ девочек, то у других, попавших в такие же как в родительской семье с мамой системные условия, шансов нет совсем.

Мне это не нравится.

И сегодня я решила написать о кастрирующем женском поведении. Не совсем в русле психаналитических представлений, ближе мне все-таки гештальт-подход, т.е. то как нечто организуется, как мы делаем это. И кем становятся они — бывшие хорошие мальчики.

То, что значимая женщина может лишить мужчину его мужской силы, первыми заметили психоаналитики. Происходило это в середине века 19-го, а сегодняшние исследователи наблюдают усугубление процесса.

Причин тому несколько. Преобразование семьи, спутывание мужских и женских ролей, женские институты раннего воспитания — это все реалии нашего времени, своеобразная плата за прогресс. Но я не буду касаться процессов социально-исторических — слишком долгая и отдельная тема. Я
хочу описать ровно то, что проиходит с мужчиной при черезчур женском воспитании. Воспитании, ведомом женскими ценностями вообще-то хорошими — душевностью, добром, любовью и теплом, заботой и опекой.

Как сделать из будущего мужчины безвольное существо с быстро угасающей сексуальностью, с потерей вкуса к жизни, к риску, со страхом сделать что-то не так, не угодить своей женщине. Вы встречали таких мужчин? Как, вы думаете, они выглядят? Сгорбленные существа или типичные изнеженные маменькины сынки? Не только.. Вы найдете их среди обычных трудяг, среди
алкоголиков, среди карьеристов, творческих людей и даже путешественников. Не исключаются и донжуаны. Отличительный признак такого мужчины — его по жизни направляет женщина. Острым железным каблучком или доброй мягкой рукой, но направляет. САМ он идти не может.
И не понимает — куда.

Что же с ним произошло и когда? Первоначально кастрирующей бывает мать по отношению к своему сыну, и тогда, став взрослым, такой мужчина ищет себе женщину с похожим поведением. «Как женщина этого добивается? Я намеренно пишу «добивается», поскольку дама ведет себя очень

последовательно и настойчиво. Правда, далеко не всегда осознанно». Ни один из мужчин, встречаемых нами, не идеален. Большинство из них пострадали от извечной женско-мужской борьбы, от демографических катастроф 20 века. В тех же процессах пострадали и женщины. Мы
воспитывались зачастую в неполных семьях и в одинаковых детских садах и школах, переполненных неудовлетворенными женщинами без признаков пола.

По достоверным исследованиям, которым я доверяю, основная мотивация учителей — стремление к власти.

Одним словом, мы встречаемся, ОН и Я, а фон — наше неблагополучие в женских и мужских идентификациях. Даже если мама ничего такого не хотела и не имела ввиду, система воспитания обрушила на мальчика и девочку обязательные сложности. И вот мы уже где-то почти согласны, что сильный пол — он вообще-то слабый и мужчин надо беречь. Что их мало вообще и на
10 девчонок по статистике 9 ребят. И вообще уведут, как только зазеваешься. И все они кобели и козлы. Масса страхов, которыми женщины подпитываются друг от друга. Дааааа.. тяжело и правда страшно.. как тут не начать контролировать?

Способы женского контроля и обуздания мужественности ради обретения своей безопасности я опишу сейчас. Опишу без сентиментального увязания в женской солидарности, поддерживаемой страхом потерять мужчину, контроль за ним, но приводящем к потере себя. К некоторой жесткости в описании меня обязывает тревога за женщин, теряющих в процессах обезоруживания
мужчин свою женственность. «Путь убийства женщины в себе» (с) Олег Нуждов  Мужчины иногда видят это даже лучше нас..

Итак, КАК МЫ ЭТО ДЕЛАЕМ.

1. Женщина-ребенок
Такая она вся к жизни неприспособленая, девочка, боящаяся быть женщиной. Ей нужен родитель, а любовь она понимает как заботу о себе. И мама вообще-то заботится лучше, чем папа. Слабая беспомощная девочка вынуждает мужчину становиться..женщиной. Опекающей и заботящейся мамой. Она реализует образ младенца, о желаниях и нуждах которого должна догадываться «мама». Подобное регулярное поведение демонстрирует не только инфантильность женщины, но и
отвержение мужского начала. Мужчине становится невозможно проявлять присущую ему агрессивность и сексуальность, пугающие девочку.

Эмоционально мужчине так же невозможно обратиться к ней — поддержка исключена. Вечная девочка отнимает очень много ресурсов. И контролирует мужчину своим страхом перед его мужественностью. В мире он живет за двоих, истощая свои ресурсы. А в семье ходит на цыпочках, чтобы не расстраивать младенца. И мужчина, увы, не замечает, как его используют.

Он живет надеждой, что она повзрослеет. Но надежда напрасна — ей невыгодно взрослеть.

2. Женщина-мама
Она всегда все знает за него. Как ему жить, что надеть, что смотреть, как развлекаться. Это обеспокоенно-опекающая женщина. По сути она не доверяет мужчинам. Мужчины в ее представлении — мальчики, которые сами ни за что не справятся. И последовательно она взращивает в них беспомощность, отсекая от домашней жизни. Сделать уборку? Сварить суп? да что вы! Он же все сделает не так! Ее задача — спасать несчастного гибнущего младенца и наставлять его на путь истинный. Он У НЕЕ вечно не знает, дурашка, где лежат рубашки и носки. Иногда она умудряется
руководить за него фирмой. А иногда работать на трех работах и при этом все успевать по дому.
Взрослый мужчина ей не нужен, поскольку тогда не нужна ему она. Как вы думаете — какая у них в паре сексуальная жизнь? Правильно — никакой. Инцестуальные запреты очень сильны.. очень сложно видеть женщину в маме.

Подкупая мужчину излишней заботой, не позволяя ни граму мужской сущности быть израсходованной на себя, такая женщина реализует любовь-власть. Только лишь надеясь, что когда-нибудь, но не очень быстро, не сегодня, ее младенец повзрослеет. Сегодня же она не готова встречаться с мужчиной. Она не знает, чем его встречать. И мужчина уходит. Как правило
в алкоголизм. Если такая женщина не добивается алкоголизма от мужа, то от сыновей-то
уж точно.

3. Женщина-творец
Изменять и развивать — ее кредо. Сделать из алкоголика президента, не меньше. Свои собственные амбиции такая женщина реализует, превращая семейное гнездо в исправительное учереждение. Она покупает много книг, он у нее слушает только нужную музыку. Какой футбол? Театр! Выставка! В
крайнем случае вернисаж. Она сделает из него человека. И книжки по тантре и йоге она принесет тоже. В сексе она будет инструктором. В жизни — тренером. И везде экспертом. Беда в том, что диалог в таких отношениях теряется и стремится к нулю. Женщина стала мужчиной, захватила его
место. Она соперничает, обыгрывает, обходит его на каждом повороте. Но не открыто, а под предлогом заботы о его духовном и прочем развитии. У нее есть четкое представление — каким должен быть мужчина. Туда она его и притащит. Потом он скорее всего уйдет, но пока она об этом не догадывается. Пока.. лидерство мужчины — последнее, что она решится признать.

4. Женщина-ипоходнрик
Она похожа на старенькую бабушку, мучимую недугом. У нее все болит, начиная с головы. Она нервная, ранимая. А он вечно не дотягивает. Он не понимает как она хрупка! Она не выносит запаха сигарет! И громкого голоса тоже! Невыносимо изнуряет себя, вымыв пару тарелок. Пылесос
проглатывает ее энергию как страшное чудовище. У нее нет сил. Единственное послание мужчине, на которое силы остаются — предсмертный хрип:»Помоги!» Она не может без него жить. Она правда болеет, не подумайте плохого. Вообще-то она боится жить, а мужчина, но ручной, наименьшее из зол. Он обязан быть добрым плюшевым медвежонком, чтобы ей было хорошо. А иначе.. приступ чахотки гарантирован. И во всем виноват будет он. Как ее такую бросишь? Солдат старушку не обидит.

Каждая из нас в какой-то момент может оказаться в похожем положении или уже узнала себя. Да, никто не совершенен. Я лишь хочу обратить ваше внимание на то, как это бывает, как организуется. Важно увидеть скрытое. В слабой девочке желание «иметь нахаляву», в женском лидерстве страх
перед мужским, в заботе желание захватить в плен и счастливо избежать этого самой, в самомучительстве страх потери. Мы — женщины. Многовековая история приучила нас действовать скрытно. Так давайте наберемся мужества и раскроем глаза. Мы ведь тоже не ангелы, правда? 😉 И мы не знаем каковы мужчины, пока не встретимся с ними настоящими, не очень нами же
перевоспитанными.

Давайте учиться принимать свои желания только за свои. И женственно принимать отказ мужчин быть такими, какими мы их хотим. Они сами что-то хотят. Этого можно не слышать и гнуть свою линию мягко или же жестко. Но очень много думая о них и переживая, мы забываем о себе. Действительно теряем свою женственность, ту, что теплится в каждой из нас, не
загашенная пока.. И поверьте именно женственность считывают в нас мужчины, замечают ее, обнаруживают за боевыми раскрасками и брюками разных фасонов. Они ищут отличия. Ту разницу, которая существует между полами. Мужины не девочки и не должны, воспитываясь, становиться нами. Единственная возможность встретиться с мужчиной — быть женщиной. Других вариантов природа не предусмотрела.

Автор — Заманская Елена

Целимся правильно

Целимся правильно

Правила постановки цели

Есть такой замечательный фильм «Трасса 60», который показывает, насколько важно для человека правильно ставить перед собой цели. Фильм начинается с того, что человек стоит на дороге возле своего автомобиля и говорит по мобильному телефону. В этот момент в его авто врезается джин на велосипеде, и телефон падает на дорогу, где его благополучно переезжает грузовик. Мужчина в расстроенных чувствах начинает кричать, на что джин резонно задает вопрос: «Ты хотел бы, чтобы это не произошло?» — «Да, конечно!» — отвечает мужчина. Ситуация повторяется, только в этот раз телефон остается у мужчины в руках, во время разговора он поворачивается спиной к встречным авто, и в этот момент его сбивает грузовик. И джин произносит, на мой взгляд, мудрую фразу: «Некоторые и сами не знают, чего хотят».

Возможно, пример слишком утрирован, но, к сожалению, в жизни часто так и происходит, что люди ставят перед собой цели, не задумываясь о последствиях. Сколько известно случаев, когда человек желает получить много денег, а получая, спивается или разоряется. Или хочет занять определенную должность, а потом проваливает дело или с позором увольняется. Можно привести множество таких примеров. Поэтому первым и самым важным в постановке цели является ее суть.

Вторым важным шагом при постановке цели является ее четкая формулировка. В принципе, это является одним из главных различий между мечтой, желанием и целью. Если в двух словах выразить значение данных понятий, то мечта – это то, о чем человек имеет общее представление, желание – это то, что человек в данный момент хочет и цель – это то, к чему человек стремится. А стремиться можно только к вещам, имеющим определенные характеристики. И если вы знаете, к чему именно стремитесь, то сможете этого достичь. Это не так просто, но это возможно.

Третье правило — цели нужно писать в настоящем времени.

В книге «Виртуоз торговли» Джо Джерарди есть такой пример. Он говорит: «Я прихожу в бар, а в баре над стойкой надпись: «Завтра мы вам предоставим неограниченный кредит». Я подхожу к бармену и говорю: «Представьте себе: завтра все, кто сидят в зале, подойдут к вам за кредитом! Что вы им ответите?» Бармен отвечает: «Да ты знаешь, еще никто не приходил». – «Ну даже если я завтра один приду и попрошу НЕОГРАНИЧЕННЫЙ КРЕДИТ, как у вас написано, что вы мне ответите?» – «Ну что нам сегодня голову морочить, завтра придешь и поговорим!» Он приходит завтра к бармену: «Как насчет кредита?», – «Какого кредита?» – «У вас написано…», – «А что там написано?» – «Завтра мы вам предоставим неограниченный кредит». – «Так чего мы будем сегодня голову морочить, приходи завтра, и поговорим!»

Завтра – понятие абстрактное и имеет свойство не наступать, а существовать только в будущем. Вы живете в настоящем, поэтому менять тоже можете только в настоящем времени — сегодня.

Четвертое правило – позитивная формулировка цели.

То есть без частички «не». Помните известную поговорку: «Запретный плод сладок». Тоже происходит и с нашими целями. Запрещая себе что-либо, вы начинает искать способы нарушить данный запрет, придумывая оправдания данному поступку, или просто ищете варианты, при которых якобы его вовсе не нарушаете. Позитивная цель – это призыв к действию, которое должно приблизить к желаемому результату. Например, «я не буду тратить много денег» и «я буду тратить деньги экономно». Суть практически одна, но чувствуете разницу?! В первом случае можно найти тысячу оправданий: я не много денег потратил(а), это была необходимая трата и прочее. Во втором же вы фактически разрешаете тратить себе деньги, но в разумных количествах.

Пятое правило – детальное описание цели.

Чем более детально вы сможете описать цель, тем легче будет найти способы ее достижения, а также понять, действительно ли это то, чего действительно хотите. Если же вы не сможете сформулировать детально то, к чему стремитесь, как окружающие поймут это?!

Подход: от желаемого к действительному

Важным при постановке цели является подход к ее осуществлению.

Как-то умирает праведник и попадает в рай, его там встречают и говорят:

— Давай мы тебе покажем, как здесь все устроено. Смотри, на холме двухэтажный особняк. Такой мог бы быть у тебя на земле.

— Ух ты! – удивляется праведник. Идут они дальше.

— Смотри, возле дома гараж на две машины. Такой мог бы быть у тебя на земле.

— Ух ты! – удивляется праведник. Идут они дальше.

— Смотри, едет белый «Мерседес». Такой мог бы быть у тебя на земле.

— Ух ты! – удивляется праведник. – Господи, отчего ж ты мне его не дал??

— Ну ты ж заладил: «Запорожец», «Запорожец»…

Проблема многих людей состоит в том, что при постановке цели они действуют по принципу «от действительного к желаемому», а не наоборот. Т.е. ставят цели, исходя из тех ресурсов, которые имеют на данный момент. Происходит это примерно по такой схеме: у меня есть определенный ресурс (сумма денег, свободное время, помощники и т.п.), что я смогу получить, используя его? Размышления следующие: у меня есть ежемесячный доход 3 000 гривен, я могу позволить себе через 3 месяца купить компьютер, значит, моя цель на ближайшее будущее – новый компьютер. Возможно, вы его и купите, только вот цель будет ограничена вашими возможностями.

Рассмотрим следующий пример. Вы ставите перед собой цель приобрести автомобиль за 45 000 гривен, но при этом ваш доход составляет те же 3 000 гривен/месяц. Есть два варианта: первый – в течение нескольких лет собирать на авто деньги. И второй, на мой взгляд, более трудоемкий, но и более эффективный – поставить перед собой цель купить авто через год и подумать, что необходимо для достижения этой цели.

Для наглядного примера распишем алгоритм постановки данной цели (действия являются лишь примером и могут корректироваться в зависимости от приоритетов человека):

1. Постановка цели – покупка авто марки Х через 6 месяцев за 45 000 гривен. Причем важным является марка авто, конфигурация, цвет и прочие детали.

2. Определение того, что необходимо для ее достижения. Например, зарабатывать на 4 500 тысячи в месяц больше.

3. Как этого добиться. Как вариант, проанализировать, какие навыки и умения позволят получить такой доход.

4. Соответствовать выбранным критериям – пойти на курсы, прочитать необходимую литературу, совершенствовать процесс работы и др.

И еще один важный критерий постановки цели: она должна соответствовать вашим моральным ценностям и желаемому образу жизни. И тогда процесс ее достижения пройдет намного легче, а результат принесет ожидаемое удовлетворение!

Автор — Мороз Мария

Налаживание процесса управления корпоративными знаниями

Налаживание процесса управления корпоративными знаниями: психологические аспекты

В этой статье подробно описано  взаимодействие коуча с клиентами, которое касается налаживания и функционирования knowledge management  (КМ).  Анализируя суть понятий «управление знаниями» и «коучинг»,  автор  отвечает на основные вопросы, возникающие в ходе проектирования, создания и действия в компании КМ.

Пролонгированные проекты, а именно таковыми является  работа с knowledge management (КМ), дают возможность не просто участвовать в процессе управления знаниями, но и постоянно наблюдать закономерности «взаимодействия» компаний-заказчиков с собственными намерениями и динамику результатов этого процесса. И статья эта посвящена преимущественно тем сложностям при принятии решений о КМ, которые испытывают компании в ходе проектирования и функционирования системы КМ.

Оговоримся сначала, что я разделяю две господствующие точки зрения на само явление КМ. Первая – это формальное описание КМ, вторая – мнение специалистов о том, что КМ в отдельно взятой организации является абсолютно уникальным по целям и дизайну. То есть существует некая общая идея, отражающая мысль, что КМ – это организация и использование информации в целях достижения компанией поставленных перед нею задач, однако то, каким образом конкретная фирма будет «строить» КМ и затем его использовать – характеристика совершенно индивидуальная.*

Однако о чем я считаю важным сказать сразу же, потому что именно здесь находится один из главных «камней преткновения». Я не видела еще ни одной компании, которая была бы на 100% довольна своей системой КМ. Идеальный вариант, часто существующий в голове у заказчиков, подразумевает неограниченность финансового ресурса. На практике такого не встречалось ни разу. Поэтому выработка оптимальной модели КМ – это всегда четкое представление  (взвешивание) компании того, какую модель КМ она может получить за те деньги (и другие ресурсы), которые для этого могут быть выделены.

Предлагаю  параллельно рассмотреть те задачи, которые стоят перед компаниями, реализующими идею КМ, и  процесс коучинга – его роль и особенности диалога по обсуждаемому вопросу. Статья не претендует на полноту описаний всего явления, а отражает характер запросов к коучингу для создания и функционирования КМ, мой опыт и размышления по этому поводу.

Итак, вооружимся двумя точками отсчета: что такое КМ и что такое коучинг?

Суммируя точку зрения множества специалистов и практиков, воспользуемся следующей формулировкой: основным назначением “knowledge management” является эффективное накопление и применение знаний на предприятии для организации его деятельности. Основополагающие задачи КМ (описание приводится по статье Силкова С. В.):

  • Сохранение и передача профессионального опыта и знаний сотрудниками организации;
  • Интеграция работников в сообщества и выявление экспертного мнения;
  • Резкое сокращение времени на поиск информации;
  • Стандартизация и унификация процедур и технологий.

В свою очередь, коучинг – особый вид межличностной коммуникации, направленный на то, чтобы собеседник коуча успешно решал свои жизненно важные задачи, в данном случае относящиеся к КМ. Давайте договоримся, что «собеседником» в данной статье мы будем считать тех представителей компании, которые являются агентами влияния в процессе организации и функционирования процесса управления корпоративными знаниями. Итак, кто и для чего обращается к коучингу, задумав воспользоваться возможностями КМ?

Заказчиками запроса на создание КМ всегда являются те сотрудники организации, которые обладают реальной властью в компании. Потому что КМ – это системное явление, и для реализации замысла требуется стратегический подход мышления. (То есть эта идея должна, во-первых,  зародиться в чьей-то «стратегической» голове, и, во-вторых, у «идеолога» должны быть соответствующие возможности для реализации замысла. Понятно, что сочетанием таких условий практически всегда будет обладать высший управленческий эшелон компании.) Поэтому обсуждение КМ в моей практике – всегда взаимодействие с собственниками или топ-менеджерами компаний. А именно, с моделями мышления, надеждами и опасениями, характерами и установками этих людей.

И здесь мы подходим к ключевой характеристике любого запроса по КМ, впрочем, как и обычно в коучинге. Запрос всегда уникален, и работа с каждым отдельным заказчиком варьируется по содержанию, времени и моделям коммуникации, и адаптируется к его личности. А «проводниками» этой уникальности в КМ является персонал компании и, в частности, лицо, обращающееся к коучингу.**

Почему я на этом делаю упор? Коучинг, по сути, индивидуально «сшитая» услуга. Поэтому оставим в стороне экспертный подход, когда коуч по своим профессиональным компетенциям в состоянии посоветовать, КАКИМ должен быть КМ и КАК его «строить». Обратимся к модели коучинга как деятельности, направленной на активизацию ресурсов клиентов. Исходя из этого, задача коучинга при намерении компании-заказчика использовать КМ – это проектирование. А проект – это всегда уникальный продукт. Как и в любом проектировании, коуч способствует тому, что заказчик находит (или озвучивает) ответы на следующие вопросы:

  • Для чего компании КМ? (Здесь возникает сложность № 1.)
  • Каким образом решить задачу обеспечения знаниями бизнес-процессов компании? (Сложность № 2.)
  • Кто и как будет участвовать в КМ (создании и функционировании)? И какие ресурсы для этого потребуются? (Сложность № 3.)
  • Мониторинг и поддержание системы КМ. (Сложность № 4.)

Я не буду комментировать те стандартные действия, которые должны быть сделаны коучем для ответа на вышеуказанные вопросы. Они являются типовыми при любом проектировании. Давайте разберем те сложности в коучинге, которые были обозначены при попытках клиентов ответить на вопросы про «портрет» КМ. Их можно разделить на 2 категории – универсальные и индивидуальные («уникальные»). Универсальные – это те, зона которых обозначена выше. Чаще всего они связаны с недостаточным навыком планирования, целеполагания и организации деятельности. И «уникальные» — те, которые являются отражением личностей заказчиков – характера и мировоззрений.

Первая общая универсальная проблема — «сценарий» и «детали» КМ мало «прописаны». В описании сложности № 1 я обозначу общую причину этого явления при ответе на любые вопросы, требующие объемной информации. Вторая проблема – компания-заказчик или собеседник коуча мыслит из парадигмы «ухода от проблем», а не «достижения целей». Я остановлюсь на этой стратегии мышления при анализе 2 и 3 сложностей.

Вопрос «Для чего компании КМ?» и Сложность № 1

Из практики консультирования, да, скорее всего, из собственной жизни тоже каждый из нас знает, что одним из самых сложных вопросов для человека является «А чего ты хочешь?». Сложный и для человека как Личности, и компании как активно действующего субъекта, и для компании как Заказчика тренинговых-коучинговых-консультативных услуг.

Каким же образом коуч может способствовать «ясности сознания» клиента при планировании КМ?

Немного из практики. По моему опыту, компании подходят к управлению знаниями в основном по двум полярным стратегиям. Один вариант – это деятельность, которую можно назвать целевой. Второй – подход, который мне представляется воплощением скорее исследовательской парадигмы. То есть, проще говоря, посыл следующий – «Давайте попробуем собрать и организовать информацию и посмотрим, что получится». Конечно, компании не ставят задачу в таких формулировках. Но прямым или косвенным признаком этой стратегии является затруднения представителей компании-заказчика с ответами на вопросы о целевом контуре. То есть отсутствует выраженная словами связка между планируемым намерением и его результатами, направленными на достижение  целей компании. Скажу сразу, что второй путь, с моей точки зрения, тоже правомерен и заслуживает уважения (лучше «рисковать» и пробовать, чем не пробовать вообще), однако компания здесь платит скорее за ориентировку в реалиях управленческих подходов, нежели непосредственно за повышение уровня управляемости знаниями. Кстати, от грамотного коуча может зависеть возможность определения для компании той самой целевой картинки, на основании которой затем и будет проектироваться процесс управления корпоративными знаниями.

Далее я предлагаю рассматривать преимущественно первый вариант, так как только при наличии грамотно проработанного целевого контура правомерно говорить об управлении корпоративными знаниями.

Надо сказать, что две эти  наиболее часто используемые стратегии – отражение реальности нашего мышления. И вы можете сами ясно увидеть, каким будет сценарий организации деятельности при доминировании той или иной стратегии.

Что делать? При обеих стратегиях необходим тщательный анализ по любому инструменту целеполагания – SMART, «рамка цели», GROW и т.п. Я предпочитаю использовать «рамку цели», в которой желаемое будущее формируется на речевом и визуальном уровне. То есть мой собеседник определяет свою цель, рассказывая о ней и представляя образ будущего. Это дает нам максимальный объем информации, тогда как при использовании только слов мы прорабатываем цель на 15-20%. Есть несколько важных содержательных моментов в этом осмыслении – собственно, цель планируемого КМ (за формулировками «защита информации» и «уменьшение количества времени на обслуживание клиентов» последует создание совершенно различных планов), целевые группы потребителей информации, привязка целей КМ к стратегии компании, «физические» и «эмоциональные» критерии достижения целей. А также все те параметры, которым должна отвечать грамотно поставленная цель.

На что здесь можно опираться, так это на мотивацию Заказчика. Если Клиент приходит с готовым «хочу», — он будет честно «вкладываться» в процесс создания видения цели, даже если он по своей модели мышления реализует «исследовательский» способ организации деятельности. Как уже было сказано выше, чаще всего это достраивание навыка, которого не хватает клиенту. Что не всегда будет справедливо для следующих шагов, и об этом – ниже.

Вопрос «Каким образом решить задачу обеспечения знаниями бизнес-процессов компании?» и Сложность № 2

С какими «неожиданностями» приходится сталкиваться клиенту при обсуждении эффективно действующего КМ? Если не делать постоянно связки с практикой компании, инструменты могут оказаться «бесполезными». То есть процесс обращения за нужными знаниями должен быть четко и прозрачно привязан к бизнес-процессу – сотрудники должны знать, в какой момент решения КАКОЙ задачи к КАКОМУ ресурсу и КАК они могут обратиться. Как хозяйка на своей кухне знает, где находится нужная ей приправа, и в удобный (или нужный) для нее момент создания кулинарного шедевра просто протягивает руку к нужной полке. Так же и при реализации, например, проектной деятельности у сотрудника должен быть доступ к типовым решениям  в ситуациях, которые являются уже накопленным опытом компании.

И сейчас немного о возможных сложностях диалога по обсуждаемому поводу. Вообще-то, ниже описываемые реалии начинают происходить уже на этапе создания системы КМ, но в коучинге принципиально важно, чтобы они были обсуждены при проектировании. Почему? В отличие от этапа определения и детализации цели, которая до начала реализации воздействует на Личность заказчика только эмоционально, этап реализации задуманного впрямую сталкивает две динамики – характеров и процессов. Они не всегда совпадают.

Например, процесс создания КМ должен быть неоднократно промодерирован и обсужден со всеми заинтересованными людьми. То есть теми, кто является потребителями корпоративных знаний, «целевыми группами». Потому что именно эти сотрудники являются «заказчиками услуги» системы КМ, и они лучше всех могут сказать, «на какой полке должны быть приправы». И потребители эти – из разных категорий, потому что маркетологам нужны будут одни знания, структуре управления персоналом – другие, а генеральному директору, логистикам, производственникам и т.д… в общем, понятно, что анализ должен быть проведен весьма объемный. Процесс этот требует времени и, возможно, новой организации и форм деятельности. Это и является иногда для клиента неприятной неожиданностью. Чаще всего это становится дискомфортным «сюрпризом» для людей, хорошо ставящих цели и любящих импульсивную деятельность, «спринтеров», но «скучающих» при выполнении регулярных задач или предполагающих отсроченные по времени результаты. (А, как мы знаем, опыт любой системной реорганизации в компаниях занимает минимум полгода.)***

Отсутствие терпения в процессе налаживания – одна из проблем для динамичных характеров, а часто именно люди такого плана задумывают что-то новое. С чем коуч работает в данной ситуации? Необходима детализация плана, так как это дает «нетерпеливому уму» возможность реально соотнести намерения с временными и иными затратами (другая реальность такого мышления – это недооценка ресурсов при планировании). Если динамика процесса не совпадает с динамикой характера (например, придумать что-то интересное и увлечь людей – всегда пожалуйста, а вот последовательное выполнение задуманного – скука смертная), мы определяем те точки контроля разработки идеи,  которые мой клиент в обязательном порядке мониторит сам. И вторая важная задача — наличие грамотного «реализатора» (руководителя проектной группы), которого нужно или выбрать из персонала, или привлечь под решение задачи создания КМ.

Другой возможный путь – это определение той ценности, которой обладает задуманный план для Личности клиента. Например, если «запускатель проектов» ставит себе задачу расширить свои компетенции в роли «руководителя проектов», долгосрочный проект – как раз то, что ему нужно. И здесь важно, чтобы представление о грядущей деятельности было полным и соотнесено с характером. С установкой «Пятилетку за 3 дня», характерной для «запускателей», проекты обречены на сбои и изматывающее напряжение. В ходе коучинга необходимо добиться понимания клиента, если он планирует для себя нетипичную ранее деятельность, для чего ему это нужно и какую «цену» он готов за эту новизну платить. А насколько правильным оказался выбор, покажет только будущее.

Вопрос «Кто и как будет участвовать в КМ (создании и функционировании)? Какие ресурсы для этого потребуются?» и Сложность № 3

Здесь мы подходим как раз к условию, которое было обозначено в начале статьи – соотнесение целей КМ и ресурсов (любых), выделяемых на него. А также оптимизации этих ресурсов. Например, с одним из моих клиентов, с которым мы обсуждали специфику КМ для компании, предоставляющей интеллектуальные услуги, была разработана идея в приложении КМ, которая часто является прерогативой HR-структуры (в моей практике достаточно много таких примеров). Речь идет о внутренних семинарах, где лучший опыт компании передается «следующим поколениям» живыми носителями этого опыта. То есть помимо зафиксированных документально технологий, обучение персонала компании проходит также через систему наставничества. Мы можем увидеть, что здесь есть много параллелей с деятельностью правильно организованного HRM или операционного менеджмента. С моей точки зрения, не так важно, как будет называться система – КМ, корпоративная политика HRM или как-то еще, — важно, чтобы она способствовала реализации стратегии компании. Хотелось бы отметить, что компания задала определенные стандарты деятельности «передающим знания». Помимо опыта, для успешности передачи знаний сначала выбирались люди с «развивающими» коммуникативными моделями, а затем компания ввела обучение для опытных сотрудников навыкам наставничества и коучинга. И, что еще важно, функция наставничества как модель деятельности с хорошо заданными параметрами зафиксирована в описании должности. (Нерешенной пока задачей является создание адекватного «экзамена» для наставников или кандидатов на эту роль.) То есть вопрос об организации и функционировании КМ – это ревизия «хозяйства» компании. Проблема та же, что и при ответе на предыдущий вопрос – долго, рутинно, методично и «скучно». Рецепты – те же.

Есть еще один вопрос, который чаще всего возникает именно в месте проектирования – это защита корпоративной информации. Здесь коучу приходится сталкиваться как с вполне обоснованными размышлениями клиентов, так и с отсутствием баланса между реальными и мифическими «угрозами», представляемых клиентами. Это приводит к тому, что необоснованно ограничивается в первую очередь круг тех людей, которые должны принимать участие в разработке КМ (см. выше). Если это вопрос оценки рисков, то все решается нахождением баланса между целями и разумными мерами предосторожности, да и целесообразности. (Зачем, например, к информации, потребителем которой будет топ-менеджмент, привлекать линейных сотрудников?) Однако процесс создания и функционирования, безусловно, объемный. Поэтому основная проблема клиентов – это то, что привычно организованное мышление не справляется с валом входящих данных. Без проговаривания вполне обоснованных опасений мозг будет сопротивляться не до конца продуманному решению, что и вызывает сложность в его принятии. Мозг как бы «зависает» — и не «говорит», почему упорствует. Поэтому надо спросить. Сам процесс изложения информации клиентом коучу и грамотные вопросы помогают по-другому организовать информацию. Представьте себе, что вы ищете какую-то вещь в шкафу, где все вещи вперемешку, причем вы точно знаете, что она там есть. Примерно так мучается наше мышление, когда мы пытаемся во внутреннем диалоге найти какой-нибудь ответ («каких сотрудников вовлекать в процесс обсуждения»). А диалог с коучем – это «раскладывание кучи по полочкам».

Есть одна распространенная закономерность или общий ответ. Если организация не относится к строго иерархическим или по другим причинам ограничивающим информацию, в КМ должна быть вовлечена практически вся компания. (Не всегда, но часто справедливо: чем более формализована и/или «секретна» организация – тем меньше сотрудников включено в разработку процесса КМ. И наоборот.) Поэтому основной задачей заказчика на этот вопрос является определение той информации, потеря которой может угрожать жизненно важным процессам и успешности компании. Это ответы на вопросы (или их аналоги) – «Какая информация является ключевой в критически важных областях жизнедеятельности компании?».

Здесь, конечно, еще нужно обратить внимание на эмоциональную составляющую. Все, что нашим мозгом воспринимается как неявная угроза, заставляет человека диффузно тревожиться, энергия тревоги идет «внутрь» и разбалансирует систему – будь то человек или организация. На явную угрозу обычно быстро следует ответ действием. А на неявную – нет. И усилия уходят на «поддержание равновесия» — причем много, но это не очень заметно. Вроде и дискомфортно, но жить-то можно. Вот почему неявные страхи, тревоги и опасения без достаточного внимания к ним являются обессиливающими. Поэтому проговаривание вполне обоснованных опасений – это освобождение организма от задачи компенсирующего «поддержания равновесия». А высвобожденная таким образом энергия тут же передается сознанию, и принятие многих решений становится намного проще. Наверняка вы знаете по себе, как диалог с хорошим собеседником (не обязательно профессиональным) может «облегчить жизнь» и «открыть перспективы».

Еще один «сюрприз», который может поджидать клиентов – осознание, что их задумка это очень обязывающий и объемный проект, для успеха которого необходимо создание полноценной проектной группы. А это, соответственно, один из ресурсов, который необходимо выделить и организовать его жизнедеятельность. Процесс создания системы КМ будет идти в параллель с привычной жизнью компании, и эти два процесса важно уравновесить, то есть обеспечить экологичность. Задача для коуча – инструментальная, аналог вышеупомянутых тем обсуждения. Для гарантии успеха реализации замысла клиента важно отследить все те ограничивающие личностные характеристики, о которых я уже писала.

Вопрос «Мониторинг и подержание системы КМ» и Сложность № 4

По сути, касается уже этапа функционирования КМ. Здесь  основные задачи проектирования решены, следовательно, ограничивающие стратегии мышления клиентов не беспокоят. Да, надо сказать, что коучинг одновременно является еще и системой обучения on-line, то есть в ходе сессий мозг приобретает новые элементы мышления, которые клиент потом может использовать самостоятельно, часто неосознанно.

Яркой характеристикой этого этапа я бы назвала то, что созданная система КМ часто ставит перед клиентами новые задачи в организации жизни компании. Вот несколько примеров тем, которые мы часто обсуждаем с клиентами.

Для того, чтобы система КМ была «живой», ей требуется энергия личностей, поставляющих информацию и пользующихся ею. И здесь встает  вопрос на создание мотивации на сбор и шеринг информации сотрудниками. Безусловно, это вопрос правильно построенной системы мотивирования персонала. И если он возникает, практически всегда это сигнал о том, что в способах мотивирования данной компании есть что улучшать. Часто обсуждение этого вопроса приводит клиента к осознанию нового подхода в управлении персоналом. Для меня это прекрасный пример того, как любая реализованная идея, связанная с развитием, начинает стимулировать мышление клиента в направлении повышения эффективности компании.

Иногда приходится «побиться», чтобы клиент принял мысль о том, что поддержание процессов КМ, мониторинг и рефреш системы каждые полгода – это норма и плановое действие. При долгосрочном контракте на коучинг мониторинг осуществляется по двум контурам – «ответственный» за КМ в компании следит за процессом, а коуч при соответствующем контракте, в свою очередь напоминает «ответственному» о том, что пришло  время для запланированных ранее действий.

Вы можете видеть, что сложность № 4 гораздо меньше по объему, чем предыдущие три. Это отражает следующую закономерность – если предыдущие действия были выполнены грамотно и на них не пожалели времени, то реализация проекта носит характер технических задач. Если же предыдущие шаги были сделаны «наспех» или не привели к «ясности сознания» по поводу замысла, все потенциальные трудности перекочуют из планирования в реализацию, и с ними придется разбираться «по ходу», то есть урывками и часто при дефиците ресурсов.

И, пожалуй, последняя мысль, верность которой иногда осознается компаниями лишь в результате прожитого опыта, это то, что КМ – постоянно развивающаяся динамичная система, налаживание которой не закончится никогда.

Что хотелось бы сказать в заключение? С точки зрения коуча, я хочу обратить внимание клиентов на следующие ключевые моменты:

По отношению к любому значимому решению (а система КМ, безусловно, просто новая реальность или «рамка жизни» для компании) необходимо осознание во всех вышеупомянутых аспектах;

КМ как целенаправленная организация деятельности всего предприятия – целостный проект, который  с неизбежностью поменяет жизнь компании;

  • система КМ каждой компании – это уникальное явление, и к его созданию надо подходить как к поиску органа для пересадки, по принципу максимальной органичности. Аналогия, возможно, шокирующая, но «неприжившийся» орган – еще большая трагедия;
  • время, затраченное на тщательное целеполагание и планирование, даст вам дивиденды в будущем в виде четкости и простоты реализации задуманного замысла;
  • одна из ваших главных задач в ходе планирования – определить, какие сложности в реализации замысла могут быть спровоцированы недостаточными профессиональными навыками, а какие – вашими личностными характеристиками. Все корректируется, только способы различны;
  • люди – авторы идеи и люди, которые ее реализуют – часто совершенно разные «психологические портреты». Поэтому под определенную деятельность нужно подбирать правильный ресурс.

И последнее – найдите для себя причину («связку»), почему КМ вам интересен – не только профессионально, но и личностно. Ваша мотивация и успешность возрастут в разы. Я много раз имела возможность видеть, как осознание клиентом личностного значения профессионального замысла зажигало взгляд, придавало сил и меняло динамику событий.

*Одна из очень распространенных ошибок – это представление о том, что можно взять какой-либо образец без достаточной примерки к реалиям корпоративной культуры. Ну, это для тех, у кого денег много. Не всегда такой подход является самоцелью. Часто – просто результат недостаточной продуманности. Рецепт – прояснение и обсуждение целей КМ и постоянная апелляция к целесообразности каждого решения. Слава богу, последствия таких решений встречаются все реже.

** Почему мы говорим об уникальности запроса? Везде, где в «продукте» участвует человеческий фактор, мы должны помнить о «неповторимости» явлений. Например, выпущенные сковородки Tefal будут одинаковыми (как минимум, внешне), если они являются одними и теми же единицами модельного ряда. Но, например, вы не найдете полного сходства как ни в одной из компаний, предоставляющих, к примеру, IT-услуги, так и в различных подразделениях Estee Lauder, разбросанных по миру.

Так и КМ отдельно взятой компании, о чем говорилось выше, — это явление, которому вы не найдете полного аналога в других компаниях. Соответственно, структура запроса в коучинге по поводу КМ будет зависеть от:

  • людей, создавших компанию;
  • людей, в ней работающих;
  • людей, являющихся инициаторами КМ.

То есть все эти люди (или их имена) будут отражать определенные реалии корпоративной культуры, и от этого будет зависеть «портрет» корпоративного КМ.

***Чем дальше компания в корпоративных нормах от моделей обсуждения, тем сложнее сделать процесс совместным. Да и всегда ли надо? Хотелось бы обратить внимание читателей на некий общий принцип коучинга. Мой опыт в этой деятельности говорит о том, что Личность (в данном случае, клиента) все равно принимает то решение, которое ей кажется более «правильным» (если быть точнее, органичным индивидуальным характеристикам), а не то, о котором говорит. И правильно. Задача коуча здесь чаще всего – помочь осознать собственные мотивы и предпочтения. Они не всегда должны быть подвергнуты корректировке, если Заказчиком коучинга является собственник бизнеса или лицо, наделенное стратегическими полномочиями. (Я не рассматриваю сейчас инструментальную задачу коучинга, когда в условиях недостаточного навыка нужно просто пройти все шаги, например, планирования.) Гораздо важнее «уравновесить» реалии корпоративной культуры, задачи КМ и реалии личности (-ей) компании-Заказчика. То, что декларируется, не всегда реально желаемо. (Например, запрос на «делегирование» часто связан со скрытой тоской по отдыху, а вовсе не со стремлением правильно распределить полномочия. А психологическая проблема гиперконтроля руководителя без ее проработки вообще может свести на «нет» любые намерения о делегировании полномочий и ответственности.)

По отношению к КМ, бессмысленно пытаться сразу построить «открытую» систему, если до этого деятельность базировалась на достаточно «секретной» модели. Надо создать условия диалога, в которых Клиент сможет осознать, какие причины заставляли «ограничивать» информацию, и какова безопасная степень ее раскрытия в будущем. Вопрос «открытости» может касаться как содержания информации, так и моделей взаимодействия внутри компании. Тогда коуч и, самое главное, компания-Заказчик могут быть уверены в том, что явное или неявное сопротивление по отношению к нововведениям (при новизне событий всегда же немного «перехватывает дыхание», правда?) будет сведено к минимуму.

Автор — Ковалева Ольга

Где скрывается везение…

Где скрывается везение…

Большинство людей вне зависимости от их образа жизни, достатка и положения в обществе любят заниматься одним и тем же – делить людей на различные категории: хороших и плохих, добрых и злых, счастливых и несчастных, богатых и бедных, а также на везучих и неудачников. Это занятие непосредственно связано с желанием людей давать свою субъективную оценку всему, что их окружает. И очень часто такие оценки значительно отличаются друг от друга. Давайте попробуем разобраться, что движет людьми, дающим негативные оценки происходящему с ними и считающих других людей «счастливчиками».

Каждый человек при рождении похож по знаниям и умениям на чистый лист бумаги,  на котором ничего нет, но можно создать все, что угодно, из которого можно сделать шедевр, а можно просто использовать для черновика.

У детей нет внутренних установок, которые ограничивают их возможности, они не знают, могут или нет, они все пробуют. Но с возрастом, с приобретенным опытом неудач они начинают возводить преграды, которые ограничивают их способности. Довольно часто можно услышать от человека, что он не способен на тот или иной поступок, не сможет сделать то или иное действие. Но не каждый сможет при этом сослаться на свои неудачные попытки или действия. И тут напрашивается вопрос: как можно не уметь делать то, что никогда не пробовал делать. Практически каждый в своей жизни в первый раз пробовал ходить, говорить, сдавать экзамен, устраивался на новую работу, ездил на автомобиле. Если исходить из данной логики, то можно даже не начинать ничего из этого делать, все равно не получится.

И все же, что мешает многим осуществить «неполучаемые» действия. Для того чтобы узнать получиться или не получиться что-то сделать, в первую очередь надо это сделать. Ведь оценить можно только результат, а гадания лучше оставить профессионалам – гадалкам. Не попробовав, например, читать, вряд ли кто-нибудь научился бы этому. Но никого мысли о том, что он не умеет или не получится, не остановили. Иначе можно только представить, насколько некомфортно было бы жить.

Но многие с завидным упорством пытаются убедить себя и окружающих, что они не могут или у них не получится, т.е. сознательно или иногда бессознательно лишают себя возможностей, оправдывая себя неумением или незнанием. Зачем им это нужно? Ответ может быть следующим: для того, чтобы чему-то научиться, необходимо приложить определенные усилия. А этого не всегда хочется. Фактически нашим неумением управляет обычная лень.

Каждый человек обладает уникальным набором качеств и способностей, но они могут остаться невостребованными, если их не изучить и не использовать. Можно следовать вышеописанным действиям и оставаться человеком, неудовлетворенным  собой и обвиняющим всех вокруг в своих неудачах, а можно приложить немного усилий и стать личностью, неповторимой и «везучей». И для этого вовсе необязательно тяжело трудиться, а наоборот, достаточно пойти по пути наименьшего сопротивления. В своей жизни у всех есть вещи, которые получаются легко и приносят удовольствие. Мы же не выбираем хобби и увлечения, которые даются с трудом, не получается ловить рыбу – не ловим, не получается рисовать – не рисуем. Однако такие простые и понятные истины мы не переносим на профессиональную сферу нашей жизни. Начинаем заниматься всем, чем угодно, только не тем, что нам понятно и интересно. Возможно, такие занятия не будут настолько высокооплачиваемыми, как пользующиеся спросом, но они принесут удовольствие. И не только. Думаю, многие согласятся с тем, что любимое дело выполняется более качественно, изучается каждая деталь. Намного легче стать специалистом в том, что приносит удовольствие.

Конечно, не все так легко. Главное — правильно оценить свои способности, понять, что получается и не получается (из уже испробованного), узнать, что необходимо для совершенствования и развития данных способностей и где их можно применить.

Часто мешают самореализации внутренние установки. Изначально многие уверены, что не смогут, и мало кто думает, что сможет. Как написано в книге Р.Шармы «Монах, который продал свой Феррари», человеческий мозг в одно мгновение способен удерживать только одну мысль, поэтому если появляется негативная мысль, ее тут же нужно заменить позитивной. Т.е. при попытке заняться незнакомым делом, важно заменить мысли о невозможности на мысли о том, что все получится. Тогда мы начнем задумываться, какие качества, умения и ресурсы нам необходимы для осуществления задуманного, что изначально мешает сделать неуверенность в своих силах.

И напоследок, важно верить в себя и свои силы, тогда точно всё везение будет сопровождать по жизни!

Автор — Мороз Мария

Ткаченко Константин

Константин ТкаченкоТкаченко Константин

Окончил Владивостокский Государственный Медицинский Университет по специальности «Клиническая психология».

Психолог в Краевой клинической психиатрической больнице г.Владивостока

Телефон: 8 -(914)-790-24-24
e-mail: mkortez@yandex.ru

Статьи

1. Мечтать полезно

Мечтать полезно

Мечтать полезно

— Алиса: Скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Чеширский Кот: А куда ты хочешь попасть?
— Алиса: Мне все равно…
— Чеширский Кот: Тогда все равно, куда и идти.
— Алиса: … только бы придти куда-нибудь
— Чеширский Кот: Куда-нибудь ты обязательно попадешь, нужно только достаточно долго  идти.

Давайте поговорим о мечтах. Когда мечтают дети, взрослые смотрят на это с нисхождением и умилением. Говорят: — О! на что замахнулся! Подросткам говорят, чтобы они оставили свои детские мечты, т.к. они всё равно не сбудутся. Если спросить взрослых, большинство ни о чём не мечтает, либо о том, чтобы выжить и мечтают: дотянуть до зарплаты, получить премию, найти работы доходом выше на 1000 рублей. И большинство получают именно то, о чём мечтают – они всю жизнь выживают.

Есть люди «живущие одним днём». Ну что я могу сказать. Есть такой принцип «швабры». Если попытаться удержать её в вертикальном положении на пальцах, всегда надо смотреть на верхний конец. Если же смотреть чуть выше своей руки или на руку, получите шваброй полбу. Нельзя её удержать таким способом!. Тех, кто живёт сегодняшним днём, жизнь регулярно стучит полбу. Со временем набивается мозоль и становится не так больно.

Одна девушка мне сказала, что в России вся страна мечтателей. Они мечтают, но так ничего и не добиваются. Естественно! Приходя домой, они садятся на диван, включают телевизор и начинают фантазировать. Мечта, которая не подталкивает к действию как кнут и пряник, не является Мечтой! Это фантазия – фантом. Убаюкивающий призрак.

Давайте обратимся к биографиям успешных людей, добившихся благополучия. Финансового и не только. Что же мы там обнаруживаем? У всех успешных людей была Мечта. Большая, фантастическая, казавшейся другим недостижимой.

Генри Форд мечтал сделать автомобиль дешёвым и качественным. Хотел, чтобы каждый мог его себе позволить. В то время немногие зажиточные фермеры имели громоздкие и тяжёлые паровые машины. Большинство же передвигались на лошадях. Каждый уважающий себя специалист знал, что у бензинового двигателя нет будущего: он слишком шумный и ненадёжный. Когда же был налажен серийный выпуск и дело начало приносить прибыль, Форду советовали поднять цены. Так он смог бы зарабатывать больше. Он же не слушал специалистов. Его Мечта был сделать дешёвый автомобиль. Для этого он искал способы производить более качественные и дешёвые запчасти. При возникновении новых идей, Форду говорили: — Это сделать невозможно. А он мечтал и делал. Так появился первый конвейер. Производство росло с каждым годом и не останавливалось даже во времена великой депрессии. Вся Америка 20х годов ездила на машинах марки Форд. Это Мечта!

Дж.Пембертон и Эд.Холленд основали компанию Coca-Cola. У них тоже была Мечта. Они хотели, чтобы их напиток попробовал хотя бы один раз каждый житель земли. Идея не просто фантастическая, а безумная. Сейчас колу пьют даже в самых отдалённых уголках.

Христофор Колуб хотел доплыть до Индии. Не побоялся даже свалиться за край земли или быть съеденным морским змеем. Да, он не достиг поставленной им цели. Не доплыл до Индии. Но в Англии были сотни моряков, которые даже не пытались. Теперь их имён не знает никто. У этих моряков не было Мечты.

Поэтому мечтайте. Стройте грандиозные планы и беритесь за их выполнение. О технологиях построения целей и формировании своих желаний в Мечты я расскажу в следующей статье. Объясню как заставить Мечту помогать и давать силы для её выполнения.

Удачи Вам!

Автор — Ткаченко Константин

Механизм создания паники

Механизм создания паники

Цитата: «Слушай, может со мной что не так?!! Мне кажется, что все в целом неплохо, а масса людей вокруг пытаются убедить меня в обратном и говорят, что я не вижу, насколько реально опасна ситуация».

Замечу, что говорил мне это вполне устойчивый и успешный Директор компании (и как личность, да и бизнес его в настоящее время продолжает работать без особых изменений, что, согласитесь, в данной ситуации показатель). Жалуясь на то, что состояние «уже сбилось», и через неделю вовлеченности в такие разговоры (приходится по работе) практически «впал в депрессию»…

Как и почему это работает? Как вполне нейтрально и даже позитивно настроенный человек начинает сначала незаметно для себя, а потом и практически бесконтрольно паниковать? Примерно следующим образом.

Механизм достался нам в наследство от братьев наших меньших. Это про биохимию.

Что происходит с нашим мозгом, когда меняются условия жизни? Активизируется ориентировочный рефлекс, что связано со всем известным скачком адреналина. Вот что нам про это пишут в Википедии: «Адреналин участвует в реализации реакций типа «бей или беги», его секреция резко повышается при стрессовых состояниях, пограничных ситуациях, ощущении опасности, при тревоге, страхе, при травмах, ожогах и шоковых состояниях». А также «адреналин … вызывает психическую мобилизацию, реакцию ориентировки и ощущение тревоги, беспокойства или напряжения, генерируется при пограничных ситуациях.»

Таким образом, с одной стороны получаем мобилизацию организма. Надо же срочно принять решение, чтобы выжить (отскочить от несущейся от тебя машины), добиться успеха (выиграть тендер), не остаться голодным и т.п. (Заметьте, речь и про «спасение», и про «успех». А механизм один и тот же.)

Только скачок адреналина при нормальном течении жизни длится несколько минут. (Вспомнили? Такое состояние еще часто называют «предстартовой лихорадкой».) Потом с началом активности мобилизованная энергия получает вектор приложения. А теперь представьте, что вы на этой «адреналиновой игле» сидите все время, что пытаетесь определиться со своим будущим, в течении всего кризиса (а уже сейчас это месяцы). Понятно, почему без явных причин могут возникать «истощения» – и физические, и психоэмоциональные. «Неуверенность в завтрашнем дне», «сам(а) не пойму, что со мной такое», «что-то мне тяжело (пасмурно, тоскливо)», «плохое настроение, не пойму отчего» – фразы-маркеры такого состояния… То есть сильный стресс организм может испытывать не только при больших нагрузках, но и при внешне малой активности, когда она является следствием неопределенности.

Поэтому другой эффект от постоянной «адреналиновой подкачки», не приводящей к действию – диффузная тревога (те самые «размытые» напряжение и беспокойство).

Дальше – больше.

«Непонятно, что со мной происходит», – и ориентировочный рефлекс выбирает «зону неопределенности», ту, которая нашему мозгу представляется «неизвестной». То есть совершенно справедливо фокусируется на процессах В НАС – на ОТСУТСТВИИ ответа на ситуацию. Очевидна «подмена»? Кризис – «снаружи», а реакция – внутри, на ней-то мозг и «зависает». И «висит» все время, пока не будет принято целенаправленное решение – о жизни, действии, плане и т.д. И мы получаем второй эффект – уже психологический.

В нормальном состоянии человеческий мозг легко переключается из «сегодня» в «завтра» или «вчера» и наоборот. А застревание внимания на чем-либо – предмете, переживании, событии – приводит к «суженности зрения» и обрывает восприятие временных связей, время “сжимается” до того, на чем застряло внимание. Медики про такое – например, при травмах – пишут: «фиксация на состоянии».

Вспомним – «счастливые часов не наблюдают». Тот же феномен с печальным оттенком – вдовы, ждущие мужей с войны десятки лет. Сейчас – «погружение» в приход обещанных ужасов (пустых магазинных полок, повальной безработицы, снижения зарплат и т.д) И наверняка, что часть этого станет правдой – когда-то. Или не станет. Но до этого НЕСКОЛЬКО месяцев будет генерироваться ситуация страха. И вот на ней-то и «застрянет» наш мозг (и поведение), если этому не сопротивляться.

Мы в кризисных ситуациях подвержены общему закону, биохимия одинакова. Повторюсь, диффузная тревога и «суженность зрения» – это ДВА закономерных процесса, обусловленных логикой выживания, которые происходят с любым живым организмом. Выбор не в том, попадать или не попадать в эти процессы – «Это, сынок, наша родина!», как сказано в одном анекдоте. Выбор – в реакции на них. (Если вы тоже чувствуете «опасность», просто попробуйте для понимания, как это работает, вспомнить успешные моменты своей жизни – и отследите, как будет меняться при этом ваше состояние.)

А мы ведь еще только подошли к механизму «массового заражения». Но здесь уже проще, главное – навести «правильный» транс, а вышеописанные процессы безотказно обеспечат масштабирование ожидания «конца света».

Я опишу 2 фактора: эффект «заражения» и привычку человеческого мозга мыслить полярными категориями.

Посмотрите любую работу по психологии масс – там эффекты заражения прекрасно описаны. “Взрослый” мозг в этой ситуации, конечно, «отдыхает». Я была свидетелем (да и участником) ситуации, когда 29 декабря 1999 г. после 10-дневного снегопада в Приэльбрусье на поляну горы Чегет сходила лавина. Был первый солнечный день после долгого сидения взаперти, канатки не работали, и застоявшиеся от вынужденного простоя люди вовсю веселились на выкате горы… В общем, в какой-то момент вполне далеко от нас оторвалась огромная куча снега. Однако воздушная волна от нее могла дойти до поляны, и начальник канатной дороги, увидев ход этой массы, закричал всем нам: «Уходите!!! Лавина!!!», вполне определенно показывая рукой безопасное направление. И знаете, куда ломанулась основная масса? В гостиницу «Чегет», которая стоит под 90 градусов от «спасительного» направления и находилась в тот момент точно по ходу лавины. Хорошо, что ее масса докатилась только снежной пылью… Я помню и момент всеобщей паники, которая обрушивается на тебя, и свою вовлеченность в этот «боковой» забег… Нам с друзьями повезло, что мы стояли практически выше всех на выкате и основной «поток» просто нас не захватил – сообразили, что надо наверх подниматься, да и мощи толпы сопротивляться не пришлось. Но как в этот момент меняется сознание, точнее, исчезает, я в полной мере тогда прочувствовала на себе.

Что является следствием «распространения» кризисного состояния отдельных людей в «атмосферу»? Вирус дрожи неопределенности подхватывается другими людьми, особенно если они уже подготовлены соответствующими прогнозами. Вспомните, несколько месяцев говорили – будет кризис, будет! А он все не начинался!!! Конечно, тут с облегчением выдохнешь, когда он наконец пришел – хоть какая-то определенность! Ура!!! Теперь будем ждать обещанной страшной зимы-весны…

Теперь про полярность мозга. Вспомним нашего Директора, с истории которого начинался пост. Отметим особо, что он достаточно устойчиво себя чувствует. Однако после недели «кризисных разговоров» уже начинает думать, что с ним «что-то не так». Что произошло? Мозг наш, сталкиваясь с любым новым явлением, сверяет его с уже имеющейся картинкой мира, и либо соглашается с этим новым, либо нет. Представьте, что вы собираетесь купить машину (тем более в прогнозах – снижение цен :)). Конкретная машина, которую вы обсуждаете с продавцом, красного цвета. Тут подходит группа товарищей – лучше, если их будет много. И они начинают увлеченно обсуждать, как изумительны оттенки зеленого. Или говорить, что курица – кивая на машину – исключительно удалась. У вашего мозга есть выбор – либо решить, что машина все-таки красная, либо прислушаться к «другой реальности». Мозгу НУЖНО определиться, «какого цвета машина», чтобы ориентировочный рефлекс успокоился.

Вариантов в этой ситуации, по большому счету, два (вспомним про полярность мозга): «Господи, что за психи?» (и эта мысль является спасительной) или спросить себя: «А не дурак ли я?»

Шансов, что будет задан второй вопрос, тем больше, чем больше факторов неопределенности внутри и вокруг нас. То есть если мы сами не до конца уверены, что «машина красная», информация о том, что «на самом деле она зеленая», может погрузить нас в транс – а это прекрасные условия для «ментального заражения».

И с кризисом – то же самое. Условием для возникновения внутреннего сбоя (как следствия внешнего) может стать лишь признанность кризиса самим собой, подчиненность сознания «кризисному» мифу.

Что можно противопоставить «сеансу массового гипноза»? Как «не признать» кризис, а точнее – сохранить собственную устойчивость и использовать те шансы, которые «занавешены» кризисными угрозами? Прошу понять меня правильно – я здесь не про шапкозакидательство и закрывание глаза на риски. Я не хочу создавать ложного впечатления, что все просто. Просто – поверь, что кризиса нет, и он осыплет тебя золотым дождем… Нет. Хорошая установка не гарантия желаемого будущего, а лишь один из обязательных элементов успеха (победы, счастья, достижения – выберите по желанию).

Я постаралась так тщательно описать реальные условия ситуации, чтобы при анализе «кризисных» инструментов было ясно, как они отвечают именно на эти реальные угрозы, а не на производную от них «денег не будет».

И вот о чем будет в следующих постах:

По большому счету, есть только две возможности компенсации ситуации – благоприятные внешние и благоприятные внутренние условия. На первые будем, как минимум, надеяться (а лучше – делать то, что поменяет их лучшую сторону в близкой или отдаленной перспективе). Но я бы не стала на них уповать – 1) ничего хорошего, сами знаете, не обещают; 2) при плохих внутренних условиях есть шанс хорошие изменения не сразу заметить – тоже сказывается инерция мозга. Так, например, было после августа 1998 г., когда «впавшие в спячку» организации лишь к апрелю 1999 г. задумались о продолжении жизни, отстав на полгода от тех, кто переориентировался в новых условиях уже осенью 98-го.

Так что займемся «хорошей формой» себя.

Вместо послесловия:

Меня тут во вторник несколько человек  пытались убедить, что «сегодня – среда» – сговорились, наверное После второго я пошла смотреть дату на телефоне, а заодно залезла в Интернет ее уточнить не без мысли, что и там может быть ошибка…

Автор — Ковалева Ольга

Ковалева Ольга

Ольга КовалёваКовалева Ольга Евгеньевна – тренер-консультант в области менеджмента и личностного развития, коуч, гештальт-терапевт

Контакты

Телефон: 8-926-226-40-82

E-mail: olekolon@gmail.com

Сайт: http://opportunityfromcrisis.wordpress.com

Статьи в нашем журнале

1. Механизм создания паники

2. Налаживание процесса управления корпоративными знаниями

3. Мама, папа, я…

Образование и сертификаты

  • Санкт-Петербургский Государственный Университет, факультет психологии, специализация «Психологическое обеспечение менеджмента и профессиональной деятельности»
  • Ericson University Int., программа подготовки бизнес-коучей
  • МГИ, программа «Применение гештальт-подхода в консультировании»

Профессиональные достижения

  • Авторская модель коучинга
  • Разработка и реализация проекта профессионального и личностного развития топ-менеджеров в течении 10 лет
  • Создание авторского метода прохождения личностных и организационных кризисов

Область профессиональных интересов

  • кризис-менеджмент – организации и личности
  • тренинги по стратегическому развитию компаний
  • бизнес-коучинг, лайф-коучинг

«Кризисная» практика

  • антикризисные проекты в организациях, начиная с 1998 г;
  • исследование взаимосвязей между личностными кризисами топов (владельцев бизнеса и наемных) и организационными кризисами;
  • создание авторской технологии по разрешению кризисов;
  • участие в проекте «За пределами МВА — первая выставка российского авангарда в консалтинге», глава в сборнике авторских методов «Резонанс личностных и организационных кризисов: стратегии проживания и преодоления»;
  • доклады на международных практических конференциях на эту же тему.